文/田孟軍

對企業(yè)來說，價值觀是一種既抽象又具體的核心差距。價值觀作為核心的行為規(guī)范，直接指導并決定企業(yè)的決策結(jié)果和日常經(jīng)營行為，引導企業(yè)的行為和員工的行為。價值觀如此重要，但有些企業(yè)的價值觀依然僅僅停留在口號、橫幅和企業(yè)網(wǎng)站上，對企業(yè)的行為沒有太多實際的指導意義。很多企業(yè)模仿成功企業(yè)，主要是模仿價值觀并用來構(gòu)建自己的企業(yè)價值觀。但事實上，很多企業(yè)誤解了這些成功企業(yè)的秘密，并且高估了價值觀本身的功能。價值觀本身并不會自動轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，是否能夠產(chǎn)生績效，不僅取決于價值觀本身，更取決于價值觀的管理。比如很多企業(yè)學華為的價值觀，但大多學不會，原因就在于此。不是價值觀本身有多么難以模仿，而是價值觀的管理讓學習者難以模仿，這才是一個企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢。本文以A 公司為例，從作用機制和原理、落地舉措等方面積極發(fā)揮價值觀和績效考核的協(xié)同作用，更大程度挖掘員工潛能，力求增強企業(yè)動力和活力。

搭建完備的組織人才梯隊

一是完善組織架構(gòu)。在總部企業(yè)文化部增設企業(yè)核心價值觀考核中心，負責公司員工價值觀考評方案的制定和督促落實，并與人力資源績效考核部門高度協(xié)同，建立月度、季度例會等溝通機制，做到信息互通有無，政策無縫銜接。

二是充實人才隊伍。根據(jù)公司需要，通過外部招聘和內(nèi)部選拔，補充現(xiàn)有企業(yè)文化人才力量，優(yōu)化企業(yè)文化專兼職干部與整體員工的配比，著重選取高度認同本公司企業(yè)文化，在實踐方面能發(fā)揮楷模作用，具備必要的新聞采編、文化培訓、活動策劃實施等專業(yè)知識的人才。

三是培養(yǎng)多層次的文化使者。文化使者主要包括首席文化執(zhí)行官、企業(yè)文化干部、企業(yè)文化代表等。文化使者主要從內(nèi)部員工中招募和選拔，注重發(fā)揮他們的“傳幫帶”作用。

四是完善規(guī)章制度。A 公司印發(fā)了《企業(yè)文化使者管理辦法》，規(guī)定了文化使者的建設規(guī)范、任職標準、招募流程、工作職責、獎懲細則等內(nèi)容，為文化使者體系建立提供制度保障。

“雙維度”績效考評體系

企業(yè)的績效考核主要體現(xiàn)在價值導向、效率導向、結(jié)果導向、責任導向和變革導向等方面。價值觀會影響員工的行為，而員工的行為則影響利益相關(guān)者的感受，對內(nèi)影響部門、個人之間的互動方式，對外則影響企業(yè)之間商業(yè)活動互動的方式。這兩種互動的方式直接影響企業(yè)的效率和效益，從而對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生直接影響。為確保企業(yè)核心價值觀得到全體員工的重視和踐行，A 公司在以往業(yè)績考核的基礎上，增加了公司核心價值觀考核，通過這種方式向員工清楚表明企業(yè)對核心價值觀的重視，以及讓員工明白公司真正需要的是什么、倡導的是什么。

建立企業(yè)核心價值觀行為準則。A 公司主要通過“行為事件訪談法” (Behavioral Event Interview,簡稱BEI)，體現(xiàn)了“取用同源”的理念。

●確定評價維度。企業(yè)文化部門對核心價值觀條款進行內(nèi)涵分析解讀，綜合確定評價維度，即從哪些方面進行評價。

●確定評價對象。由于不同業(yè)務部門、不同層級員工對價值觀的理解是不同的，比如高級管理人員更看重使命認同，強調(diào)用技術(shù)手段為客戶提供解決方案，同時會關(guān)注員工成長、行業(yè)動態(tài)等；基級員工則更看重協(xié)同效率、業(yè)務培訓。財務人員看重資金預算使用效率；銷售人員看重客戶關(guān)系維護和產(chǎn)品解決方案的優(yōu)劣。因此，A 公司按照管理序列和專業(yè)序列將評價對象分為初級、中級和高級三個層級。

●擬定訪談提綱。提綱中包含3 個企業(yè)核心價值觀通用問題，另授權(quán)訪談者結(jié)合實際情況增加2—3 個開放性問題。通過訪談，深入了解面談對象對企業(yè)核心價值觀的理解和認識，以及他們認可和倡導的行為準則。

●提煉價值觀行為準則。所有的訪談內(nèi)容通過書面形式交由企業(yè)文化部門匯總整理，每條價值觀針對初級、中級和高級分別提煉出2—6 項行為準則，每項賦予1—5 分權(quán)重。整體方案征求員工意見并報公司批準后印發(fā)實施。

