晏滿滿 中鐵十一局集團財務共享服務中心

引言

隨著信息技術(shù)的不斷進步和經(jīng)濟的飛速發(fā)展，越來越多的大型企業(yè)集團開始實施財務共享的管理模式。該模式以財務共享中心為載體，通過將業(yè)務流程標準化實現(xiàn)對財務業(yè)務的集中管理，以達到實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型、降低運營成本和提高企業(yè)管控能力的目的。財務共享中心作一種全新的財務管理模式，想要在競爭激烈的市場競爭中為企業(yè)集團生存和發(fā)展提供穩(wěn)定的助推力，關(guān)鍵要做好員工績效管理。通過采取科學的績效管理手段提高員工的積極性和創(chuàng)造力以更好完成組織目標，是每個財務共享中心必須做好的重要工作。

一、S集團財務共享服務中心簡介

S 集團是一家特大型建筑施工企業(yè)，旗下?lián)碛?0 多家全資子公司和10 多家分公司，100 多個在建工程項目。為加強服務與管控，節(jié)約管理成本，服務企業(yè)戰(zhàn)略，于2016 年建立了財務共享服務中心，定位為成本中心，主要為集團內(nèi)所屬單位提供會計核算、資金結(jié)算和財務決算等服務。成立之初設立有會計部、資金結(jié)算部、結(jié)算部、運營管理部、綜合管理部五個部門。經(jīng)過8 年的運營，經(jīng)歷2 次組織變革，目前設立有業(yè)務一部、業(yè)務二部、業(yè)務三部、資金結(jié)算部、運營管理部、綜合管理部六個部門。

二、S集團財務共享中心運行初期績效管理存在的問題

（一）員工績效管理目標不明確

S 集團在建立財務共享中心初期忙于理順業(yè)務流程和系統(tǒng)建設，疏忽了績效管理。在績效管理方面采取“摸著石頭過河，邊走邊修正”的思路，未能準確定位財務共享模式下員工績效管理具體目標，導致員工績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)。一是由于理論匱乏和實踐經(jīng)驗不足，未及時建立適合財務共享中心的績效考核制度，導致員工缺乏方向和目標，執(zhí)行力不強，工作效率低下。二是業(yè)務標準化體系未完善，導致員工處理業(yè)務缺乏標準，業(yè)務質(zhì)量問題突出。三是員工對財務共享中心職能定位不清晰，主觀上重管控輕服務，表現(xiàn)為服務意識不強，客戶滿意度不高。

（二）績效考核指標設計不合理

S 集團建立共享中心初期，缺乏經(jīng)驗，面對采用何種績效管理工具、如何進行績效評價、如何設計績效考核指標等問題，未能與時俱進大膽創(chuàng)新，績效管理理念仍然比較落后，集中表現(xiàn)為考核指標維度過于片面化、平面化，未能科學地將層次分析法、關(guān)鍵績效指標分析法等管理工具相融合，導致績效管理效果不佳。一是考核指標不全，只設計了“出勤、業(yè)務能力、服務態(tài)度”比較傳統(tǒng)的幾個考核指標。二是指標設計與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密。未圍繞S 集團戰(zhàn)略目標設計指標。三是量化崗位考核比較單一。部分采取定量考核的崗位，只將業(yè)務量作為唯一的評價標準，未引入定性類考核指標，考核評價不全面。

（三）績效監(jiān)督機制不健全

完整的績效管理工作是一項閉環(huán)管理，應包括績效計劃、績效監(jiān)督、績效考核、績效反饋和績效考核結(jié)果的應用五個環(huán)節(jié)。其中，績效監(jiān)督是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響績效管理的效果。S集團運行初期績效監(jiān)督主要存在兩個問題：一是績效監(jiān)督意識薄弱。未圍繞S 集團“服務質(zhì)量、服務時效、服務態(tài)度”等戰(zhàn)略目標建立相應的監(jiān)督制度。一方面，員工出現(xiàn)“唯量”是從的不關(guān)注單據(jù)質(zhì)量問題；另一方面，由于未建立時效監(jiān)督制度加以約束，員工工作效率低下；此外，由于未建立服務和投訴機制，員工缺乏服務意識。二是績效監(jiān)督方式落后。首先，監(jiān)督部門主要采用事后監(jiān)督方式，對事前、事中的監(jiān)督有所欠缺，降低了績效監(jiān)督效果。其次，監(jiān)督工具落后。未建立專門的線上監(jiān)督系統(tǒng)，主要依賴員工自主線上查賬、線下登記問題，對監(jiān)督部門員工“干了什么活”“干了多少活”缺少監(jiān)控和統(tǒng)計，導致監(jiān)督執(zhí)行缺乏管控。

