李寶君

（作者單位：深圳市恒利科創(chuàng)實(shí)業(yè)有限公司）

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具有項(xiàng)目開發(fā)周期長、投資金額大、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)高、成本管理復(fù)雜等諸多特點(diǎn)，加之近年來政府加大了對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控與房價(jià)管控力度，這些都給房地產(chǎn)行業(yè)帶來了更大的生存壓力。在此情況下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)更需要從內(nèi)部管理入手，進(jìn)一步加強(qiáng)成本控制，積極關(guān)注經(jīng)營過程中的各類風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)防范風(fēng)險(xiǎn)，將未知風(fēng)險(xiǎn)降到可控或可承受范圍之內(nèi)，提升經(jīng)濟(jì)效益，這樣才能在市場競爭中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展。

一、房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理特點(diǎn)

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)屬于實(shí)體經(jīng)濟(jì)的范疇，但相對于一般生產(chǎn)經(jīng)營類企業(yè)，其又具有十分突出的特點(diǎn)，進(jìn)而影響到房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理工作的具體開展。由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的特殊性，房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理也有諸多特點(diǎn)，主要包括以下多個(gè)方面。

（一）差異性大

無論是生產(chǎn)制造行業(yè)還是提供服務(wù)的行業(yè)，其成本控制的側(cè)重點(diǎn)都具有一定的行業(yè)特征，如生產(chǎn)制造企業(yè)更加關(guān)注原材料、輔料及機(jī)械設(shè)備運(yùn)營過程中的成本控制；設(shè)計(jì)開發(fā)企業(yè)更加重視研發(fā)階段的成本控制。而房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不同于一般生產(chǎn)制造企業(yè)，房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)類型具有多樣性，同一類型下的不同項(xiàng)目因地理位置、市場消費(fèi)等的不同，也存在成本管理差異性。不同房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式存在差異，采取的項(xiàng)目成本管理模式也不同。同一房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，不同項(xiàng)目中總承包商內(nèi)部或者總承包商與分包商合作關(guān)系不同，成本管理模式也存在差異。同時(shí)，不同項(xiàng)目地理位置差異導(dǎo)致采購供應(yīng)鏈也存在差異，施工材料、機(jī)械設(shè)備運(yùn)輸距離及時(shí)間安排等存在差異，致使不同項(xiàng)目的同一材料成本費(fèi)用、同一機(jī)械設(shè)備費(fèi)用不同。由此可見，不同房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項(xiàng)目成本管理工作可能具有較大差異，甚至同一家企業(yè)的不同項(xiàng)目在進(jìn)行成本管理時(shí)也具有比較明顯的差異，無法進(jìn)行簡單的管理方案套用[1]。

（二）不可控因素多

隨著生產(chǎn)技術(shù)水平的提高，生產(chǎn)制造企業(yè)逐漸實(shí)現(xiàn)了流水線自動化生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量及生產(chǎn)效率都得到了相當(dāng)程度的提升，在生產(chǎn)過程中成本一般不會出現(xiàn)臨時(shí)的較大變動。而房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目雖然也會進(jìn)行前期成本估算、預(yù)算編制及一系列的管控工作，力求成本控制有條不紊，但項(xiàng)目在施工過程中存在許多不可控的因素，如施工中外部環(huán)境變化、參與主體變化、建設(shè)方要求變更、天氣原因及國家政策調(diào)整等都會造成項(xiàng)目的成本變動，而且一個(gè)項(xiàng)目從開工到竣工往往不只受到一種變動因素的影響，在多個(gè)成本變動外因同時(shí)作用下，成本控制工作變得特別復(fù)雜。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)想要始終做好成本控制工作，就必須在成本管理過程中不斷研究、修正以及調(diào)整，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的動態(tài)化管理。

（三）前瞻性強(qiáng)

