文/何欣

公司的規(guī)模、發(fā)展階段不同，關(guān)注點也不同。初創(chuàng)公司關(guān)注怎么活下去，快速發(fā)展公司關(guān)注怎么擴大規(guī)模、提升專業(yè)實力與影響力，不確定處于哪一階段的企業(yè)關(guān)注如何控本增效。處于不同階段的企業(yè)，差異非常明顯。過去三年，一些原先快速擴張的地產(chǎn)、餐飲、進(jìn)出口貿(mào)易企業(yè)選擇保存實力來保證未來的發(fā)展。計劃趕不上變化，身處不確定的市場環(huán)境之中，反思戰(zhàn)略以及人才管理策略實現(xiàn)降本增效才是重點。

初創(chuàng)型企業(yè)人才戰(zhàn)略

案例背景

2020 年下半年，我去參加EMBA 同學(xué)聚會，班里有幾個創(chuàng)業(yè)企業(yè)老板，他們的公司本來規(guī)模就不大，又受到疫情影響，險些“創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂”。一位老板說，他的公司主要面臨三個問題：一是融資難度比較大，投資人在交易談判中往往占上風(fēng)；二是由于企業(yè)規(guī)模不大，在經(jīng)營上也就相對不太完善，所以一開始沒有太健全的管理標(biāo)準(zhǔn)、工作流程與福利體系；三是運營成本不斷升高，租金、利息、人工成本成為壓在創(chuàng)業(yè)企業(yè)身上的“三座大山”。

這位老板的話引起眾人共鳴，我也深以為然。

初創(chuàng)企業(yè)老板一定要在戰(zhàn)略上選好跑道，清楚自己要做什么產(chǎn)品、面對哪些客戶、大概要賺多少錢。在跑道的選擇上，“做什么”與“不做什么”同樣重要，在戰(zhàn)略性聚焦的同時要懂得戰(zhàn)略性放棄。有時候，哪怕是“一招鮮”，也可以讓初創(chuàng)公司生存下來。有時候想法太多，現(xiàn)金流、組織能力反而撐不下去。

在組織上，初創(chuàng)公司要重點關(guān)注核心能力，清楚地定義自己的核心能力：要做出滿足需求的產(chǎn)品，了解什么是自己關(guān)鍵的、不可外包的能力。一定要圍繞核心能力建構(gòu)團隊，其他都可以外包或進(jìn)行資源整合。哪怕像蘋果這種大公司，制造板塊依然交給富士康等企業(yè)。這就是讓專業(yè)的人干專業(yè)的事，才能讓自己更專業(yè)。

既然談到關(guān)鍵能力，那么人才問題自然是我們關(guān)注的重心，下面我從人才規(guī)模、人才標(biāo)準(zhǔn)、人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)、人才激勵五個維度給初創(chuàng)企業(yè)提點建議。

●人才規(guī)模

在企業(yè)初創(chuàng)期，人數(shù)一定不能多，尤其關(guān)鍵人才要追求質(zhì)量、弱化數(shù)量。劉備創(chuàng)業(yè)時，雖然關(guān)鍵人才只有“劉關(guān)張”，但戰(zhàn)斗力強。另外，養(yǎng)人是很貴的，人多還會分散管理精力、增大管理成本。因此，企業(yè)初創(chuàng)時，大家最好“一專多能”，千萬不要“一個蘿卜一個坑”。比如，沒有人力資源部，那么老板及各部門一把手就是首席人力資源官——上班跑業(yè)務(wù)、談商務(wù)、推產(chǎn)品，下班在咖啡廳里約見合伙人。沒有法務(wù)部，關(guān)鍵時刻花錢請律師幫忙，先不要設(shè)置法務(wù)崗位。但與核心能力匹配的關(guān)鍵人才一定要有：如果公司是開發(fā)小程序的，沒有研發(fā)人員就說不過去；如果是做營銷的，沒有廣告策劃人員就說不過去；如果是做貿(mào)易的，沒有采購人員就說不過去。

●人才標(biāo)準(zhǔn)

