趙正元

甘肅省電力投資集團(tuán)有限責(zé)任公司

引言

對于企業(yè)來說，“能崗相適”配備員工的理念不斷加深，如何激勵(lì)員工干事創(chuàng)業(yè)成為企業(yè)研究的課題。職業(yè)通道建設(shè)是激發(fā)員工工作熱情和提高員工滿意度的手段之一，但職業(yè)通道建設(shè)是件系統(tǒng)工程，要全面思考、整體把控，本文從目前職業(yè)通道建設(shè)現(xiàn)狀入手，分析找出目前職業(yè)通道建設(shè)的方式方法。

一、存在的問題

員工職業(yè)通道建設(shè)整體現(xiàn)狀梳理總結(jié)，歸納起來看，主要有五個(gè)方面的問題。

（一）員工職業(yè)晉升通道不暢

絕大部分員工是具有一定學(xué)歷層次的知識型員工和專業(yè)技術(shù)型員工。多年來的持續(xù)健康發(fā)展，為員工提供了穩(wěn)定的工作保障和良好的福利待遇，但在價(jià)值多元化的時(shí)代背景下，青年員工渴望成才、渴望尊重、渴望體現(xiàn)自我價(jià)值，單一的激勵(lì)方式并不能完全滿足他們成長的全部需求，但現(xiàn)行的員工成長體系無法為員工提供更多的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的平臺和機(jī)會，其核心緣由就是通道不暢、渠道單一，集中體現(xiàn)為專業(yè)技術(shù)和技能操作人才的成長路徑“窄、短、堵”，基本上是千軍萬馬“擠”職務(wù)晉升這個(gè)“獨(dú)木橋”。有的人“擠”上去了，但管理工作卻不一定是他的最佳職業(yè)取向；有的人沒能“擠”上去，個(gè)人成長可能就會受到影響，這在一定程度上造成了人力資源的浪費(fèi)。

（二）崗位固化現(xiàn)象普遍存在

近幾年來雖然通過校園招聘、社會引才等方式吸納引進(jìn)了一批年輕員工，為員工隊(duì)伍補(bǔ)充了新鮮血液，但一些成立時(shí)間長的子公司，由于設(shè)備陳舊、智能化程度較低，在一線員工的選用上，經(jīng)驗(yàn)型員工比知識型更短缺，或多或少地造成一些年齡偏大的技術(shù)型員工或長期從事某項(xiàng)具體工作的員工，他們的工作崗位相對比較固定，流動率低、崗位交流少、崗位退出機(jī)制不健全等問題，這在一定程度上造成了優(yōu)秀員工特別是一線優(yōu)秀技能人才的流失。

（三）能力與崗位同頻共振的機(jī)制尚未建立

各公司目前主要以崗位薪點(diǎn)工資制為主，普通員工的崗位晉升和薪酬增長在一定程度上與能力相掛鉤，也有一些公司結(jié)合實(shí)際通過學(xué)歷、職稱、技能等級等方式推動員工崗位正常晉升。但因缺乏系統(tǒng)性、整體性設(shè)計(jì)和制度規(guī)范，造成技術(shù)能力與崗位晉升不匹配、技術(shù)軟實(shí)力不能轉(zhuǎn)換為薪酬競爭力的問題普遍存在，使得尊重知識、重視技術(shù)、體現(xiàn)能力的導(dǎo)向不是特別鮮明。同時(shí)，也使得“能力薪酬”的激勵(lì)作用大打折扣，員工隊(duì)伍對專業(yè)技術(shù)的崇尚和極致追求的意識也在逐漸弱化。

（四）人才資源不能有效利用

由于我們所處的行業(yè)特點(diǎn)，使得各公司在人才使用方面，大多數(shù)沿襲傳統(tǒng)的思路和方式，管理崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，優(yōu)先從優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員中選拔。優(yōu)秀的技術(shù)技能型人才在被選拔至管理崗位后，主要精力也就轉(zhuǎn)移到行政管理和宏觀管理上來，一定程度上削弱了生產(chǎn)一線技術(shù)力量，傳幫帶作用的發(fā)揮和對技術(shù)創(chuàng)新工作的參與程度也打了折扣。