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本管理的前瞻性特點(diǎn)，與前文提到的動態(tài)化管理緊密關(guān)聯(lián)。由于房地產(chǎn)項(xiàng)目耗資巨大、工程周期長且本身就具有較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和管理難度，同時(shí)在項(xiàng)目推進(jìn)過程中面臨各類不確定因素，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目成本管理時(shí)不僅需要實(shí)現(xiàn)動態(tài)化管理，以降低不確定因素對成本控制工作造成的影響，而且在成本管理計(jì)劃編制和內(nèi)容設(shè)計(jì)上更需要具有前瞻性，盡量減少項(xiàng)目推進(jìn)過程中的不可控、不確定因素。

（四）系統(tǒng)性強(qiáng)

一般生產(chǎn)經(jīng)營性企業(yè)的成本管理往往只有單一目標(biāo)，如針對某商品從原料到生產(chǎn)再到銷售與售后的成本控制設(shè)計(jì)。但房地產(chǎn)項(xiàng)目本身的生產(chǎn)任務(wù)并不單一，一個(gè)項(xiàng)目中可能同時(shí)包括多個(gè)項(xiàng)目以及施工重點(diǎn)，尤其是大型綜合商業(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目。因此，其成本管理的系統(tǒng)性很強(qiáng)，更需要系統(tǒng)化管理。房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理的系統(tǒng)性不僅要求關(guān)注項(xiàng)目整體的成本控制，還需要充分考慮分子項(xiàng)目的成本控制工作，同時(shí)還需要兼顧項(xiàng)目與項(xiàng)目之間的聯(lián)系，以保證成本管理效果。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項(xiàng)目施工階段成本控制的典型問題

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項(xiàng)目施工階段的成本控制是整個(gè)項(xiàng)目成本控制的重點(diǎn)與核心，也是許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營者與決策者十分關(guān)注的工作內(nèi)容。經(jīng)過多年的探索與發(fā)展，目前國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在施工階段成本控制方面也進(jìn)行了許多實(shí)踐探索，并取得了不少經(jīng)驗(yàn)，針對施工階段成本控制工作上構(gòu)建了相對完整的管理體系。但隨著房地產(chǎn)項(xiàng)目類型的多元化、功能的多元化以及市場與建筑方需求的不斷變化，施工階段成本控制變得日趨復(fù)雜，進(jìn)一步增加了控制難度，從而暴露出現(xiàn)階段許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項(xiàng)目施工階段成本控制的一些典型問題。

首先，成本控制內(nèi)容仍然相對簡單，大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將施工階段成本控制的關(guān)注點(diǎn)主要放在人力、材料、物資等方面，為了減少管理成本，成本管理方案套用現(xiàn)象十分普遍，從而導(dǎo)致成本控制缺乏針對性，無法有效壓縮成本。

其次，缺乏動態(tài)化成本監(jiān)控機(jī)制與管理意識，面對工程變更無法及時(shí)響應(yīng)并找到應(yīng)對方法，無法使整個(gè)施工階段成本控制工作取得應(yīng)有的成效。

最后，缺乏針對性、行之有效的內(nèi)控與考核機(jī)制作為保障，導(dǎo)致成本控制工作缺乏應(yīng)有的監(jiān)督約束，成本管理質(zhì)量難以有效提升。這不僅直接影響到整個(gè)項(xiàng)目的成本控制質(zhì)量，還影響到項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量，不利于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競爭力的提升[2]。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項(xiàng)目施工階段成本控制策略

由上文房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本管理特點(diǎn)可知，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本管理不僅具有較為明顯的差異性，而且較易受到外部因素的影響。因此，房地產(chǎn)項(xiàng)目施工階段成本控制必須重視動態(tài)化開展成本管理工作，這樣才能夠切實(shí)有效地做好成本控制工作。同時(shí)，探索項(xiàng)目施工階段成本控制策略對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言非常重要。

