羅瑞萍

汽車行業(yè)飛速發(fā)展為配套的汽車零部件行業(yè)帶來了新的市場機(jī)遇，同時(shí)也帶來更為激烈的競爭。保持技術(shù)優(yōu)勢與成本優(yōu)勢是企業(yè)在競爭中突出重圍，獲取更大市場份額的關(guān)鍵。因此在持續(xù)加強(qiáng)技術(shù)領(lǐng)先的前提下，實(shí)行目標(biāo)成本管理是加強(qiáng)成本管控，提升核心競爭力的重要途徑。本文以H公司為研究對象，剖析其成本管控現(xiàn)狀，提出實(shí)行目標(biāo)成本管理的重要性，深入研究與之相關(guān)的問題，并制定提升目標(biāo)成本管理水平的對策。

一、汽車零部件行業(yè)及H公司成本管控現(xiàn)狀分析

（一）汽車零部件行業(yè)現(xiàn)狀

一方面，隨著國內(nèi)汽車行業(yè)競爭日益激烈，消費(fèi)者對汽車的價(jià)格敏感性變得更為強(qiáng)烈。整車廠為了吸引客戶，贏得更大的市場份額，不斷降價(jià)，并將降本壓力傳遞到汽車零部件行業(yè)；另一方面，汽車零部件原材料價(jià)格、人工成本、能源費(fèi)、運(yùn)輸成本等不斷攀升，進(jìn)一步縮小了利潤空間，這就對汽車零部件企業(yè)的成本控制提出了更高的要求。

與此同時(shí)，市場也帶來了各種機(jī)遇：一是全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力，俄烏戰(zhàn)爭對原材料供應(yīng)鏈的影響進(jìn)一步加劇，中國經(jīng)濟(jì)雙循環(huán)加速演變，零部件全球采購轉(zhuǎn)變?yōu)楸就敛少彽谋壤龑⑦M(jìn)一步提升；二是黨的二十大召開后，國家出臺(tái)了系列大宗消費(fèi)品支持政策，汽車行業(yè)繼續(xù)保持增長。2022年中國乘用車產(chǎn)銷分別完成2383.6萬輛和2356.3萬輛，同比增長11.2%和9.5%。從發(fā)展來看，國內(nèi)汽車行業(yè)形勢總體向好。

（二）H公司成本管控現(xiàn)狀

一是H公司目前更多地采用傳統(tǒng)成本管理模式，產(chǎn)品定價(jià)機(jī)制為在制造成本的基礎(chǔ)上加上一定的利潤來確定產(chǎn)品價(jià)格。成本管理關(guān)注的是產(chǎn)品生產(chǎn)制造成本，通過制造成本的壓縮來實(shí)現(xiàn)降本增效，側(cè)重于向內(nèi)管理，忽略了企業(yè)與所處環(huán)境的相互作用，采用“封閉系統(tǒng)”工作方法。

二是H公司成本管控工作主要由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，其他各部門參與程度不高。因此產(chǎn)品研發(fā)、原材料采購、生產(chǎn)制造、售后服務(wù)，只是就個(gè)別環(huán)節(jié)進(jìn)行獨(dú)立成本管理，并未聯(lián)通各個(gè)環(huán)節(jié)，系統(tǒng)化地進(jìn)行成本決策和管控。

三是H公司成本管理將更大的精力投入到成本核算，根據(jù)核算結(jié)果制定改善措施，并未及時(shí)發(fā)揮成本決策、預(yù)測、分析等作用，成本工作偏向于事中和事后管理，具有滯后性。

上述傳統(tǒng)成本管控所呈現(xiàn)出的不足，使H公司面臨越來越大的壓力和挑戰(zhàn)。為了能在汽車零部件市場競爭中突出重圍，占據(jù)一席之地，就需采取更先進(jìn)的成本控制方法。而目標(biāo)成本管理方法的應(yīng)用，能夠系統(tǒng)解決H公司成本管控存在的問題，更深層次地實(shí)現(xiàn)降本增效。