關(guān)鍵人才除了貼合關(guān)鍵能力的專業(yè)要求之外，還要既能“抬頭看天”，也能“低頭走路”，這也是基本要求。尤其是管理人員，既要是管理者，也要是“泥腿子”——能放下架子、俯下身子、邁開步子和員工打成一片。公司初創(chuàng)，編制不多，所以關(guān)鍵人才只想發(fā)號施令可不行。關(guān)鍵人才最好還要有一些資源，老板一定要鼓勵員工帶資源進(jìn)組、幫公司導(dǎo)流資源。

●人才引進(jìn)

一方面，初創(chuàng)公司管理團隊要親自去找人；另一方面，創(chuàng)始人一定要堅信“競爭對手就是我的人力資源池”。在對標(biāo)企業(yè)中挖人，復(fù)制優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗，讓自己快速成長，由“非標(biāo)準(zhǔn)”變得標(biāo)準(zhǔn)。此時，圈層招聘就很重要。管理團隊通過自身資源、對手資源，以及參與行業(yè)活動獲取的資源，快速為公司導(dǎo)流。老板本人就是最好的雇主品牌，候選人越了解、越信任老板，加盟的意愿就越高。

●人才培養(yǎng)

初創(chuàng)公司最好多引進(jìn)“拿來就用”型人才，畢竟“活下來”才是第一位，“百年樹人”的事情可以先往后靠一靠。但對核心人才、合伙人的培養(yǎng)，以經(jīng)驗交流、實踐成長為主的培養(yǎng)方式可以做一做，一方面可以向外對標(biāo)學(xué)習(xí)，另一方面定期組織內(nèi)部復(fù)盤交流經(jīng)驗教訓(xùn)，這也是一種學(xué)習(xí)。

●人才激勵

對關(guān)鍵人才最好采取愿景、合伙人的方式去激勵；對普通人才來說，除非企業(yè)有不可替代的關(guān)鍵技術(shù)或難以取代的優(yōu)勢，建議薪酬方面最好略高于同行。這是一個艱難的選擇，但“良禽擇木而棲”，不拿出一定的交易成本，很難吸引人才。畢竟平臺小已經(jīng)是劣勢，如果在既得利益角度還不能保障，那多半只剩親情關(guān)系能吸引人了。當(dāng)然，推動員工利用平臺創(chuàng)業(yè)，變“職業(yè)”為“事業(yè)”，做成“裂變式”創(chuàng)業(yè)，也是很好的激勵。對剛?cè)肼殘龅男氯?，要幫他們?guī)劃職業(yè)愿景，讓他們看到當(dāng)下的平臺對遠(yuǎn)期成長的幫助，用當(dāng)下的努力交換未來的風(fēng)光。

快速發(fā)展期技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)人才戰(zhàn)略

案例背景

A 公司是一家做精準(zhǔn)醫(yī)療的企業(yè)，成立于2016 年9 月，注冊資本為2000 萬元人民幣。公司位于廣州市中心核心地段，旗下?lián)碛嗅t(yī)療美容門診部、健康研究院。公司依托廣州多家大學(xué)、醫(yī)院的干細(xì)胞臨床研究機構(gòu)，與多家生物科技公司合作研發(fā)，為客戶提供健康咨詢、健康技術(shù)研發(fā)、健康干預(yù)與維護(hù)、生物醫(yī)藥技術(shù)咨詢等全流程服務(wù)。公司發(fā)展非常迅速。

在組織能力上，A 公司具有豐富的臨床經(jīng)驗及客戶服務(wù)經(jīng)驗，擁有多家上市公司的高端客戶資源以及行業(yè)頂尖的科技顧問團隊；在技術(shù)方面，擁有亞健康基因與免疫、抗衰老全方位評估體系、循環(huán)腫瘤DNA 預(yù)防體系、細(xì)胞治療、生物精準(zhǔn)治療體系等自主知識產(chǎn)權(quán)，有能力對客戶進(jìn)行慢性疾病管理及皮膚管理，并可以運用遠(yuǎn)程預(yù)警監(jiān)測及干預(yù)平臺，對客戶健康實施全流程管理和風(fēng)險預(yù)警，提供一站式健康服務(wù)保障；資源方面，擁有政府、醫(yī)學(xué)院校、醫(yī)院、療養(yǎng)中心等豐富的行業(yè)資源，獲取政府科技資助能力強、財務(wù)資源充裕。