二、產(chǎn)生問題的原因分析

（一）對職業(yè)通道建設(shè)的重要性認(rèn)識不夠

習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)，“思想是行動的先導(dǎo)，只有認(rèn)識到位，方向才會準(zhǔn)確、行動才會自覺。思想認(rèn)識不到位，工作自然不可能見效”。絕大多數(shù)單位對人力資源的管理的認(rèn)識還不夠全面，大家對薪酬、培訓(xùn)、招聘、績效等基礎(chǔ)管理工作比較重視，下的功夫也多，但對暢通職業(yè)通道、激發(fā)人才效能、提高人才工作質(zhì)量等更高層次需求還沒有引起足夠重視，研究思考的深度和廣度也不夠，雖然部分單位進(jìn)行了一些嘗試，但還是沒有真正以改革的、堅(jiān)決的態(tài)度推進(jìn)落實(shí)。

（二）工作的理念沒有與時(shí)俱進(jìn)

人才問題，核心是觀念問題。習(xí)近平總書記指出，“要著力破除體制機(jī)制障礙，向用人主體放權(quán)，為人才松綁，讓人才創(chuàng)新創(chuàng)造活力充分迸發(fā)，使各方面人才各得其所、盡展其長”。對照總書記的要求，我認(rèn)為克服在人力資源管理上各種不合時(shí)宜的觀念，是做好新形勢下人才隊(duì)伍建設(shè)的重要前提和基礎(chǔ)。多年來，受諸多因素影響，人力資源工作尚未擺脫傳統(tǒng)理念束縛，重考核輕激勵(lì)、重使用輕培訓(xùn)、重節(jié)流輕開源的思想觀念不同程度存在，以人為本、效能提升、潛能開發(fā)等市場經(jīng)濟(jì)條件下的現(xiàn)代人力資源管理理念還未真正樹立，無論是各級管理者還是人資部門，在推動人才隊(duì)伍成長成才方面的舉措還是習(xí)慣于老套路、老做法。人力資源工作者改革創(chuàng)新意識不強(qiáng)，從業(yè)人員整體素質(zhì)能力不能滿足新形勢新要求，適應(yīng)新情況、解決新問題的能力有待進(jìn)一步提高。

（三）缺乏系統(tǒng)性的配套制度支撐

運(yùn)用系統(tǒng)思維分析問題、指導(dǎo)工作，是習(xí)近平總書記反復(fù)強(qiáng)調(diào)的，他指出 “深化改革是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)和整體謀劃，加強(qiáng)各項(xiàng)改革關(guān)聯(lián)性、系統(tǒng)性、可行性研究”。員工職業(yè)通道建設(shè)不能單獨(dú)割裂為一項(xiàng)工作，而要作為基于現(xiàn)代人力資源體系下的系統(tǒng)性工程來看。目前，部分單位在探索推進(jìn)員工職業(yè)通道建設(shè)方面形成了一些有益做法，但都是點(diǎn)上的工作，沒有系統(tǒng)性的思考謀劃，沒有建立體系化、配套性的制度機(jī)制，制約和影響了通道建設(shè)的效率和質(zhì)量。據(jù)了解，金昌公司很早前就探索并推進(jìn)員工職業(yè)通道建設(shè)工作，但由于沒有統(tǒng)籌考慮盈利能力、管理成本、薪酬預(yù)算、教育培訓(xùn)、評估考核等因素，致使在實(shí)際運(yùn)行中障礙重重，無法落地。這個(gè)問題可能是影響和制約員工通道建設(shè)進(jìn)程中最大的“攔路虎”，我們必須認(rèn)真思考破解。

三、員工職業(yè)通道建設(shè)的對策及建議

暢通員工職業(yè)通道，實(shí)現(xiàn)各類人才“成長有通道、發(fā)展有空間”，既是尊重人才個(gè)性特點(diǎn)和成長規(guī)律的重要舉措，也是充分調(diào)動各類人才積極性和創(chuàng)造性的現(xiàn)實(shí)需要。

（一）轉(zhuǎn)變觀念，牢固樹立人才優(yōu)先戰(zhàn)略

習(xí)近平總書記指出，“人才資源是第一資源，也是創(chuàng)新活動中最為活躍、最為積極的因素。誰能培養(yǎng)和吸引更多優(yōu)秀人才，誰就能在競爭中占據(jù)優(yōu)勢”。習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)，“我們要樹立強(qiáng)烈的人才意識，尋覓人才求賢若渴，發(fā)現(xiàn)人才如獲至寶，舉薦人才不拘一格，使用人才各盡其能”。我們要認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平總書記關(guān)于人才工作的重要論述，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念、更新理念、形成共識，堅(jiān)決貫徹尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的方針，牢固樹立科學(xué)的人才觀，不斷增強(qiáng)做好高技能人才工作的責(zé)任感和緊迫感，真正將人才工作作為人力資源管理的重要任務(wù)抓緊抓好，推動公司上下牢固確立人才引領(lǐng)發(fā)展的戰(zhàn)略定位，在夯實(shí)基礎(chǔ)、建立制度、完善機(jī)制等方面下大氣力抓好落實(shí)，切實(shí)把員工職業(yè)通道建設(shè)工作做細(xì)做實(shí)，充分激發(fā)和調(diào)動廣大員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，努力開創(chuàng)高技能人才隊(duì)伍建設(shè)的新局面。