（一）重視待發(fā)生成本的精細(xì)化與精益化管理

待發(fā)生成本是指預(yù)期會發(fā)生但尚未發(fā)生的成本，如人工費(fèi)、物料費(fèi)、設(shè)備購置與租賃成本等，雖然這類成本存在于項(xiàng)目預(yù)算當(dāng)中，但實(shí)際發(fā)生時(shí)仍然具有周期性與階段性特點(diǎn)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要對待發(fā)生成本進(jìn)行精細(xì)化與精益化管理，這將直接影響到整個(gè)項(xiàng)目施工的款項(xiàng)結(jié)算進(jìn)度。如果對待發(fā)生成本未能實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，則可能導(dǎo)致部分款項(xiàng)未能及時(shí)結(jié)算和入賬，最后影響階段性成本控制目標(biāo)的達(dá)成，甚至影響到施工進(jìn)度，不利于施工階段的成本控制。對待發(fā)生成本實(shí)行精細(xì)化與精益化管理，要特別關(guān)注實(shí)際成本數(shù)據(jù)獲取的及時(shí)性，進(jìn)而對實(shí)際成本與預(yù)算成本的差異進(jìn)行分析，同時(shí)對下一階段的待發(fā)生成本進(jìn)行科學(xué)估算，保證每個(gè)階段的待發(fā)生成本都符合預(yù)算指標(biāo)，避免出現(xiàn)較大偏差與疏漏。

（二）加快成本預(yù)警機(jī)制動態(tài)化升級

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目在施工過程中會遇到各類不確定因素，進(jìn)而影響成本控制的效果。為此，許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都加強(qiáng)了成本預(yù)警機(jī)制建設(shè)。但傳統(tǒng)的靜態(tài)化成本預(yù)警機(jī)制往往只側(cè)重于對人工、材料、設(shè)備等占比較高的成本支出情況進(jìn)行監(jiān)測，并沒有很好地做到更大范圍的成本動態(tài)化監(jiān)控，從而大大削弱了成本預(yù)警機(jī)制的作用。因此，加快成本預(yù)警機(jī)制動態(tài)化升級十分必要。首先，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要進(jìn)一步做好階段性預(yù)算成本分析，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為階段性成本風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)，確定風(fēng)險(xiǎn)成本閾值，同時(shí)建立24 小時(shí)不間斷成本數(shù)據(jù)監(jiān)控系統(tǒng)，隨時(shí)篩選風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)并及時(shí)匯總上報(bào)[3]。其次，在每個(gè)階段都要做好階段性實(shí)際成本與預(yù)算成本的分析對比，找出產(chǎn)生差異的原因，進(jìn)而調(diào)整下一階段成本風(fēng)險(xiǎn)控制要點(diǎn)或調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)閾值。在風(fēng)險(xiǎn)閾值確定與預(yù)警等級劃分上，要結(jié)合往期同類型項(xiàng)目工程的管理經(jīng)驗(yàn)及相關(guān)數(shù)據(jù)，力求做到風(fēng)險(xiǎn)閾值與預(yù)警等級設(shè)置科學(xué)合理。

（三）做好成本前瞻性管理

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本管理具有前瞻性，但在項(xiàng)目實(shí)際成本控制當(dāng)中并沒有得到很好的體現(xiàn)，大多數(shù)情況下，項(xiàng)目施工階段成本控制仍然缺乏前瞻性，導(dǎo)致無法有效應(yīng)對突然的成本變動，進(jìn)而影響成本控制的有效性。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要做好項(xiàng)目施工階段成本的前瞻性管理，具體可以從以下幾個(gè)方面入手。第一，建立完善的工程變更洽商機(jī)制。工程變更對房地產(chǎn)項(xiàng)目整體成本控制的影響非常大，工程規(guī)模越大、工期越長、參與工程建設(shè)的單位越多，就越容易發(fā)生工程變更，越容易影響成本控制效果。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在工程變更不可避免的基礎(chǔ)之上，盡可能做好工程洽商控制，如做好整個(gè)工程項(xiàng)目的技術(shù)分析、資源盤點(diǎn)、成本評估，保證工程變更之外的相關(guān)因素都能夠得到很好的控制。第二，需要確保工程管理人員與造價(jià)人員建立良好且有效的溝通關(guān)系，以便出現(xiàn)不可避免的工程變更時(shí)，能夠更快、更有效地進(jìn)行工程變更成本控制。第三，隨時(shí)關(guān)注市場價(jià)格波動情況。工程變更一旦出現(xiàn)，就會引起材料需求變化、設(shè)備需求變化以及人員需求變化等。只有隨時(shí)關(guān)注市場價(jià)格波動情況，才能夠在工程發(fā)生不可避免的變更時(shí)更快做好成本控制調(diào)整工作，力求最大限度減少工程變更對成本控制總目標(biāo)的影響[4]。

