魏益平

摘 要：隨著時(shí)代的發(fā)展，社會(huì)分工愈加精細(xì)，筆者所在的公司——杭州精信電子科技有限公司，是一家專門為科技型水表設(shè)計(jì)精細(xì)構(gòu)件的企業(yè)。然而，在過去長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，精信并未形成自己的績效管理評(píng)價(jià)體系和辦法。本篇志在建立為精信乃至與其同類的針對(duì)專門性產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售的小型科技企業(yè)所量身定制的切實(shí)可行的績效管理辦法。

關(guān)鍵詞：科技型企業(yè)；績效管理；研究

一、常規(guī)績效管理辦法介紹

（一）績效評(píng)價(jià)概述

1.績效評(píng)價(jià)的含義

績效評(píng)價(jià)，是指某企業(yè)系統(tǒng)地運(yùn)用的科學(xué)的工具和方法，對(duì)年度、季度或月度時(shí)間內(nèi)企業(yè)運(yùn)營成績進(jìn)行綜合性評(píng)判的監(jiān)管方法。詳細(xì)來說，績效評(píng)價(jià)是指發(fā)起評(píng)價(jià)的主體通過統(tǒng)計(jì)等數(shù)學(xué)方法，采用特定的指標(biāo)體系與確定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在一定期間內(nèi)對(duì)需要評(píng)價(jià)的客體在按照一定程序定量或定性分析地做出客觀而不失公允的綜合性評(píng)價(jià)。[1]

績效評(píng)價(jià)的終極目標(biāo)為提升企業(yè)的管理質(zhì)量、水平和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力?？冃гu(píng)價(jià)在于尋找差距，將每一項(xiàng)差距進(jìn)行解析，試圖找到造成差距的原因，并提出可能的改進(jìn)方案。而后，評(píng)價(jià)主體應(yīng)仔細(xì)權(quán)衡、對(duì)比所得各方案的可行性，以期能在往后階段加以修正和執(zhí)行。是故，績效評(píng)價(jià)在乎過去，也著眼未來，致力于為企業(yè)下一個(gè)節(jié)點(diǎn)的績效評(píng)價(jià)提供更燦爛的明天。

績效管理，尤指企業(yè)、分公司/部門、員工三級(jí)之間就定怎樣的目標(biāo)、怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，企業(yè)輔助、激勵(lì)員工取得優(yōu)秀績效，員工反過來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理過程，其重要依據(jù)為績效評(píng)價(jià)，其重要手段為激勵(lì)管理。[2]而績效評(píng)價(jià)則是績效管理的核心。如果績效評(píng)價(jià)的結(jié)果得不到合理、有效的解析和運(yùn)用，將嚴(yán)重影響績效評(píng)價(jià)的效果，使之失去原有的意義。

2.績效評(píng)價(jià)的作用

績效評(píng)價(jià)橫跨個(gè)人、部門、企業(yè)三個(gè)層面，三個(gè)層面相互之間彼此決定、彼此制約。

一般而言，績效評(píng)價(jià)可以自外部和內(nèi)部兩個(gè)視角展開。外部視角即財(cái)務(wù)視角，其使用者包括上下游供應(yīng)鏈商人、外部股東等其他一些并非企業(yè)內(nèi)部的利益相關(guān)者。內(nèi)部視角即管理者視角，由董事、經(jīng)理等管理人員使用和參考。本篇的績效評(píng)價(jià)問題主要從管理視角從企業(yè)整體層面進(jìn)行闡述。

企業(yè)績效評(píng)價(jià)有著數(shù)項(xiàng)功能，其中包括：（1）價(jià)值判斷，作為企業(yè)績效評(píng)價(jià)過程的基礎(chǔ)作用和關(guān)鍵概念，通過記錄和計(jì)算當(dāng)前各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際值，再與目標(biāo)值、企業(yè)內(nèi)部歷史水平、行業(yè)先進(jìn)水平或平均水平等指標(biāo)作比較，從而對(duì)評(píng)價(jià)客體企業(yè)的盈利、償債、資產(chǎn)營運(yùn)、發(fā)展和綜合競爭能力做出綜合、交叉的判斷；（2）預(yù)測功能，即其有助于相關(guān)者了解企業(yè)過去和當(dāng)前的經(jīng)營情況，以預(yù)測和判斷企業(yè)的未來的發(fā)展趨勢；（3）戰(zhàn)略傳達(dá)和管理功能，即企業(yè)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)其愿景目標(biāo)和長期發(fā)展戰(zhàn)略所必需的近期、具體的經(jīng)營戰(zhàn)略；（4）行為導(dǎo)向，企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系能根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的指標(biāo)以使得行為主題能明確應(yīng)采取的行為和應(yīng)完成的任務(wù)。