二、目標(biāo)成本管理的重要意義

（一）有利于經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變

目標(biāo)成本管理打破了傳統(tǒng)經(jīng)營理念，將企業(yè)經(jīng)營從關(guān)注自身所能提供的產(chǎn)品價(jià)格與功能，轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩托枨鬄槠瘘c(diǎn)，充分考慮顧客所能接受的市場價(jià)格與所應(yīng)達(dá)到的產(chǎn)品性能；將成本管理方式由側(cè)重于核算轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨芾頌楹诵模怂銥槭侄?，效益為結(jié)果；將成本管理參與范圍從以財(cái)務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)為跨職能部門合作與溝通，將成本管理理念滲透至各相關(guān)部門，提升全員成本管控意識。

（二）有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)降本增效

目標(biāo)成本管理以市場為導(dǎo)向，以目標(biāo)售價(jià)和目標(biāo)利潤為基礎(chǔ)，倒推出產(chǎn)品的目標(biāo)成本。根據(jù)所需達(dá)到的成本目標(biāo)，從產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸及售后服務(wù)等環(huán)節(jié)進(jìn)行成本管控，實(shí)現(xiàn)公司全面化、系統(tǒng)化降本；同時(shí)細(xì)分成本結(jié)構(gòu)，建立標(biāo)準(zhǔn)成本，實(shí)現(xiàn)成本管理精準(zhǔn)化，充分挖掘流程潛力，通過持續(xù)改進(jìn)進(jìn)一步降本增效，實(shí)現(xiàn)公司盈利能力提升。

（三）有利于管理水平的提高

目標(biāo)成本管理一方面將成本管控與公司經(jīng)營戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行成本預(yù)測、成本決策、完成目標(biāo)成本測算，進(jìn)一步開展目標(biāo)成本分解、過程控制、成本分析、考核、評價(jià)等工作，將成本管控由事后管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑啊⑹轮?、事后相結(jié)合的模式；另一方面將成本管理范圍延伸至整個(gè)產(chǎn)品生命周期和價(jià)值鏈，從時(shí)間和空間上擴(kuò)大了管控范圍，進(jìn)一步提升了公司的整體管理運(yùn)營水平。

三、H公司目標(biāo)成本管理存在的問題

（一）產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)

1.產(chǎn)品研發(fā)缺乏目標(biāo)成本管理觀念

H公司在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)階段，一是更多考慮產(chǎn)品性能是否能夠達(dá)到要求，根據(jù)產(chǎn)品性能選擇產(chǎn)品構(gòu)成的原材料、零部件及生產(chǎn)工藝，并未以市場為導(dǎo)向，對于客戶所能接受的市場售價(jià)及產(chǎn)品整個(gè)生產(chǎn)過程成本水平考慮欠缺；二是在確定相關(guān)材料、人員配備、自動(dòng)化產(chǎn)線投入等論證性不強(qiáng)，與市場部門、采購部門、生產(chǎn)車間、財(cái)務(wù)部等相關(guān)部門就技術(shù)方案溝通不夠充分，導(dǎo)致方案執(zhí)行結(jié)果不理想或者因項(xiàng)目失敗帶來沉沒成本。

2.產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新力不夠，降本空間有限

H公司主要產(chǎn)品研發(fā)能力與汽車零部件行業(yè)頭部企業(yè)還有一定差距，公司更多地將研發(fā)精力集中在現(xiàn)有基礎(chǔ)產(chǎn)品上。隨著產(chǎn)能的擴(kuò)大，為爭取更大的銷售份額，進(jìn)入市場資源更豐富的供應(yīng)鏈體系，就需以更低價(jià)格、更高質(zhì)量作為核心競爭力，但是H公司現(xiàn)階段研發(fā)能力與之匹配度尚有距離；同時(shí)受行業(yè)政策限制，部分盈利能力較強(qiáng)的產(chǎn)品市場需求降低，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，造成H公司利潤水平下降，但作為彌補(bǔ)公司市場空缺的新領(lǐng)域產(chǎn)品還未達(dá)到預(yù)期，相關(guān)研發(fā)投入與研發(fā)創(chuàng)新能力不足導(dǎo)致公司降本空間受限。

（二）供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)