（四）人力資源配置不均衡

財務共享模式下，人力資源的合理配置也是必須思考的問題，這是績效管理有效執(zhí)行的前提。S 集團人員配置存在如下問題：一是人員數(shù)量分配不均衡。S 集團人力資源在各部門之間的配置是以被服務單位上一年的業(yè)務量為基礎的。由于處于高速發(fā)展階段和處于萎縮階段的服務單位業(yè)務量走勢是不同的，那么以歷史業(yè)務量為基礎的人力資源配置政策是靜態(tài)的，未考慮未來各服務單位發(fā)展不同步的因素，可能導致各部門當年人資資源配置不均衡，由此造成各部門任務量分配不均。而S 集團考核兌現(xiàn)是以部門為單元的，進而可能出現(xiàn)“多勞少得”的不公平現(xiàn)象。人力資源分配不均不僅會導致人力資源浪費，甚至會阻礙組織整體目標的實現(xiàn)。因此，企業(yè)的資源配置、組織結(jié)構(gòu)設計必須保證相互協(xié)調(diào)、平衡，績效管理才能順利發(fā)揮其應有的作用。

三、S集團財務共享中心員工績效管理改進措施

（一）員工績效考核改進

1.績效考核工具優(yōu)化

績效考核工具的選擇是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響績效管理效果。目前，財務共享服務中心主流的績效管理工具有：平衡計分卡、層次分析法、關(guān)鍵績效指標法、德爾菲法等。S 集團總結(jié)運營初期績效考核存在的問題，逐步改進考核制度。對于員工績效考核，以“客觀公正、指標明確、注重實績、結(jié)果導向”為原則，同時兼顧財務共享中心的全面性和崗位的多元性?？己斯ぞ呱暇C合應用了平衡計分卡、層次分析法和關(guān)鍵指標法管理工具，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標設計和選取了多項考核指標。同時摒棄了前期定性考核為主的單一評價方式，建立了立體、綜合的評價體系。

2.績效指標體系優(yōu)化——以稽核崗為例

（1）績效指標權(quán)重設計更科學——二八配比

S 集團60%以上員工集中在業(yè)務部門，從事財務稽核和資金結(jié)算工作。由于業(yè)務內(nèi)容相似，工作標準化程度高，因此可以量化考核。主要有財務稽核崗、結(jié)算崗、經(jīng)辦崗。定量考核崗考核由定量考核和定性考核兩部分組成。其中，定量考核權(quán)重占比80%，以業(yè)務量作為考核指標；定性考核權(quán)重占比20%，二八比例的指標權(quán)重配置，既體現(xiàn)了業(yè)務部門以業(yè)務量為基礎的“按勞分配”原則，又發(fā)揮了員工以服務為宗旨的正向引導。

注釋1：稽核崗員工個人考核得分=定量得分×80%+定性得分×20%=基準分×（個人日均單量/基準日均單量）×80%+基準分×（部門負責人評分×40%+部門分管副職×30%+業(yè)務主管×30%）×20%

注釋2：個人日均單量=個人單量/個人在崗工作日天數(shù)?；鶞嗜站鶈瘟?全員單量/全員在崗工作日天數(shù)合計

注釋3：稽核崗定性考核權(quán)重20%，由部門負責人、部門分管副職和業(yè)務主管圍繞“服務時效、服務質(zhì)量、服務態(tài)度”三個考核指標共同打分，打分人權(quán)重占比分別為40%、30%、30%。