（二）夯實(shí)基礎(chǔ)，提升人才管理工作水平

員工職業(yè)通道建設(shè)，必須要有規(guī)范的人才管理體系和規(guī)模以上的人才隊(duì)伍作為支撐。在推進(jìn)員工職業(yè)通道建設(shè)前，必須做好五個(gè)方面的基礎(chǔ)工作。

4.將點(diǎn)火開關(guān)置于ON(打開)位置，用故障診斷儀器指令進(jìn)氣歧管通路控制閥打開和關(guān)閉。測試燈應(yīng)點(diǎn)亮和熄滅。如果測試燈始終點(diǎn)亮，則測試控制電路是否對搭鐵短路。如果電路測試正常，則更換發(fā)動機(jī)控制模塊。如果測試燈始終熄滅，則測試控制電路是否對電壓短路或開路/電阻過大。如果電路測試正常，則更換發(fā)動機(jī)控制模塊。

1.要建好基本隊(duì)伍

按照人才發(fā)展規(guī)劃，采取“內(nèi)培外引”等多種措施，集中培養(yǎng)和打造一支素質(zhì)優(yōu)良、數(shù)量充足、作風(fēng)過硬的技術(shù)專家隊(duì)伍、技能專家隊(duì)伍和管理專家隊(duì)伍，只有把這三支隊(duì)伍建好建強(qiáng)，職業(yè)通道才能有用武之地，才能真正發(fā)揮應(yīng)有作用。二要完善崗位管理。研究制定崗位任職資格管理辦法，分層分級明確每個(gè)崗位的工作性質(zhì)、工作職責(zé)、難易程度、任職資格等要素，細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，明確職責(zé)，為實(shí)施通道建設(shè)夯實(shí)基礎(chǔ)、放開口子、留出空間。

2.要增強(qiáng)培訓(xùn)的針對性

把教育培訓(xùn)放在突出位置，進(jìn)一步加強(qiáng)需求調(diào)研、頂層設(shè)計(jì)和培訓(xùn)資源統(tǒng)籌管理，堅(jiān)持問題導(dǎo)向，創(chuàng)新思路、優(yōu)化模式，按照“缺什么、補(bǔ)什么”的原則，持續(xù)提升隊(duì)伍專業(yè)化水平，加強(qiáng)緊缺專業(yè)人才和高層次人才的培養(yǎng)，引導(dǎo)員工晉升職稱等級、取得職業(yè)資格，為職業(yè)通道建設(shè)奠定基礎(chǔ)。

四.要優(yōu)化薪酬分配體系

建立職業(yè)生涯發(fā)展的雙重通道需要建立起高度契合的薪酬待遇機(jī)制，需要在不同職業(yè)通道的同等層級之間，建立報(bào)酬、職級、職務(wù)等方面的銜接對應(yīng)關(guān)系，從而可以使每一崗位的優(yōu)秀員工都能找到適合自己的職業(yè)發(fā)展路徑，并從中獲得成就感。在效益導(dǎo)向的工資總額決定機(jī)制下，在利潤總額沒有大幅提升，工資總額沒有顯著增幅的條件下，要通過優(yōu)化薪酬管理體系，改進(jìn)薪酬分配結(jié)構(gòu)，完善分配方式，為職業(yè)通道建設(shè)“開路”。

五.加強(qiáng)人力資源管理人才的儲備和培養(yǎng)

專業(yè)的人力資源管理人才是人力資源管理工作變革的推動者，是職業(yè)通道建設(shè)的推進(jìn)者和具體實(shí)施者。要加強(qiáng)人力資源管理人才的儲備與培養(yǎng)，通過內(nèi)引外培、考證獎(jiǎng)勵(lì)以及傳幫帶等手段，提高人力資源管理專業(yè)能力，保障職業(yè)通道建設(shè)工作順利進(jìn)行。

