文/孫蓉蓉（中國移動通信集團浙江有限公司）

通信企業(yè)為進一步提升自身市場競爭力，需要通過強化財務管理、轉變財務管理模式，探求新的發(fā)展契機。運用信息技術實現財務管理的轉型，能夠更好地完善財務管理體系，加強經營風險管控，強化財務對業(yè)務流程的了解與深入，助力企業(yè)實現戰(zhàn)略目標。業(yè)務與財務的融合，是通信企業(yè)基于自身發(fā)展需求所做出的必要改革，運用財務共享推動業(yè)財融合的深入，不僅能夠提升企業(yè)業(yè)財融合的有效性，同時能夠探索業(yè)財融合的優(yōu)化路徑，更好地詮釋融合重點與進程，完善業(yè)財融合的管理方式。提高業(yè)務與財務之間的相關性與匹配性，進而對企業(yè)運營提供強有力的支持。

一、財務共享與業(yè)財融合

（一）財務共享與業(yè)財融合的內涵

財務共享是指，基于企業(yè)級的資源規(guī)劃，應用包括軟件產品、管理系統(tǒng)等實現的，多層次信息化管理工具。財務共享所實現的是企業(yè)內財務信息的集中管理及高度共享。通過設置統(tǒng)一的管理標準、集中管理企業(yè)基礎數據、調配企業(yè)人力物力、應用計算機軟件及硬件，實現高效的信息管理，促使財務工作更為標準、系統(tǒng)化，為企業(yè)經營決策、業(yè)務推動提供有力的技術支持。

業(yè)財融合是業(yè)務與財務聯動的管理模式。該模式既反映出企業(yè)財務轉型的準確定位，同時也囊括了業(yè)務與財務之間的協同與聯動。從細節(jié)上看，業(yè)財融合是將財務的管控前移到業(yè)務決策與分析中，借助財務的深入指導業(yè)務活動，明確執(zhí)行目標、優(yōu)化資源配置、控制業(yè)務成本，達成財務服務業(yè)務的目的。

（二）財務共享與業(yè)財融合的關聯

業(yè)財融合應用財務的管控方法高效管理企業(yè)業(yè)務活動。這就需要企業(yè)在管理過程中獲取業(yè)務部門的信息，將業(yè)務流、資金流及信息流統(tǒng)一到一起，實現數據與資源的共享。這一過程中涉及大量的環(huán)境因素，包括企業(yè)組織、系統(tǒng)、模式、流程文化等。財務共享提供了更強的聯動機制，能夠推動企業(yè)實現業(yè)財融合的實踐落地。由此可見，財務共享是業(yè)財融合有力的推動方式。

同時，業(yè)財融合不僅需要數據的集中處理及共享，同時需要部門間的緊密協作。尤其是要調整財務與業(yè)務的管理流程，從根本上形成制度與流程的銜接，從而保證財務工作為業(yè)務工作提供高效的支持，提升內部管理效率。財務共享中心具有更強的實踐性，通過信息模式集中業(yè)務流、資金流與信息流，構建財務會計、管理會計及業(yè)財一體化的管控平臺。通過管理工具的調整，使財務服務前置到業(yè)務活動前，實現業(yè)務與財務的自動對接?？梢姡攧展蚕硎菢I(yè)財融合的創(chuàng)新化的管理手段。

二、通信企業(yè)基于財務共享實施業(yè)財融合的必要性

（一）通信企業(yè)面臨復雜的市場環(huán)境及競爭壓力

縱觀全球信息通信技術的發(fā)展，技術革命正風起云涌。信息通信領域的變革創(chuàng)新迫在眉睫。隨著行業(yè)的發(fā)展，國內移動電話、固網寬帶的普及率激增，基礎業(yè)務用戶已趨近飽和。通信企業(yè)面臨愈發(fā)復雜的市場環(huán)境及競爭壓力。通信企業(yè)不僅要與同類企業(yè)競爭，也面臨著互聯網企業(yè)的沖擊。此外，隨著我國提速降費改革的推進，通信行業(yè)將進一步實現市場開放，這對企業(yè)經營提出了更高的要求。復雜的市場環(huán)境及競爭壓力迫使通信企業(yè)需要借助業(yè)財融合方式實現精細化管理，緩解效益方面的壓力。

（二）通信企業(yè)迫切需求實施財務轉型強化自身

缺乏新的收入增長點，使通信企業(yè)面臨較大的經營壓力。不僅如此，隨著5G 時代的到來，通信企業(yè)在發(fā)展過程中所需投入的剛性成本不斷增加。為進一步提升客戶滿意度，通信企業(yè)啟動包括5G 網絡建設在內的一系列戰(zhàn)略計劃，均造成了企業(yè)成本的迅速增長。面對增大的經營壓力、增長的剛性成本，通信企業(yè)迫切需要實施財務轉型，強化自身，使財務工作成為業(yè)務與戰(zhàn)略的有效支撐，進一步提升業(yè)務活動的收益，為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供保障。