（2）業(yè)務量計算更公平——與難度掛鉤

S 集團業(yè)務共劃分為35 類單據(jù)，各類單據(jù)業(yè)務內(nèi)容、難度各不相同，為避免業(yè)務難度、處理耗時不同引起員工處理業(yè)務趨易避難的現(xiàn)象，S 集團利用信息系統(tǒng)對各類單據(jù)進行耗時測算，以耗時為基礎對35 類單據(jù)設定了六檔難度系數(shù)，從易到難分為：0.8-1-1.2-1.5-1.8-2。在計算工作量時，個人工作量為各類型單據(jù)處理數(shù)量乘以難度系數(shù)后的結(jié)果。通過引入難度系數(shù)將抽象化的工作量化，有利于創(chuàng)造公允的考核環(huán)境，營造融洽的工作氛圍。

（3）定量考核融入定性指標——質(zhì)量管理

S 集團運營初期業(yè)務崗考核以業(yè)務量作為唯一標準，形成員工唯“量”是從、不重“質(zhì)”量的不良風氣。為此，S 集團優(yōu)化了績效考核辦法，在定量考核的基礎上增加了定性考核指標。以企業(yè)目標為導向，采用平衡計分卡工具，從“財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習”四個維度設計考核指標，并結(jié)合關(guān)鍵績效指標法和層次分析法選取和分解指標。最終形成了以“服務時效、服務態(tài)度、服務質(zhì)量”為主的定性考核指標體系。以稽核崗為例，首先，考核指標仍以業(yè)務量為主，增加了“服務態(tài)度、服務質(zhì)量、服務時效”三個指標，與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系更緊密。其次，將部分定性指標進行量化轉(zhuǎn)化。比如，業(yè)務質(zhì)量不僅納入員工定性考核，還納入定量考核。S 集團對稽核崗員工處理的錯誤單據(jù)，會根據(jù)性質(zhì)嚴重程度按照1：50、1：100、1：150 的比例對其工作量進行扣減。即個人單量=按照難易系數(shù)調(diào)整后的單量-質(zhì)量問題扣減量。定量與定性考核的融合，使員工從只關(guān)注單量到“關(guān)注單據(jù)質(zhì)量、關(guān)注單據(jù)時效、關(guān)注服務態(tài)度”的轉(zhuǎn)變，與共享中心的“服務業(yè)務、服務時效、服務管理”的目標相承接。

（二）績效監(jiān)督改進

針對運營初期績效監(jiān)督存在的問題，S 集團逐步建立、完善了績效監(jiān)督體系。

1.建立了標準稽核清單制度

業(yè)務標準化建設是S 集團提升會計信息質(zhì)量重要舉措。S 集團建立了標準稽核清單制度，要求員工按標準稽核清單稽核業(yè)務，統(tǒng)一了員工業(yè)務處理標準，強化了過程管控，有效避免了員工憑主觀稽核造成業(yè)務標準不統(tǒng)一、業(yè)務質(zhì)量不高的問題。

2.建立了財務監(jiān)察制度

為解決業(yè)務部門服務質(zhì)量問題，S 集團成立了業(yè)務監(jiān)察部，對業(yè)務部門員工處理的業(yè)務進行質(zhì)量監(jiān)察。對監(jiān)察發(fā)現(xiàn)的業(yè)務質(zhì)量問題，要求員工整改的同時納入績效考核，扣減員工一定數(shù)量的業(yè)務量。監(jiān)察制度的執(zhí)行，給員工處理業(yè)務帶上了“緊箍咒”，提高了員工的責任心，推動了S 集團會計信息質(zhì)量的提升。

3.建立了零庫存考核制度

零庫存考核制度要求業(yè)務部門每天完成17 點之前入池單據(jù)業(yè)務。由于零庫存考核與員工個人績效掛鉤，有效減少了員工“上班摸魚”行為。

4.建立了首問責任制

為解決員工服務意識不強、客戶滿意度低的問題，S 集團建立了首問責任制，即對客戶咨詢的業(yè)務，第一個接收問題的員工必須負責到底，不得中途推諉。此外，S 集團還專門下達了客戶服務管理規(guī)定，對員工文明用語、溝通方式方法進行了規(guī)范和約束，并且開通了投訴渠道，客戶可以對服務態(tài)度惡劣的員工進行匿名投訴。