在人才管理上，公司建立了比較完善的職業(yè)序列，以及充分放權(quán)和以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考評與激勵制度。2019 年，公司核心管理團隊及中層骨干通過直接、間接持股及股票期權(quán)激勵計劃，合計約占公司20%的股份，著力搭建經(jīng)營層與全體股東利益一致的股權(quán)架構(gòu)及長、短期激勵與約束相統(tǒng)一的激勵機制。公司搭建了三級醫(yī)療體系的專家團隊，技術(shù)實力雄厚。從員工學(xué)歷上來說，本科以上占85.7%，研究生以上占25%，與同業(yè)相比競爭力優(yōu)越。在績效上，堅持考核結(jié)果導(dǎo)向，獎罰分明。從工資競爭力上看，各層級人員月收入在廣東本地均具備較強的優(yōu)勢。

當(dāng)然，企業(yè)之所以能快速發(fā)展，與戰(zhàn)略選擇、資源稟賦、組織能力密不可分。但在人才角度，也要注意一些潛在風(fēng)險點。

●人才規(guī)模

處于快速發(fā)展階段的企業(yè)，規(guī)模必然會隨著業(yè)務(wù)擴張而增大。對于技術(shù)驅(qū)動型的企業(yè)而言，應(yīng)該同時追求人才的數(shù)量與質(zhì)量。這有兩層用意：第一，“獨木難成林”，大量優(yōu)秀專業(yè)人士的加入，可以加速形成支撐業(yè)務(wù)快速擴張所需的技術(shù)產(chǎn)能；第二，快速擴張的技術(shù)型企業(yè)在夯實主賽道的同時，千萬不要讓資源、技術(shù)集中在少數(shù)專業(yè)精英身上，這會提高談判籌碼；而更多專業(yè)精英的加入，可以削弱少數(shù)人才的不可替代性。在創(chuàng)業(yè)之初創(chuàng)始人希望公司能活下來，而到了快速發(fā)展之時，就會發(fā)現(xiàn)規(guī)模是一把雙刃劍：人數(shù)越多，協(xié)同效率越低，人工成本越高，需要在完善管理架構(gòu)的同時使組織盡可能扁平化，杜絕官僚主義。對于協(xié)同問題，在硬性方面不斷發(fā)現(xiàn)問題、優(yōu)化流程，推動工作交圈；在軟性方面推動團建、輪崗，部門之間加深了解、相互學(xué)習(xí)。

●人才標(biāo)準(zhǔn)

此階段，公司的標(biāo)準(zhǔn)化流程、管理辦法已逐步建立，人才在專業(yè)上要符合公司崗位勝任力要求，符合標(biāo)準(zhǔn)化打法，避免戰(zhàn)略末端失效。同時，快速發(fā)展中的企業(yè)必然會和競爭對手狹路相逢，因此人才應(yīng)該有較強的開拓意識和抗壓能力，人才的作戰(zhàn)意愿、管理者的狼性激勵相當(dāng)重要。特別是技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)，很可能某個專利技術(shù)或產(chǎn)品稍晚于競爭對手面世，業(yè)績就會一落千丈。更別說信息化發(fā)達(dá)的現(xiàn)在，很多半成品其實是給他人做了嫁衣，因此除了進(jìn)取心，人才的保密意識也相當(dāng)重要。

●人才引進(jìn)

此階段需要打造健全的人才引進(jìn)渠道，多參加線下的各類招聘會、精英見面會、名校技術(shù)及科技類專業(yè)的定向人才合作；招聘網(wǎng)站、獵頭、抖音等新媒體綜合使用。關(guān)鍵技術(shù)或管理人才崗位必須引進(jìn)精英，公司要用精英吸引精英、用優(yōu)秀人才吸引優(yōu)秀人才，這是此階段的一條圈層鐵律。這不光是吸引力問題，更是人才隊伍強大之后的自信心與格局問題。同時，技術(shù)導(dǎo)向的員工特別崇尚技術(shù)大咖，所以技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)必須有牛人坐鎮(zhèn)。

●人才培養(yǎng)

處于該發(fā)展階段，公司在人才培養(yǎng)上要舍得花錢。除了人才的日常專業(yè)與管理能力的培養(yǎng)之外，必須極為重視關(guān)鍵人才的梯隊建設(shè)，做到“凡關(guān)鍵人才必有后備梯隊”，讓優(yōu)秀人才出來帶教、盡快復(fù)制經(jīng)驗。要關(guān)注價值觀與忠誠度的建設(shè)，管理者以身作則的同時，要在員工中樹立標(biāo)桿。