（四）加強(qiáng)施工階段內(nèi)部控制

內(nèi)部控制是有效提升企業(yè)管理工作質(zhì)量的重要手段。鑒于房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目施工階段成本控制具有諸多難點(diǎn)，加強(qiáng)內(nèi)部控制顯得尤為重要。首先，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要建立獨(dú)立的內(nèi)部控制管理部門，配備兼具房地產(chǎn)財(cái)務(wù)管理、金融管理、項(xiàng)目管理以及建筑工程專業(yè)知識的復(fù)合型管理人員開展內(nèi)部控制工作，以保證內(nèi)部控制效果既能夠滿足加強(qiáng)項(xiàng)目施工階段成本控制的需要，也能夠推動整個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目施工效率與質(zhì)量的提升。其次，加大房地產(chǎn)項(xiàng)目施工階段成本控制關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)控力度，如加強(qiáng)變動成本控制、動態(tài)化成本監(jiān)控機(jī)制運(yùn)行情況監(jiān)督、前瞻性成本控制有效性監(jiān)督，以及成本控制部門管理制度執(zhí)行有效性監(jiān)督等。最后，要加強(qiáng)對項(xiàng)目組管理層的約束與監(jiān)管，避免管理人員越權(quán)干涉項(xiàng)目成本控制工作，保證成本控制的獨(dú)立性與合規(guī)性。

（五）強(qiáng)化成本控制績效考核評價(jià)及結(jié)果應(yīng)用

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化成本控制績效考核評價(jià)及結(jié)果應(yīng)用。首先，圍繞施工階段成本控制工作目標(biāo)，確定績效考核評價(jià)工作目標(biāo)，并將總目標(biāo)進(jìn)行分解與細(xì)化，將成本控制目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的二級指標(biāo)與三級指標(biāo)。其次，根據(jù)不同部門、環(huán)節(jié)、施工階段制定不同的績效考核具體指標(biāo)，以不同部門的業(yè)務(wù)開展特點(diǎn)和成本控制關(guān)鍵點(diǎn)為切入口，有針對性地進(jìn)行考核指標(biāo)設(shè)計(jì)，避免出現(xiàn)績效考核一刀切現(xiàn)象。再次，在績效考核評價(jià)結(jié)果應(yīng)用上，要重視考核過程中的有效溝通，避免考核人員與被考核人員及部門之間產(chǎn)生矛盾沖突，使被考核部門及其人員更好地理解與支持績效考核工作，使評價(jià)結(jié)果得到認(rèn)可[5]。同時(shí)，應(yīng)重視考核結(jié)果公布后的信息反饋，及時(shí)了解考核工作中可能存在的與實(shí)際業(yè)務(wù)不符的問題，及時(shí)分析問題，調(diào)整考核內(nèi)容和方向，不斷推動績效考核結(jié)果在房地產(chǎn)項(xiàng)目施工階段成本控制工作中的應(yīng)用。最后，針對考核過程中存在的問題，不僅要限期整改、返工，還要建立整改問題回溯機(jī)制，定期或不定期對已整改問題進(jìn)行回訪調(diào)研，保證已整改問題不再反復(fù)出現(xiàn)，保障績效考核評價(jià)結(jié)果應(yīng)用的有效性與長效性[6]。

四、結(jié)語

成本控制是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)尋求更好發(fā)展的重要手段，尤其是施工階段成本控制工作質(zhì)量直接影響到整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)的效果。本文通過對房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理特點(diǎn)以及房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項(xiàng)目施工階段普遍存在的成本控制問題進(jìn)行討論分析，總結(jié)出一些成本控制策略。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要重視待發(fā)生成本的精細(xì)化與精益化管理，加快成本預(yù)警機(jī)制動態(tài)化升級，做好成本前瞻性管理，加強(qiáng)施工階段內(nèi)部控制和績效考核評價(jià)及結(jié)果應(yīng)用，從而全面提升項(xiàng)目施工階段成本控制水平。