1.采購降本更多考慮的是原料的價(jià)格優(yōu)勢

因整車廠要求年降，H公司向內(nèi)開展降本工作，要求采購部門每年對產(chǎn)品主要原材料進(jìn)行不同程度的降價(jià)，并以此簽訂目標(biāo)責(zé)任書。采購部門為完成成本控制工作，在選擇供應(yīng)商時(shí)更多考慮的是價(jià)格優(yōu)勢，對原材料質(zhì)量水平考量不足，這就給后續(xù)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)產(chǎn)品良品率與售后服務(wù)成本帶來了潛在成本；同時(shí)因原材料質(zhì)量問題導(dǎo)致生產(chǎn)節(jié)奏被打亂，生產(chǎn)效率降低，造成訂單履約風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2022年H公司某類主要產(chǎn)品因原材料降價(jià)帶來的質(zhì)量損失，已超過采購降價(jià)節(jié)約的成本。

2.采購議價(jià)能力欠缺

H公司目前基礎(chǔ)產(chǎn)品的原材料多為獨(dú)家供應(yīng)商，一是部分材料、零部件依賴于進(jìn)口，采購周期較長，采購議價(jià)能力欠缺，付款條件為預(yù)付，因此對于該類進(jìn)口原材料的采購和儲(chǔ)備導(dǎo)致較大程度的資金占用和存貨增加；二是因考慮采購價(jià)格、運(yùn)輸成本、溝通成本及供貨及時(shí)性，部分原材料主要供應(yīng)商為周邊中小型企業(yè)，生產(chǎn)工藝水平有限，原材料質(zhì)量不高，降本空間不大。

3.采購管理未與相關(guān)部門形成高效聯(lián)動(dòng)

采購價(jià)格的審核目前由財(cái)務(wù)部一名價(jià)審員負(fù)責(zé)，談價(jià)基礎(chǔ)資料不夠充分，采購價(jià)格的確定并未進(jìn)行系統(tǒng)測算；采購部門進(jìn)行原材料采購過程中，質(zhì)量部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)車間參與程度不高，并未形成高效聯(lián)動(dòng)機(jī)制，原材料質(zhì)量評價(jià)在使用階段才得以反饋，采購管理問題的解決更為滯后。

（三）生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)

1.人工成本處于較高水平

H公司產(chǎn)品制造成本中材料成本占比較大，其次為人工成本，且人工成本高于汽車零部件行業(yè)水平。一方面是部分產(chǎn)線布局間隔化，生產(chǎn)不連續(xù)，產(chǎn)線工人受空間限制，工序人數(shù)增加；二是部分產(chǎn)品仍需手工裝配，生產(chǎn)效率低下，這就需要配備更多產(chǎn)線工人完成客戶訂單；三是隨著市場變化，部分產(chǎn)品需求量下降，相關(guān)產(chǎn)線工人出現(xiàn)富余，但由于不同類別產(chǎn)品生產(chǎn)工藝存在較大差異，富余人員未能得到及時(shí)輸出，造成該類產(chǎn)品人工成本不斷上升，利潤水平急速下降。

2.過程控制體系不健全

H公司已建立過程控制體系，并將部分材料、工裝模具、修理備件消耗等納入過程控制范圍，但是過程管控方法較為粗放，管控內(nèi)容不全面，管控效果與預(yù)期有一定差距。由于過程控制監(jiān)管不力，產(chǎn)品良品率也受到了影響，一方面增加了制造成本，侵蝕了公司的利潤空間；另一方面降低了合格品產(chǎn)量，給公司帶來潛在的履約風(fēng)險(xiǎn)。

（四）營銷服務(wù)環(huán)節(jié)

H公司接到客戶訂單后，將產(chǎn)品生產(chǎn)制造到發(fā)貨過程中所發(fā)生的成本費(fèi)用納入管控范圍，但對營銷服務(wù)環(huán)節(jié)發(fā)生的費(fèi)用未充分予以考慮。從目標(biāo)成本全生命周期來看，成本管控范圍不全面，因此營銷服務(wù)環(huán)節(jié)發(fā)生的運(yùn)輸費(fèi)用、售后管理費(fèi)用等缺乏系統(tǒng)規(guī)劃；同時(shí)因?qū)I銷服務(wù)關(guān)注不足，存在影響公司形象和客戶資源流失風(fēng)險(xiǎn)，不利于公司長期發(fā)展。

四、H公司優(yōu)化目標(biāo)成本管理的對策

（一）產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)

1.將目標(biāo)成本理念嵌入產(chǎn)品研發(fā)