三、通信企業(yè)基于財務共享實施業(yè)財融合的流程

（一）搭建初期平臺，搜集業(yè)財數據

通信企業(yè)所搭建的財務共享平臺，最核心的目標在于實現財務與業(yè)務的集中管理。因此，平臺要將前端的業(yè)務系統(tǒng)對接到財務管理系統(tǒng)中。通過初期的平臺搭建，實現業(yè)財觸點的鏈接。

首先，財務共享平臺要通過信息化的手段集中收集會計信息，統(tǒng)一管理企業(yè)內部會計核算、資金收付等工作，并對業(yè)務活動進行全程記錄和分析。例如前端業(yè)務系統(tǒng)包含的合同系統(tǒng)、供應鏈系統(tǒng)、酬金系統(tǒng)、三費系統(tǒng)等，要對接到管理會計報表系統(tǒng)、綜合價值系統(tǒng)、票據中心等，實現業(yè)財數據的統(tǒng)一歸集。再利用數據庫的規(guī)模性，建設“數據湖”，實現統(tǒng)一的篩選、整理、歸集與分析，為企業(yè)管理提供更精確的數據參考。

其次，為便于業(yè)務與財務系統(tǒng)的對接，在搭建初期平臺時，企業(yè)要統(tǒng)一核算標準、奠定良好的對接基礎。一方面要充分利用現有系統(tǒng)，避免出現資源的浪費情況；另一方面要統(tǒng)一編碼、實現數據映射，將業(yè)務核算標準和制度有效地嵌入財務管理系統(tǒng)中，實現企業(yè)層面的統(tǒng)一管控。

（二）固化業(yè)務流程，完善業(yè)財體系

通信企業(yè)要結合財務管理的要求，按照財務標準，固化業(yè)務處理流程。例如合同結算流程、收款流程、審批報銷流程等。借助標準化的流程，規(guī)范業(yè)務工作執(zhí)行，完善業(yè)財體系。

企業(yè)要找準業(yè)財節(jié)點，整合業(yè)務流程，將財務管理要求融入業(yè)務前端。以收入管理流程為例。通信企業(yè)的財務共享平臺，要實現出賬標準化管理、收款精準化管理。出賬流程管理中，要將融通合同系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)對接。根據合同，精準的拆分收入、記錄收入項目的進度、準確確認收入，保證計收的規(guī)范性。財務共享平臺固化的出賬流程為合同簽訂、系統(tǒng)自動觸發(fā)收入拆分、IT生成賬單、完成財務入賬、資金到賬后實時比對、欠款催繳、IT生成欠費賬單及催繳工單。收款管理工作中，一方面要建立資金專用銀行賬戶，并將到賬資金發(fā)布到省側政企資金平臺；另一方面客戶經理要通過政企資金平臺，確認資金使用，并將資金使用對應至項目出賬科目，實現項目級加科目級的營收資金管理。財務共享平臺固化的收款管理流程為資金管理系統(tǒng)收到客戶打款到賬、ESOP系統(tǒng)政企資金模塊導入和發(fā)布資金流水、認領流水至集團客戶、使用流水至項目出賬科目、ESOP 系統(tǒng)項目收入模塊收入確認形成應收賬款、核銷應收賬款。

（三）完善功能模塊，推動業(yè)財融合

通信企業(yè)需要進一步對共享平臺進行優(yōu)化與改進，深入挖掘系統(tǒng)功能性、強化模塊整合，構建以自身需求為基礎的實踐應用模型。

通信企業(yè)的財務共享平臺功能模塊應包括預算管理、績效管理、成本管理、營運管理、投融資管理、風險管理6 個主要部分。以這6 個基礎模塊為主，匹配相應的管理方法及流程，強化業(yè)財融合的系統(tǒng)性及集成性。以預算管理為例，通信企業(yè)預算管理模塊應包含預算編制模型、預算一張紙評價模型、預算配置要素圖譜模型。預算管理匹配的管理方法，包括滾動預算方法、零基預算方法、作業(yè)預算方法、彈性預算方法、固定預算方法。預算管理流程，包括預算編制流程、預算執(zhí)行流程、預算統(tǒng)籌流程以及預算審批流程[1]。