●人才激勵

處于這個階段的企業(yè)，薪酬吸引力必須領(lǐng)先于同行，而且長短期激勵結(jié)合、職業(yè)與事業(yè)結(jié)合。薪酬激勵必然帶來高成本問題，這一點需要大家共同努力，一起保持業(yè)務(wù)的持續(xù)增長來反哺；同時，盡量提升內(nèi)部運營效率，強大的信息化、流程優(yōu)化有助于降本增效。精神層面，快速發(fā)展的技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)內(nèi)部工作壓力通常較大，需要關(guān)注員工的精神激勵，尤其要做好員工幫助計劃，避免心理出現(xiàn)問題。科技類企業(yè)必須關(guān)注員工福利建設(shè)，提升辦公環(huán)境與員工滿意度，這也是激勵與保留人才的重要因素。

規(guī)模化擴張企業(yè)的人才戰(zhàn)略

案例背景

2021 年12 月17 日，作為潮流網(wǎng)紅的茶顏悅色上了熱搜，有員工在微博、小紅書上爆料稱，公司人均工時11 小時，時薪6—9 元，月薪到手不滿3000 元。員工收入大幅度減少，進(jìn)而在工作群中吐槽。而公司管理層認(rèn)為，特殊時期，公司嚴(yán)重虧損，部分員工雖然降薪，但卻是按勞發(fā)放。這次爆料點燃了老板和員工之間的怒火，導(dǎo)致一天之內(nèi)200 人離職。

雖然這場事件最終以老板公開道歉告終，但公司的元氣和士氣均跌到了谷底。

這是一家快速規(guī)?；瘮U張企業(yè)遇到的典型問題。茶顏悅色是長沙本土乃至全國奶茶愛好者熟知的網(wǎng)紅品牌。2017 年初，門店600 多家，到年底就擴張到1200 多家，創(chuàng)下行業(yè)奇跡，成為三、四線城市速度、口碑俱佳的奶茶品牌。相比于其他同類品牌，茶顏悅色打的是有限多元化戰(zhàn)略，其產(chǎn)品定價區(qū)間為12—17 元，在中端的價格區(qū)間內(nèi)做到了品質(zhì)、辨識度的極致。后在定位專家與網(wǎng)友的呼喚下，公司開始區(qū)域性擴張，在瀏陽、株洲、岳陽、武漢等城市開店。

從組織能力上來說，中國風(fēng)定位、不做加盟、堅持品質(zhì)、鎖定中端、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制、執(zhí)行鐵軍文化是其能力強項。尤其是由“茶顏鐵軍”提供的門店服務(wù)，被公司解讀為核心壁壘。

從人才管理上來說，公司主體由18—25 歲的湘鄂子弟構(gòu)成，員工學(xué)歷多為中學(xué)及大專。由于業(yè)務(wù)擴張速度快、標(biāo)準(zhǔn)化要求高、指標(biāo)高，員工平均每天工作超12 小時，部分員工月收入約2700—3200 元。從餐飲行業(yè)的人才模式來說，十八九歲的年輕人往往沒有什么職業(yè)規(guī)劃，很可能做幾個月就走人，公司想大批量、成建制地培養(yǎng)人才很難、成本也高。茶顏悅色老板比較崇尚阿里的“鐵軍文化”，在新員工培訓(xùn)中，軍事化管理及疊豆腐塊被子是重要項目。新人還要背誦并默寫“茶顏文化”，錯一個標(biāo)點都會被要求重來一遍。同時，參考海底撈的人才發(fā)展模式，在“茶顏鐵軍”的升遷路徑中，一旦員工升到店長，將有機會獲得6 萬元至8 萬元的購房補貼、6000 元甚至過萬的工資（含門店利潤分紅），孕期可以得到“請保姆補貼”。

茶顏悅色要想進(jìn)一步擴張，首要問題是人的問題，尤其是人才管理能力問題。面對員工群的矛盾，管理團隊本應(yīng)盡力安撫，不料他們卻聲稱公司虧了2000 多萬，讓員工感覺虧損是他們導(dǎo)致的，由此帶來嚴(yán)重對立。攘外必先安內(nèi)，擴張發(fā)展除了需要戰(zhàn)略與組織能力匹配之外，企業(yè)有沒有懂管理的管理層、管理層有沒有強大的人才管理意識，是一個重要的影響因素。