（三）組織結(jié)構(gòu)動態(tài)優(yōu)化

現(xiàn)代戰(zhàn)略強調(diào)“應變性、風險性、競爭性”其中，應變性在企業(yè)管理實踐中最為常見。S 集團為適應不同發(fā)展階段，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，采取了動態(tài)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整策略，確保人力資源配置匹配企業(yè)戰(zhàn)略。

1.優(yōu)化部門內(nèi)部業(yè)務分工

S 集團運營初期按業(yè)務類型進行業(yè)務分工的，會計部分為費用組、薪酬組、資產(chǎn)組、往來組、物資組、成本組。原分工模式下，同一業(yè)務組內(nèi)員工負責的業(yè)務內(nèi)容、難度一致，過細的專業(yè)分工不利于人才培養(yǎng)，為此S 集團將會計部業(yè)務分工調(diào)整為以子公司為業(yè)務單元進行分組。稽核崗由原來只負責某一類型業(yè)務轉(zhuǎn)化為負責所服務子公司全部模塊業(yè)務，提高了員工綜合素質(zhì)，打破了“專業(yè)分工”帶來的“部門壁壘”。

2.重塑業(yè)務部門職能

為發(fā)掘員工潛能，S 集團創(chuàng)造性地將原會計部、資金結(jié)算部、決算部三個職能部門撤銷，將原有的“核算、結(jié)算、決算”職能整合在一個部門，組織結(jié)構(gòu)重新劃分為業(yè)務一部、業(yè)務二部、業(yè)務三部，分別獨立承擔全集團的“三算”業(yè)務。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，實現(xiàn)了原部門的“職能不同、目標不同、考核不同”向“職能相同、目標相同、考核相同”的轉(zhuǎn)變，帶來了三個方面的積極變化：一是服務聚焦效應凸顯。“核算、結(jié)算、決算”業(yè)務原來需要由三個部門分別完成，現(xiàn)在一個部門即可完成全流程業(yè)務，實現(xiàn)共享的職能由“分散”向“集中”的轉(zhuǎn)變，服務更加精準和高效。二是激發(fā)內(nèi)部良性競爭。職能整合后的業(yè)務部門，由于性質(zhì)相同、職能相同，內(nèi)部形成了“比學趕超”的競爭氛圍，員工潛能得到充分激發(fā)。三是考核更加公允。原三個部門由于職能不同，績效考核不易橫向比較，職能整合后的考核標準一致，可比性強，績效評價更加公允。

3.動態(tài)調(diào)整人力資源配置

為避免人力資源配置不均導致的“多勞少得”現(xiàn)象，S 集團采用了動態(tài)的人力資源調(diào)整策略?？s短人力資源再分配周期，以每季度服務單位業(yè)務量為基礎，對各部門的人員配置動態(tài)調(diào)整。滾動式的人力資源配置策略解決了前期人力資源配置不平衡的問題，為員工績效管理營造了公允的環(huán)境。

4.開啟內(nèi)外部輪崗交流

輪崗交流是S 集團人力梯隊建設的一項重要戰(zhàn)略舉措。一方面，每年對共享中心內(nèi)部各部門之間人員開展?jié)L動輪崗交流，培養(yǎng)了全面型人才，解決了業(yè)務部門間人員不能靈活調(diào)配的瓶頸，打通了部門壁壘，充分釋放了人力資源。另一方面，組織外部輪崗交流活動，通過財務共享中心人員與服務項目財務人員崗位互換，學習互鑒，促進了相互理解，業(yè)務財務與共享財務協(xié)作更高效。

結(jié)語

綜上所述，員工績效管理是一項全面性、系統(tǒng)性的大工程。財務共享模式下做好員工績效管理，首先，管理手段上要多措并舉，要將平衡計分卡、層次分析法、關(guān)鍵績效指標法等綜合應用。其次，指標設計上要綜合全面、有所側(cè)重，要將定量指標與定性指標相融合，同時注重發(fā)揮績效監(jiān)督的正向引導。最后，管理理念上要與時俱進、動態(tài)調(diào)整，注重資源配置和組織結(jié)構(gòu)合理性，確保績效管理與企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)戰(zhàn)略相適應。