●實施企業(yè)核心價值觀評價。A 公司主要通過360 度方式進行價值觀評價，包括四個步驟：第一步，被考核人選擇評價人。默認員工本人及其直接領導為評價人，被考核人可從上級、同級、下屬中各選擇1 名作為評價人。第二步，被考核人的直接領導對評價人進行審核確認。第三步，所有評價人收到表單，按要求完成評價。其中，員工本人自評僅用于自我認知并供其他評價人參考，不參與成績計算。得分按照上級70%、同級15%、下屬15%的權(quán)重計算加權(quán)成績，被評價人的初始成績隨即產(chǎn)生并劃分為A+、A、B、C、D 五個等級。第四步，被考核人所在單位首席文化官進行成績校驗，通過校驗的即為最終成績，未通過的需再溝通、再評價。

●價值觀考核成績應用。價值觀成績與業(yè)績成績結(jié)合后，將根據(jù)被評價對象的工作崗位、職級等情況，應用于試用期、年度績效、職位調(diào)整、薪酬調(diào)整、培訓與發(fā)展、解除勞動合同等業(yè)務領域。

強化核心價值觀宣貫培訓

A 公司人力資源部門牽頭制定培訓計劃，根據(jù)培訓對象和培訓主題開發(fā)差異化培訓教材。培訓內(nèi)容方面，業(yè)績考核內(nèi)容由人力資源部門負責，企業(yè)核心價值觀內(nèi)容由企業(yè)文化部門負責。后者通過公司發(fā)展里程碑事件、典型故事案例傳遞核心價值觀內(nèi)涵。例如，在對研發(fā)部門進行培訓時，會著重體現(xiàn)嚴謹務實、精益求精、創(chuàng)新的理念。引導培訓對象從“研發(fā)理念是什么”“為何采用這項技術(shù)”“遇到困難如何克服”等方面進行思考。

為了使培訓效果事半功倍，A 公司還建立了多層次的培訓師隊伍，根據(jù)資歷和能力聘任為初級講師、中級講師、高級講師和特聘講師，職級涵蓋基層、中層和高層，每位培訓講師應熟練講授1—2 門課。培訓形式方面，A 公司研究和開發(fā)員工喜聞樂見的培訓工具，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)培訓。在公司內(nèi)部APP 上開辟培訓專欄，不涉密的培訓內(nèi)容均可在線回看；特別是針對90 后、00 后員工心理、行為特點采用活潑有趣、互動性強的形式，實現(xiàn)“寓教于樂”，營造培訓的儀式感。比如正式培訓前會舉行隆重的國旗、司旗入場儀式，全員齊唱國歌、司歌，由主要培訓講師領讀公司核心價值觀，進一步強化員工對企業(yè)核心價值觀的認同。

加大員工榜樣選樹力度

典型是最直觀、最可感、最親近的鮮活榜樣。A 公司通過員工榜樣的故事“以身說法”，綜合運用多種平臺加大文化榜樣選樹力度，做到用榜樣的力量激勵員工，用可比可學的文化故事引導員工。為此，A 公司在全集團范圍內(nèi)征集核心價值觀案例故事并匯編成冊，評選季度價值觀標兵并授予榮譽勛章，在文化分享會上開展榜樣學習，拍攝榜樣短視頻，采寫人物專訪等，利用微信公眾號、公司內(nèi)網(wǎng)、海報、培訓等渠道廣泛宣傳，營造拼搏進取、充滿正能量的文化氛圍，對員工更好地理解和踐行企業(yè)核心價值觀起到積極作用。

暢通企業(yè)與員工溝通渠道

績效考核事關(guān)員工的切身利益，實踐中難免考慮不周，引發(fā)員工不解和疑問。為此，構(gòu)建企業(yè)與員工之間有效的溝通渠道就顯得很必要、很重要。為了解員工思想動態(tài)、聽取員工意見和建議，消除隔閡和誤解，構(gòu)建和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系，A 公司建立了定期面對面溝通機制，用于員工普遍性疑問的集中解答。同時，設立了線下信箱、電子郵件等溝通渠道，方便不同崗位、地域的員工問詢釋疑。對于員工的意見和疑問，A 公司安排專人進行解答和反饋，實現(xiàn)有“來”有“往”。

企業(yè)核心價值觀和績效考評都是基于“人本思想”的重要管理手段，該思想為兩者的協(xié)同提供了天然的基礎和紐帶。企業(yè)文化特別是價值觀影響員工的行為，而員工的行為則影響利益相關(guān)者的感受，對內(nèi)導致了部門、個人之間的互動方式，對外則影響了企業(yè)之間商業(yè)活動互動的方式。這兩種互動的方式直接影響企業(yè)的效率和效益，從而對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生直接影響?？偟膩碚f，讓一個企業(yè)的價值觀真正從理念轉(zhuǎn)化為行為習慣并產(chǎn)生績效的，正是源自對價值觀的管理，而不是價值觀內(nèi)容本身。