快速擴張，規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制打造執(zhí)行鐵軍，我們能從此類企業(yè)抽取出哪些人才戰(zhàn)略建議呢？

●人才規(guī)模

毋庸置疑，以規(guī)模為驅(qū)動的企業(yè)在快速發(fā)展階段首先追求的就是人的數(shù)量，技術(shù)驅(qū)動并不是內(nèi)核，勞動密集型的業(yè)務(wù)形態(tài)需要大量現(xiàn)場員工。因此，強化數(shù)量、弱化質(zhì)量成為必然。除了部分后臺職能管控、信息化部門之外，一線員工居多，且普遍學(xué)歷不高、流動率高。因此，在一線員工中強化標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)是一條可行的路徑；而在管理及科技類崗位上則要強調(diào)質(zhì)量，通過領(lǐng)導(dǎo)力與信息化為組織賦能。茶顏悅色這類企業(yè)需要創(chuàng)始人有這樣的意識：要讓品牌力最大化，既需要組織能力，又需要人才來破局。說到底，需要提高管理團隊的“首席人才官”意識，以及一支懂業(yè)務(wù)、懂組織、懂人性的人力資源團隊的支撐。

●人才標(biāo)準(zhǔn)

茶顏悅色建立了明確的崗位說明書、剛性的懲罰措施，強化業(yè)績導(dǎo)向，員工普遍下班很晚，因此學(xué)歷并不是對員工的第一要求，進(jìn)取心反而更重要。當(dāng)然，這也在于管理層對一線員工短期利益的保護(hù)、對關(guān)鍵崗位長期職業(yè)規(guī)劃的激勵。

●人才引進(jìn)

一線員工的引進(jìn)渠道很多，如招聘網(wǎng)站、社會招聘會、鄉(xiāng)黨招聘、員工推薦、短期用工、人才共享等。關(guān)鍵人才、管理人員可以通過獵頭、對標(biāo)挖獵、管理團隊圈層招聘的方式招攬。對人才的管理，要么老板自己會做，要么交由專職的人力資源團隊去做，該花的引進(jìn)費用不能省，不然很容易“爆雷”。

●人才培養(yǎng)

企業(yè)快速擴張時，為了確保服務(wù)的一致性，標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)極為重要。這類企業(yè)可以學(xué)習(xí)寶潔，建立“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力”：管理者服務(wù)員工，員工帶著滿意服務(wù)客戶；在組織內(nèi)部仔細(xì)甄別管理短板，提升管理者的人才管理、危機公關(guān)能力；快速“復(fù)制”店長等一線利潤單元負(fù)責(zé)人，激勵師帶徒行為，傳承優(yōu)秀經(jīng)驗，避免經(jīng)驗隨人走；督導(dǎo)工作要做到位，不僅有檢查、有懲罰，還需要專門對一線門店做培訓(xùn)，考核督導(dǎo)者的人才培養(yǎng)能力；執(zhí)行力要強，這需要打造有自身特色的企業(yè)文化和精神內(nèi)核。

●人才激勵

員工的薪酬福利不能低于同行，不能為了節(jié)省成本而降低員工的動力。一線員工大部分還談不上職業(yè)規(guī)劃，薪酬福利受到一點影響就有可能跳槽，這在餐飲、零售、物業(yè)管理行業(yè)極為普遍。和一線員工要談短期利益，和優(yōu)秀員工要談職業(yè)發(fā)展，和關(guān)鍵崗位員工要談“職業(yè)+事業(yè)”。當(dāng)然，規(guī)?？焖贁U張的企業(yè)，由于其發(fā)展速度快，才能保證大家不斷實現(xiàn)個人目標(biāo)，這就帶來了一個“速度與機會”的悖論：發(fā)展速度快可以盡早實現(xiàn)人才的理想，讓員工充滿動力，但在遭遇對手打壓、受外部環(huán)境影響或戰(zhàn)略失誤時，必然會戰(zhàn)略式迫降，而員工的發(fā)展意愿卻不會隨之“減速”，機會減少之后要如何保證員工實現(xiàn)理想？可以考慮多元化的員工發(fā)展通道，如管理專業(yè)的雙通道、AB 崗位制、PM 項目管理制、職能業(yè)務(wù)輪崗制、外部進(jìn)修制，或開展獨立展業(yè)、自負(fù)盈虧的“績效對賭”機制，同時強化“家文化”……這是“店長夢”無法實現(xiàn)時的一條“多維通道”。