3.績效計(jì)劃的制定

一個(gè)企業(yè)若需從無到有地展開績效評(píng)價(jià)，應(yīng)按照績效評(píng)價(jià)計(jì)劃的制定、執(zhí)行、實(shí)施和編制報(bào)告四步進(jìn)行。其中最基礎(chǔ)的自然是績效計(jì)劃的制定。

為制定績效計(jì)劃，我們首先得明確所采用的指標(biāo)體系。首先，由于財(cái)務(wù)指標(biāo)容易被操縱、面向過去而不是將來、易引起短視行為、不利于揭示出經(jīng)營本質(zhì)問題的缺點(diǎn)，本篇采用更能反映未來狀況的非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為主要指標(biāo)使用。其次，本篇將更多地采用定量而非定性指標(biāo)進(jìn)行具體計(jì)算、解析。第三，本篇同時(shí)將采用絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo)，以兩相交叉、結(jié)合的手段評(píng)價(jià)績效。最后，我們將主觀能動(dòng)地憑借調(diào)整修正項(xiàng)來更佳地表征評(píng)價(jià)結(jié)果。

為確定指標(biāo)權(quán)重，筆者擬采用“層次分析法”對(duì)問題進(jìn)行分析，即將若干個(gè)擬采納的績效指標(biāo)按上下進(jìn)行重要性比較、賦值，再以所得的判斷方陣的特征向量作為權(quán)重向量使用的方法。

關(guān)于績效目標(biāo)值，我公司由于缺乏相應(yīng)歷史經(jīng)驗(yàn)，且研發(fā)水表的企業(yè)也是少之又少，意味著外部標(biāo)準(zhǔn)同樣缺失。是以，筆者建議采納預(yù)算指標(biāo)，即通過預(yù)算來反推績效目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的方法進(jìn)行計(jì)算。

在一般評(píng)價(jià)性問題計(jì)分的案例中，功效系數(shù)法無疑是最優(yōu)解，其詳細(xì)信息見后文。

而對(duì)于單項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)分方法，簡單地，如為定量工作，采用比率法，即

績效評(píng)價(jià)周期采月度，與工資發(fā)放周期保持一致，以更多地達(dá)到激勵(lì)員工的目的。

（二）績效評(píng)價(jià)方法

1.關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）

關(guān)鍵績效指標(biāo)法，或稱為KPI法，其誕生的理念在于將公司的運(yùn)營活動(dòng)與總體戰(zhàn)略目標(biāo)之間產(chǎn)生強(qiáng)有力的聯(lián)系，并據(jù)此進(jìn)行績效評(píng)價(jià)與管理。KPI方法的目的在于，保證全公司在一定周期內(nèi)的大多精力都著眼于戰(zhàn)略目標(biāo)。為實(shí)行KPI法，其指標(biāo)只需挑選與主要目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)的幾項(xiàng)，再對(duì)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)息息相關(guān)的部門、人員進(jìn)行考察即可。

KPI法一般采納的指標(biāo)類型有：成果類的經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率、自由現(xiàn)金流量、息稅前利潤、凈資產(chǎn)收益率，或是原因類的產(chǎn)銷量、滿意度和單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本。一般應(yīng)選取含義明確、可度量、與戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)的指標(biāo)，不宜超過10個(gè)，否則極易出現(xiàn)較大的相關(guān)性。

未體現(xiàn)主要戰(zhàn)略的重要性，可以對(duì)尤為重要以至于左右企業(yè)總體走向的指標(biāo)可設(shè)立“若不能達(dá)到要求則績效分無效的”決絕制度。KPI法的缺點(diǎn)在于失穩(wěn)的設(shè)計(jì)可能會(huì)引向管理層面的失敗和整體導(dǎo)向的謬誤。