（一）完善機(jī)制，強(qiáng)化統(tǒng)籌作用發(fā)揮

（二）要堅(jiān)持頂層設(shè)計(jì)

堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向，在廣泛聽取意見建議的基礎(chǔ)上，制定公司員工職業(yè)通道建設(shè)指導(dǎo)意見，進(jìn)一步明確職業(yè)通道種類、通道層級結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、任職資格條件、職位晉升程序、考核與薪酬激勵(lì)、評聘與退出管理機(jī)制等內(nèi)容。同時(shí)，要在充分考慮企業(yè)盈利能力、管理成本、薪酬預(yù)算等限制因素的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)解決好崗位職數(shù)與職級設(shè)置、任職資格能力標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、業(yè)績考核評價(jià)等方面的問題，從面上增強(qiáng)職業(yè)通道建設(shè)的規(guī)范性、系統(tǒng)性。

1.要分類指導(dǎo)推進(jìn)

依據(jù)公司戰(zhàn)略布局，按照“一企一策”的思路，把握好改革的次序、節(jié)奏、力度，注重區(qū)分產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、行業(yè)特性和崗位類型，分類指導(dǎo)制定具體實(shí)施辦法，注重增強(qiáng)工作的針對性。

2.要鼓勵(lì)基層創(chuàng)新

暢通人才成長通道，關(guān)鍵是理順管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作人才的職位序列，重點(diǎn)是增設(shè)專業(yè)技術(shù)和技能操作序列的高層級職位，并相應(yīng)做好選聘工作。因此，我們在設(shè)計(jì)三類人才的職位序列時(shí)，既要遵循公司總體框架，也要注重鼓勵(lì)基層創(chuàng)新，堅(jiān)持成熟一家、審批一家、實(shí)施一家，并在實(shí)踐中不斷完善，最終逐家形成適合行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)實(shí)際、員工素質(zhì)的職業(yè)發(fā)展通道，不搞一刀切、不追求一步到位。

3.統(tǒng)籌兼顧，正確處理四個(gè)關(guān)系

（1）正確處理崗位晉升與薪酬調(diào)整的關(guān)系

在效益導(dǎo)向的工資總額決定機(jī)制下，在公司利潤總額沒有大幅提升，工資總額沒有顯著增幅的條件下，要采取科學(xué)舉措，妥善解決好員工現(xiàn)有薪酬水平和職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)過程中增資的矛盾，既保證職業(yè)通道建設(shè)平穩(wěn)推進(jìn)，更要保障其他單位、其他員工的合理收入。

（2）正確處理好數(shù)量與質(zhì)量的關(guān)系

要建立以員工職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理體系，一方面要突出品德、能力、業(yè)績貢獻(xiàn)導(dǎo)向，發(fā)揮好人才評價(jià)指揮棒作用，引導(dǎo)激勵(lì)專業(yè)技術(shù)人才把時(shí)間和精力放在深耕專業(yè)上，通過自身的能力和業(yè)績在職業(yè)發(fā)展通道上提升績效；另一方面也要在統(tǒng)籌兼顧員工職業(yè)發(fā)展、工資總額預(yù)算和人才隊(duì)伍穩(wěn)定等因素的基礎(chǔ)上，對員工職業(yè)通道拓展進(jìn)行合理控制，確保晉升的人選“德才兼?zhèn)洹保荒転榱私鉀Q待遇變相實(shí)行崗位晉升。

（3）正確處理好已晉升和未晉升員工的平衡關(guān)系

在個(gè)體晉升的同時(shí)還要做好對其他員工的激勵(lì)，不能因?yàn)樯贁?shù)人的晉升而打擊大片人的積極性，做好整體平衡工作才能保證企業(yè)的和諧穩(wěn)定。

（4）正確處理好與其他制度銜接的關(guān)系

職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)除了與薪酬、績效、培訓(xùn)制度息息相關(guān)之外，還涉及到許多與人、財(cái)、物相關(guān)的配套制度，只有不斷地補(bǔ)充完善相關(guān)配套制度，才能保證員工職業(yè)通道的暢通，最大限度激發(fā)員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，激勵(lì)員工努力實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)規(guī)劃目標(biāo)。

結(jié)束語

總之，員工職業(yè)通道建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不是一蹴而就的，要因勢因時(shí)，結(jié)合公司實(shí)際構(gòu)建雙通道或者多通道職業(yè)發(fā)展通道，切實(shí)保障員工職業(yè)發(fā)展，留住核心人才。