將目標(biāo)成本理念嵌入產(chǎn)品研發(fā)，延伸成本管控范圍。一是在新產(chǎn)品研發(fā)階段，以市場為導(dǎo)向，在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品性能的前提下制定具有競爭力的市場價(jià)格，以此為基礎(chǔ)確定公司預(yù)期利潤，倒推出新產(chǎn)品需要達(dá)到的目標(biāo)成本；二是實(shí)施項(xiàng)目管理機(jī)制，建立產(chǎn)品平臺(tái)化設(shè)計(jì)流程、體系化管理制度。將研發(fā)人員、采購人員、市場開發(fā)人員、質(zhì)量管理人員等納入專項(xiàng)小組，以客戶需求為起點(diǎn)，以技術(shù)研發(fā)為實(shí)現(xiàn)途徑，通過規(guī)范各環(huán)節(jié)人員在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初始階段和驗(yàn)證階段的職責(zé)與要求，提高研發(fā)項(xiàng)目成功的可能性，減少沉沒成本，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本管控。

2.提升研發(fā)創(chuàng)新能力，釋放降本增效空間

一是為了進(jìn)入資源更豐富的供應(yīng)鏈體系，配套目標(biāo)客戶群體，H公司需持續(xù)推進(jìn)低成本戰(zhàn)略，對標(biāo)行業(yè)先進(jìn)企業(yè)，尋找差異，從原材料替代或國產(chǎn)化、工序合并優(yōu)化、工藝改善、降低不良率等對公司基礎(chǔ)產(chǎn)品實(shí)行技術(shù)降本；二是將研發(fā)資源向新領(lǐng)域產(chǎn)品傾斜，加快對公司基礎(chǔ)產(chǎn)品延伸領(lǐng)域的研究，推進(jìn)高附加值產(chǎn)品的研發(fā)速度，拓寬公司供應(yīng)鏈維度，豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，釋放降本增效空間，提高公司利潤水平。

（二）供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)

1.以質(zhì)量為保障，尋求采購降本

H公司應(yīng)將原材料質(zhì)量作為選擇供應(yīng)商的前提，公司績效考核不應(yīng)只將采購降價(jià)幅度或者采購降本總額納入目標(biāo)責(zé)任書，也應(yīng)將生產(chǎn)車間對原材料的質(zhì)量投訴與反饋頻次納入考核內(nèi)容，從而使采購部門在與開發(fā)供應(yīng)商談判時(shí)，不是一味地追求低價(jià)，而是在保證采購?fù)焚|(zhì)或者更高品質(zhì)原材料的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)采購價(jià)格的降低。

2.提高采購議價(jià)能力

一是為緩解部分原材料獨(dú)家供貨的局面，應(yīng)加強(qiáng)對該類原材料數(shù)據(jù)收集，建立符合H公司原材料要求的供應(yīng)商備選名錄。通過充分調(diào)研，不斷開發(fā)替代或者更優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，提高公司采購議價(jià)能力，同時(shí)避免因獨(dú)家供應(yīng)商造成斷供的風(fēng)險(xiǎn)；二是加強(qiáng)同供應(yīng)商的合作。將公司生產(chǎn)過程中存在的問題進(jìn)行梳理后反饋給供應(yīng)商，通過雙方技術(shù)交流和分享，聯(lián)合制定改進(jìn)措施，降低原材料的加工成本，提高原材料的質(zhì)量管控，從而進(jìn)一步降低公司物資采購價(jià)格，拓寬降本渠道；三是在與供應(yīng)商談價(jià)時(shí)，制定階梯價(jià)格，對H公司基礎(chǔ)產(chǎn)品主要材料實(shí)行集中采購，發(fā)揮規(guī)模采購效應(yīng)，最大限度降低采購總成本。

3.建立采購管理高效聯(lián)動(dòng)機(jī)制

建立采購管理高效聯(lián)動(dòng)機(jī)制，在原材料供應(yīng)商選定階段，技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)車間等相關(guān)部門應(yīng)分別對材料的技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量水平和驗(yàn)證結(jié)果進(jìn)行把關(guān)，財(cái)務(wù)部對采購價(jià)格進(jìn)行審核、測算，形成原材料供應(yīng)事前采購管理；在原材料使用階段，生產(chǎn)車間應(yīng)對存在的問題及時(shí)反饋，通過各相關(guān)部門聯(lián)合分析，形成意見，采購部門以此為基礎(chǔ)采取進(jìn)一步措施，通過采購管理高效聯(lián)動(dòng)提高原材料采購質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本。