不確定時期的企業(yè)人才戰(zhàn)略

案例背景

小張2015 年加入某二手車直賣網(wǎng)，成為一名評估師，在工作中曾獲得上架率第一、轉(zhuǎn)化率第一、A 級車源第一的好成績。在2017 年第四季度復(fù)檢師爭期權(quán)大賽中，小張以全國第四的成績獲得1500 股期權(quán)獎勵。然而好景不長，2020 年2 月20 號，小張的主管在微信群里讓大家刷臉實名認(rèn)證。事后小張才知道這是一條降薪短信，他的工資從每月7000 元降為1700元。隨后，主管又建議小張主動離職。小張面臨兩個選擇：要么主動離職，二月工資正常發(fā)放，三月公司為其續(xù)交一個月社保，無其余補償；要么不同意離職，公司簽署待崗協(xié)議。1700 元怎么夠一個年輕人一個月的開銷？于是小張和一些同樣處境的員工加入了維權(quán)群。此時他們才發(fā)現(xiàn)，此前負(fù)責(zé)辭退員工的主管也成為公司的待裁對象。

2020 年2 月末，該公司的母公司發(fā)內(nèi)部信表示，對集團崗位施行階段性薪酬和假期調(diào)整方案，其中集團P 序列、M 序列降薪30%，補償假期13 天，集團總監(jiān)層降薪40%，集團VP層降薪50%。集團對外解釋稱，受外部環(huán)境影響，業(yè)務(wù)回暖尚需時日，集團需要積極地做出調(diào)整、保存實力。

從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與組織能力上來說，再好的市場環(huán)境下也有倒閉的企業(yè)，再不好的市場環(huán)境下也有賺錢的公司。處于不確定期的企業(yè)，不一定都會萎縮或破產(chǎn)，有的積極探索新的業(yè)務(wù)模式，有的戰(zhàn)略性聚焦，有的打造平臺創(chuàng)業(yè)。就像攜程集團首席執(zhí)行官孫潔所說：“不確定帶給我們挑戰(zhàn)，也帶給我們契機。比如，我們再次刷新了消費者服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，重新搭建規(guī)則，建立起行業(yè)生態(tài)共同體，獲得了難得的檢視自我的機會，有時間去思考我們是否把寶貴的資源用在了新形勢下最需要的地方。”企業(yè)高層及管理團隊根據(jù)實際業(yè)務(wù)形勢積極制定有針對性的應(yīng)對之策，這才是管理的重點。

為了支撐特殊時期的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，打造組織能力，建議處于不確定期的企業(yè)在人才戰(zhàn)略角度考慮如下布局。

●人才規(guī)模

嚴(yán)控人才規(guī)模，弱化數(shù)量，保持質(zhì)量。從部門上來說，一切不能產(chǎn)出經(jīng)營價值的管理行為、多頭對接的管理行為都是浪費，要簡化、弱化這些管理架構(gòu)，做部門優(yōu)化、兼崗操作。從工作鏈條上，合并雷同工作鏈條，減少中間環(huán)節(jié)，去枝留干，保留核心業(yè)務(wù)人員；以業(yè)績結(jié)果為導(dǎo)向，加速淘汰一線人員；在同樣業(yè)績情況下，保留敬業(yè)度和文化程度高的資深人員。減員增效是手段之一，但再減員不能減牛人?？梢詢?nèi)部合理轉(zhuǎn)崗部分員工，操作崗嘗試人才共享。如有合作伙伴或上下游單位，可以將部分非主干功能轉(zhuǎn)移至外部合作，保留核心主業(yè)編制；或考慮減員至合作伙伴，或讓部門功能獨立出去，讓減掉的成員成為供應(yīng)鏈生態(tài)中的一環(huán)。

●人才標(biāo)準(zhǔn)