2.經(jīng)濟(jì)增加值法（EVA）

經(jīng)濟(jì)增加值法，又稱EVA法。所謂經(jīng)濟(jì)增加值即公司的剩余收益。其優(yōu)點(diǎn)在于，對(duì)所有資本進(jìn)行了充分考慮，能更確切地表征價(jià)值創(chuàng)造能力，助力了企業(yè)法人、經(jīng)營者、員工三方面利益的統(tǒng)一，利于激勵(lì)員工創(chuàng)造更多價(jià)值，引導(dǎo)企業(yè)更為注重長期價(jià)值的創(chuàng)造；其缺點(diǎn)在于其著眼較為短期，且主要基于財(cái)務(wù)指標(biāo)，相對(duì)泛泛，容易摻假。

經(jīng)濟(jì)增加值可選取的指標(biāo)有平均資本占用、加權(quán)平均資本的成本、稅后凈營業(yè)利潤，公式為：

3.平衡記分卡

平衡記分卡與KPI法類似，都以企業(yè)戰(zhàn)略作為基石，但它會(huì)從財(cái)務(wù)、客戶、企業(yè)內(nèi)部情況、員工四個(gè)維度，較為具體、更為平衡、趨于完整地逐步解析了總體目標(biāo)，并據(jù)此展開績效管理?；谄鋮f(xié)調(diào)一致、全面完整、可促進(jìn)企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展的優(yōu)點(diǎn)，本篇選擇它作為績效考核體系的基石。

二、案例分析：績效管理辦法設(shè)計(jì)

（一）單位實(shí)際情況介紹

杭州精信電子科技有限公司，乃是杭州市水表有限公司的伴生公司，其存在的價(jià)值在于為水表內(nèi)部提供更精細(xì)的機(jī)械結(jié)構(gòu)和更前沿的技術(shù)，是一家生產(chǎn)銷售高度專業(yè)對(duì)口的科技型企業(yè)，乃是工業(yè)時(shí)代下的又一精細(xì)分工。對(duì)于這樣的科技型企業(yè)，卻一直缺少一套成文可用的績效管理方案，且對(duì)于過于經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)的記錄少得可能，令人甚為惋惜。在這里，筆者將致力于為精信設(shè)計(jì)一套講求實(shí)際、面向未來的成系統(tǒng)書面性績效管理方案，以期該企業(yè)能繼續(xù)做大做強(qiáng)。

精信的主要戰(zhàn)略目標(biāo)在于繼續(xù)推進(jìn)遠(yuǎn)傳水表和智能水表方向，智能尤指在水表中附加上能夠自動(dòng)進(jìn)行分析的其余功能。比如，曾經(jīng)我公司從水表異常停轉(zhuǎn)一點(diǎn)上曾挽救了一個(gè)以外暈倒的空巢老人。這方面的技術(shù)突破應(yīng)給予更高的重視，施加以更大的績效權(quán)重。

作為在職人員，筆者了解到，精信內(nèi)部人員大致分為三類，即技術(shù)人員、管理人員和生產(chǎn)人員。技術(shù)人員作為公司的骨干與靈魂，其在職員工數(shù)量占到了60%左右，享受著月度6000-15000元不等的薪資報(bào)酬；管理人員負(fù)責(zé)料理公司內(nèi)外的大小事宜，占20%上下，薪酬與技術(shù)人員相仿；作為公司存在的基礎(chǔ)，車間內(nèi)的生產(chǎn)人員也只占到20%——精信科技化程度可見一斑——他們擁有4000-7000元的工資。受到業(yè)務(wù)內(nèi)容限制，作為一個(gè)僅擁有40多名在職人員的小型科技企業(yè)，管理人員的績效顯然和全公司的企業(yè)績效密切相關(guān)，而僅針對(duì)無幾的幾個(gè)部門提出績效考核效果也不大。是以，本篇僅對(duì)企業(yè)績效和生產(chǎn)人員、技術(shù)人員的個(gè)人績效提出針對(duì)性的管理方案。而不同工資檔位的人員顯然應(yīng)該受不同的標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督。