（三）生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)

1.優(yōu)化人員配置，降低人工成本

隨著H公司生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，為保證產(chǎn)能供給，已在陸續(xù)規(guī)劃購置新的產(chǎn)品生產(chǎn)線，在后期產(chǎn)線投資和布局中，應(yīng)結(jié)合前期經(jīng)驗(yàn)，充分考慮產(chǎn)線的連續(xù)性，從而減少操作工人的投入，降低人工成本；二是對公司現(xiàn)階段手工線生產(chǎn)情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，在總結(jié)不同產(chǎn)品共性和差異的基礎(chǔ)上，與設(shè)備廠家聯(lián)合開發(fā)生產(chǎn)通用性更強(qiáng)的自動(dòng)化生產(chǎn)線，以自動(dòng)化逐步替代手工產(chǎn)線，減少生產(chǎn)工人，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率、質(zhì)量提升的同時(shí)降低人工成本；三是在按照生產(chǎn)工藝定額配備產(chǎn)線工人的基礎(chǔ)上，根據(jù)各類產(chǎn)品市場需求統(tǒng)籌安排各個(gè)車間生產(chǎn)人員，對于富余人員及時(shí)輸出或調(diào)配至其他訂單負(fù)荷較高的車間。同時(shí)加強(qiáng)對調(diào)配產(chǎn)線工人生產(chǎn)技能的培訓(xùn)，使其能夠快速開展相關(guān)生產(chǎn)，從而優(yōu)化人力資源配置，降低人工成本。

2.完善過程控制體系，降低生產(chǎn)消耗

一是建立標(biāo)準(zhǔn)成本管控。根據(jù)H公司各類產(chǎn)品工藝定額、現(xiàn)有生產(chǎn)規(guī)模、人員配備、設(shè)備條件等，對近幾年生產(chǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，結(jié)合一定時(shí)期數(shù)據(jù)，預(yù)計(jì)公司各類產(chǎn)品所應(yīng)達(dá)到的成本水平，以此制定標(biāo)準(zhǔn)成本。對照各項(xiàng)成本要素、各工序消耗，進(jìn)行月度核算、考核、分析、反饋等，實(shí)現(xiàn)PDCA循環(huán)，以達(dá)到成本管控目的；二是統(tǒng)計(jì)各類產(chǎn)品良品率，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)涉及的工序進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，成立專項(xiàng)小組、開展QC活動(dòng)來解決生產(chǎn)制造中存在的質(zhì)量問題。同時(shí)提升精益管理水平，通過不斷加強(qiáng)過程控制，提高產(chǎn)品良品率，降低生產(chǎn)消耗。

（四）營銷服務(wù)環(huán)節(jié)

一是應(yīng)加強(qiáng)對營銷服務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)注，合理定位公司營銷服務(wù)，以制定具體的措施和銷售模式，鞏固和提升公司知名度，獲取更多市場資源；二是將該環(huán)節(jié)的費(fèi)用納入產(chǎn)品成本范圍，從目標(biāo)成本全生命周期進(jìn)行管理。針對營銷服務(wù)環(huán)節(jié)費(fèi)用占比較大的運(yùn)輸費(fèi)用，從運(yùn)輸路線、運(yùn)輸頻次、運(yùn)量、相關(guān)客戶是否可以共享等方面進(jìn)行信息整合分析，嚴(yán)控運(yùn)輸成本，同時(shí)通過加強(qiáng)質(zhì)量管控減少售后服務(wù)成本；三是對售后服務(wù)反應(yīng)速度、應(yīng)對措施等均應(yīng)制定具體標(biāo)準(zhǔn)，以維護(hù)公司形象，促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展。

結(jié)語：

H公司近年來發(fā)展迅速，公司汽車安全氣囊核心零部件在國內(nèi)市場占據(jù)一定地位，但市場占有率與頭部企業(yè)相比還有較大差距，歸根結(jié)底是價(jià)格不具有絕對優(yōu)勢。面對這樣的情況，H公司應(yīng)推行低成本戰(zhàn)略，進(jìn)一步加強(qiáng)成本管控，從各個(gè)環(huán)節(jié)和階段持續(xù)完善目標(biāo)成本管理，以提升公司核心競爭力，從而獲取更大市場份額和經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)公司高質(zhì)量發(fā)展。