除了符合崗位要求之外，“多面手”是此階段的人才加分項。由于編制緊縮，最好找到能夠勝任工作全價值鏈或可以兼崗工作的人；在管理上強調(diào)多面手，像諸葛亮這種內(nèi)政、軍事、農(nóng)耕都懂的人才最好，如果沒有，也可以先把人扶上崗位，在學(xué)中干、干中學(xué)。

在價值觀上強調(diào)“同心者同路”，敬業(yè)、忠誠、抗壓。除了要有“以利合”的員工層，還要有“以義和”的管理層。對創(chuàng)業(yè)元老來說，忠誠度也是其能力的一部分。處于此階段的中小企業(yè)相當(dāng)于被重新打回創(chuàng)業(yè)階段，一定要用眼里有活、主動性強、有擔(dān)當(dāng)?shù)娜?。同時，歡迎人才帶資進(jìn)組，甚至用崗位、待遇交換資源。

●人才引進(jìn)

一些抗風(fēng)險強的中大型企業(yè)可以維持常見的招聘渠道，拓寬新媒體招聘、遠(yuǎn)程面試，甚至趁機去一些抗風(fēng)險低的企業(yè)“抄底”牛人。一線員工來源則考慮人才共享、派遣等方式，合理使用社會資源。200 人以內(nèi)的中小微企業(yè)承壓最大，基本上不再考慮招聘，反而縮減甚至停止招聘，把重心放到增強人效、兼崗、優(yōu)化流程、降低成本上。對現(xiàn)有人員，如未來有新業(yè)務(wù)，則將富余人員轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)增長帶來的新崗位上；如人工成本較大，則必須進(jìn)行減員。

●人才培養(yǎng)

培養(yǎng)形式強化線上及日常經(jīng)驗交流。抗壓力強的大企業(yè)依然布局全員、分層級的人才培養(yǎng)。中小企業(yè)可以只考慮關(guān)鍵人才培養(yǎng)，一線技術(shù)崗位采用師傅帶教。一些企業(yè)采取合并、精簡一部分部門，這就要求人才的操作、管理能力更全面，需要通過打造一專多能型人才，讓兼崗多板塊的員工盡快勝任。采取內(nèi)部人才轉(zhuǎn)崗的企業(yè)要提前做好崗前培訓(xùn)。比如某國有巴士集團將一部分一線老司機轉(zhuǎn)崗至后臺，從事調(diào)度、客服、培訓(xùn)、文化建設(shè)類工作，啟動了“再培養(yǎng)、再定位、再出發(fā)”項目。打算開拓新賽道的企業(yè)，則需增加對新業(yè)務(wù)的交流、群策群力的戰(zhàn)略研討。

在軟素質(zhì)上，一方面，需要加強對員工心理健康、情緒管理的相關(guān)培訓(xùn)、工作群交流；另一方面，需要通過培訓(xùn)或團建宣導(dǎo)忠誠度、敬業(yè)度，樹立內(nèi)部榜樣，最大限度地幫助企業(yè)安定員工心態(tài)、鞏固穩(wěn)定度。

●人才激勵

中大型企業(yè)抗風(fēng)險能力強，可以做到薪酬不低于同行、保持基礎(chǔ)福利，避免對員工利益、雇主品牌造成太大的影響。中小企業(yè)抗風(fēng)險能力弱，如必須降薪增效，可以考慮在降低員工短期收益的同時，提高面向未來的中長期激勵建設(shè)。比如短期降薪，待業(yè)務(wù)恢復(fù)后增加激勵系數(shù)返還，或置換未來的股權(quán)激勵。這個策略也適用于綁定公司核心人才、收益較高的中高層管理干部。這相當(dāng)于讓員工用時間成本來交換未來的高收益，但必須做好員工未來的權(quán)益維護(hù)。管理者必須率先垂范，自愿降薪、推動組織。也可以鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，成為平臺合伙人，用創(chuàng)業(yè)作為對員工的事業(yè)激勵，大家風(fēng)險共擔(dān)、利益共享。

最后，管理者和員工“同甘共苦”也是一種激勵?？梢酝ㄟ^培訓(xùn)、文化宣導(dǎo)、基礎(chǔ)利益保障、未來激勵等方式保持員工的幸福感，增強對企業(yè)的歸屬感和信心。同時，不能因業(yè)務(wù)暫停而讓員工閑下來，必須通過培訓(xùn)、團建、專業(yè)練兵等方式使員工保持良好的狀態(tài)。