如將工資分為基本工資、績效工資和加班工資，上述所說的自然是先前所不區(qū)分績效所帶來的的績效工資和基本工資的總和。而將績效工資平均數(shù)做成原工資和加入績效管理方案后的基本工資之差的做法會(huì)大大降低員工的熱情，為實(shí)際也應(yīng)方便起見，筆者假定引入績效規(guī)則后的基本工資與先前的工資大致相仿，而績效越高績效工資大體越高，以此來訂立績效管理的規(guī)則。

（二）績效管理方案

1.企業(yè)績效評(píng)分

財(cái)務(wù)維度下，定所需的績效指標(biāo)分別為凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、資本周轉(zhuǎn)率、自由現(xiàn)金流量；客戶維度下為客戶滿意度、客戶保持率和產(chǎn)品市場份額；企業(yè)內(nèi)部情況維度下為新產(chǎn)品收入占總收入比重、開發(fā)時(shí)間、盈虧平衡時(shí)間、經(jīng)營成本、產(chǎn)品保修和客戶付款管理；員工維度上為員工保持率和員工滿意度?，F(xiàn)規(guī)定層次分析法中的指標(biāo)的相對(duì)重要程度為1-9，其定義如表1所示。

我們以矩陣行列元素aij表征與第j各指標(biāo)相比，第i個(gè)指標(biāo)的相對(duì)重要程度。根據(jù)專業(yè)知識(shí)推斷，有表2、表3、表4、表5中結(jié)果。

利用數(shù)學(xué)方法分別對(duì)以上矩陣求實(shí)數(shù)范圍內(nèi)最大特征值及其對(duì)應(yīng)的特征向量。

經(jīng)濟(jì)維度下最大特征值為4.055，對(duì)應(yīng)特征向量為（0.9478， 0.2835， 0.1247， 0.0756），取平方得到權(quán)重，即有指標(biāo)權(quán)重向量為（0.8983， 0.0804， 0.0156， 0.0057）；客戶維度下最大特征值為3.0246，對(duì)應(yīng)特征向量為（0.854， 0.4994， 0.146），即權(quán)重向量為（0.7293， 0.2494， 0.0213）；企業(yè)內(nèi)部情況維度下最大特征值為6.1823，對(duì)應(yīng)特征向量為（0.1668， 0.8173， 0.3844， 0.3844， 0.076 ，0.0541），權(quán)重向量有（0.0278， 0.6621， 0.1478， 0.1478， 0.0058， 0.0029）；員工維度下最大特征值為2，特征向量為（0.7071， 0.7071），權(quán)重向量有（0.5， 0.5）。

而在各維度之間，我們假定各維度同等重要（如需改變只需對(duì)維度間也使用一次層次分析法即可），即四個(gè)維度的權(quán)重皆為0.25。

為確定維度整體指標(biāo)，我們也應(yīng)確定維度內(nèi)單個(gè)指標(biāo)的計(jì)分手段。凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、資本周轉(zhuǎn)率、自由現(xiàn)金流量、市場份額、新產(chǎn)品收入占總收入比重、開發(fā)時(shí)間、盈虧平衡時(shí)間、經(jīng)營成本、產(chǎn)品保修、客戶付款管理應(yīng)采用比率法的方法進(jìn)行打分。

其考核評(píng)價(jià)目標(biāo)值最好能由過去3-5年的平均值乘以某修正系數(shù)進(jìn)行確定，如缺乏相關(guān)數(shù)據(jù)應(yīng)參考同時(shí)期的行業(yè)規(guī)范。一般修正系數(shù)應(yīng)取略大于1，反映著未來更高的企圖，同時(shí)也兼顧現(xiàn)實(shí)的考慮。產(chǎn)品保修方面可使用產(chǎn)品保修率或保修年份，越大或越長代表我公司保修服務(wù)更好；客戶付款管理可取交付至付款平均時(shí)間，越短越好，其修正系數(shù)應(yīng)為負(fù)數(shù)，提前付款較延后付款好。而客戶和員工滿意度、保持率是較為定性的指標(biāo)，應(yīng)通過收發(fā)問卷的形式完成定量，為與比率方法統(tǒng)一，其單項(xiàng)指標(biāo)的最高分也應(yīng)為1，可設(shè)置0.20.4，0.6，0.8，1五個(gè)分值。

得到企業(yè)績效總分后，應(yīng)進(jìn)行縱向比較，均衡而整體性地分析企業(yè)的發(fā)展歷程，也可以就單個(gè)維度分析單一方面的發(fā)展情況。

2.生產(chǎn)人員的個(gè)人績效評(píng)分

較之企業(yè)績效，個(gè)人績效的評(píng)分應(yīng)較為靈活，同時(shí)也須更為公平，畢竟績效評(píng)分將于本月額外工資直接掛鉤。個(gè)人績效使用功效系數(shù)法，公式為

其中，客觀設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)為檔位的標(biāo)準(zhǔn)值，實(shí)際達(dá)到的分?jǐn)?shù)為基礎(chǔ)分，功效系數(shù)即各單項(xiàng)績效指標(biāo)的權(quán)重，人為調(diào)整分為企業(yè)管理人員對(duì)個(gè)人績效的主觀調(diào)整，正負(fù)應(yīng)不超過本檔基礎(chǔ)分的5%，可通過人格影響和其他因素確定。這里，生產(chǎn)人員的薪資被筆者分為4000-5000，5000-6000，6000-7000元計(jì)三檔，不同檔位的生產(chǎn)人員對(duì)應(yīng)著不同的本檔標(biāo)準(zhǔn)值。如發(fā)生工資變遷，也可以增設(shè)更高的檔位。

對(duì)于生產(chǎn)人員，筆者確定的三個(gè)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)為出勤率、計(jì)件價(jià)值和產(chǎn)品合格率，采用比率法計(jì)分。計(jì)件價(jià)值指該生產(chǎn)人員月度生產(chǎn)產(chǎn)品的合格數(shù)目×市場價(jià)，這樣安排比單純的計(jì)件更為合理。由于三者重要程度相仿，假定其權(quán)重（即功效系數(shù)）皆為1/3。由于薪資更高的通常為生產(chǎn)人員中的老手，是故計(jì)件價(jià)值、產(chǎn)品合格率應(yīng)按照薪資設(shè)置不同的考核評(píng)價(jià)目標(biāo)值（即不同檔位的標(biāo)準(zhǔn)值），即薪資越高的目標(biāo)也越高。當(dāng)然，該標(biāo)準(zhǔn)值應(yīng)設(shè)置在員工稍作努力就能達(dá)到的量，過高會(huì)使得績效的設(shè)置毫無意義，過低也起不到激勵(lì)員工的作用。[3]這里建議標(biāo)準(zhǔn)值最好能和工資成正比例關(guān)系。比如，計(jì)件價(jià)值可以為該員工工資檔位區(qū)間中位數(shù)的1.5-3倍，產(chǎn)品合格率標(biāo)準(zhǔn)則應(yīng)在95%左右，按產(chǎn)品類型做出分別。在這方面基礎(chǔ)上，出勤率應(yīng)該統(tǒng)一控制在每月3天以內(nèi)，可以設(shè)置全勤獎(jiǎng)勉勵(lì)員工。同樣的，如果生產(chǎn)人員能連續(xù)數(shù)月保持產(chǎn)品合格率為100%，隨時(shí)間延長，應(yīng)提高績效工資。具體方法可適當(dāng)提高人為調(diào)整分一項(xiàng)。

3.技術(shù)人員的個(gè)人績效評(píng)分

類似地，筆者將技術(shù)人員分為6000-8000，8000-10000，10000-12000，12000-15000計(jì)四檔。如發(fā)生工資變遷，也可以增設(shè)更高的檔位。同時(shí)，設(shè)定技術(shù)人員績效指標(biāo)為研發(fā)完成率、設(shè)計(jì)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、產(chǎn)品效果，同樣采用比率法進(jìn)行計(jì)分。其中，研發(fā)完成率可指本月度內(nèi)應(yīng)完成項(xiàng)目的完成率；產(chǎn)品生產(chǎn)成本是一項(xiàng)數(shù)值越低越好的指標(biāo)，不利于計(jì)算，實(shí)際運(yùn)用中可改為產(chǎn)品市場價(jià)格與產(chǎn)品生產(chǎn)成本之差；產(chǎn)品效果尤指產(chǎn)品科技上存在哪些進(jìn)步，這部分主觀性較強(qiáng)，但卻十分重要，可由管理人員結(jié)合市場情況確定，比如相對(duì)上一代產(chǎn)品只有一兩個(gè)配件出現(xiàn)改進(jìn)可計(jì)0.1，產(chǎn)品稍有進(jìn)步可計(jì)0.3，產(chǎn)品出現(xiàn)代差式領(lǐng)先可計(jì)0.9，與其他績效指標(biāo)不同，產(chǎn)品效果的最高分酌情可超過1。

使用層次分析法確定各項(xiàng)權(quán)重如表6。進(jìn)而可得權(quán)重向量為（0.0262，0.0767，0.8970），優(yōu)秀地契合了將產(chǎn)品效果作為主要指標(biāo)的要求。

三、小型科技型企業(yè)的績效管理的建議

結(jié)合自身實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)針對(duì)小型科技型企業(yè)給出績效管理方面的意見如下：

1.具體的績效管理方法應(yīng)就企業(yè)目標(biāo)靈活調(diào)整，比如戰(zhàn)略目標(biāo)明確的企業(yè)可采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法（即KPI法）確定一個(gè)最關(guān)鍵的目標(biāo)而非本篇中所采用的平衡計(jì)分法；重視企業(yè)財(cái)務(wù)或由專業(yè)財(cái)務(wù)人員來制定指標(biāo)可采用經(jīng)濟(jì)增加值法和財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量績效；抑或者綜合、交叉性地使用這三種方法，全都應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況選取。

2.企業(yè)內(nèi)部情況和外部條件不是一層不變的，應(yīng)設(shè)置績效方案修改周期的最小和最大年限，由績效制度的實(shí)際監(jiān)管者（比如董事長或財(cái)務(wù)總監(jiān)等）主持績效方案的修正；同時(shí)廣泛聽取績效方案執(zhí)行者（比如基層工作人員）的意見，并安排代表參與績效方案修正，以最大限度減少不合理方案的出現(xiàn)。

3.在第一次制訂績效管理規(guī)則時(shí)，可采用層次分析法等能將抽象概念的重要程度具體化的方法對(duì)指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行分析；而在未來修正績效管理方案時(shí)，則可在原方案的基礎(chǔ)上，采用德爾菲法（即“專家調(diào)查法”）對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行調(diào)整，或采用均方差法從數(shù)字出發(fā)驗(yàn)證原方案確立權(quán)重指標(biāo)的可行性和有效程度。

4.績效目標(biāo)值應(yīng)分解為各個(gè)具體指標(biāo)的目標(biāo)值，即績效目標(biāo)值應(yīng)為各個(gè)具體指標(biāo)目標(biāo)值加權(quán)平均的某一倍數(shù)（一般應(yīng)相等）；績效目標(biāo)值的確定可參考企業(yè)往年的歷史標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)內(nèi)部其他企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)或是由預(yù)算盈虧確定的標(biāo)準(zhǔn)。

5.績效方案本質(zhì)是數(shù)學(xué)問題，制訂方案的個(gè)人和部門應(yīng)擁有足夠的數(shù)學(xué)推演能力和統(tǒng)計(jì)學(xué)基礎(chǔ)。

四、結(jié)束語

為解決部分小型科技企業(yè)績效管理缺失的問題，本篇筆者提出了針對(duì)產(chǎn)品專業(yè)性強(qiáng)的小型科技企業(yè)可實(shí)際運(yùn)行的績效管理辦法。然而，實(shí)際情況應(yīng)具體分析，不同科技型企業(yè)所選取的績效指標(biāo)也可有所不同，本文并未得出具體的績效標(biāo)準(zhǔn)數(shù)字，也在于不同細(xì)分行業(yè)內(nèi)差距很大。如要驗(yàn)證本篇績效管理方法是否真正可行，還需要實(shí)踐的檢驗(yàn)和補(bǔ)充。

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