每一個功能模塊都要緊跟戰(zhàn)略落地以及業(yè)務管理需求。靈活組合財務與業(yè)務維度的數據，借助信息的匯總與分析，提高企業(yè)管理效率。以資金管理為例，投融資模塊中，涵蓋資金計劃管理模型、資金運作監(jiān)控模型。匹配方法包括項目管理方法、貼現現金流量法、資金成本分析法。在資金運作過程中，資金運作監(jiān)控模型，將通過系統(tǒng)自動匹配對照搜集得來的資金數據，實施科學控制，保證資金計劃的有效落地，并實現資金可視化管理。此外，財務共享系統(tǒng)能夠對資金存量、流量、流向等信息進行實時共享，充分發(fā)揮協同效應和規(guī)模效應，強化企業(yè)資金的營運能力。

（四）構建數據中心，分析融合成果

財務共享服務中心的建立，對于通信企業(yè)來說是，將財務報銷、審核、會計核算、報表編制等職能，全部集中到共享中心中，這將為企業(yè)提供完整的財務共享服務。企業(yè)要以此為基礎，強化大數據分析的實踐應用，構建數據中心，提升業(yè)財融合的深度及廣度。

通信企業(yè)要在財務共享平臺中建立統(tǒng)一的數據中心。對各系統(tǒng)的數據進行分類、整理和加工，并保持統(tǒng)一的數據標準。同時，針對不同的業(yè)務信息，建立數據標簽及索引，提高數據使用的效率。此外，為方便財務及業(yè)務前端調取數據信息，企業(yè)要積極開發(fā)智能化數據模型，對數據價值進行深入挖掘與解析，從創(chuàng)新的視角，為企業(yè)提供增值服務。

例如借助財務共享系統(tǒng)的數據中心，建立高效的管理網格支撐體系。將通信企業(yè)的管理網格從大到小劃分為城市、縣區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)三個部分。推進分類對標，針對網格的不同屬性、不同類型，實施分類。強化對網格的對標分析，深度分析資源使用情況。細化到每一個網格，分析該網格的戶均營銷費用、戶均酬金支出、每凈增寬帶客戶料工費等。通過建立網格化的管理支撐，數據中心能夠快速響應一線的數據需求，提升對各網格評估定位的準確性。

（五）強化部門對接，確保數據精準

通信企業(yè)要將全部數據信息反映在財務共享平臺中，促進多角度的信息整合。為保證數據信息獲取的全面性，企業(yè)要強化部門間的對接，確保數據精準的錄入。

首先，通信企業(yè)要圍繞信息化、數字化、智能化，建立完整的管理機制，改變各部門獨立管理的現狀。組織上橫向拉通，建立核管一體部室加獨立專門部室相結合的組織形式。核管一體部室包括收入賬務部、成本費用部、資產工程部、資金結算部以及稅務管理部。以上部門專注于條線內的業(yè)財融合工作。獨立專門部室為業(yè)財融合部，負責跨專業(yè)、跨領域工作。與此同時，企業(yè)可縱向協同建立省市聯動機制，重點加強地市子公司層面的業(yè)財融合實踐落地。并通過季度溝通會、省市雙向考核等多途徑，深化部門間的對接[2]。

其次，要強化業(yè)財融合意識，由管理層進行推動，提升業(yè)財融合理念。通過領導掛帥、部門承接、專人負責的管理形式，增強部門間的銜接，細化業(yè)財融合目標，明確業(yè)財融合重點，實現常態(tài)化、專業(yè)化的業(yè)財融合管理。

（六）抓取業(yè)財指標，提升管理效能

通信企業(yè)要通過財務共享模式，抓取業(yè)財指標，完善對各項業(yè)務的效益評估，提升管理效能。

一是在評估業(yè)務效益時，引入多樣化的業(yè)務因素。例如營業(yè)廳的房租成本等。引入多樣化的業(yè)務因素，能夠提升效益評估的準確性和可靠性。二是在抓取業(yè)財指標時，要注意指標的效益性。例如基站覆蓋類指標。建立基站是通信企業(yè)極為重要的業(yè)務指標之一。但如果盲目地提升基站覆蓋指標達成情況，很有可能造成不計效益、重復覆蓋的問題。由此，企業(yè)可將資源投入率指標與基站覆蓋率指標關聯起來。通過兼顧業(yè)務指標與效益指標，保證業(yè)務高效健康開展。三是積極發(fā)揮管理會計報表的服務作用，為企業(yè)管理決策提供準確的數據支撐。例如業(yè)務維度報表包括效益份額報表、業(yè)績份額報表、考核目標完成情況報表；收入維度報表包括出賬收入報表、折扣監(jiān)控報表、銷項稅額業(yè)務收入報表等。與此同時，要從業(yè)務健康運作的維度選取報表中的重要指標。例如基礎工作類指標包括會稅差異、報賬及時率、資產資源數據匹配率等；效益評價類指標包括收入利潤率、累計收視率等[3]。

四、通信企業(yè)推動業(yè)財深度融合的保障措施

（一）完善管理機制

明確的管理機制能夠促進通信企業(yè)業(yè)財融合工作的有序實施。企業(yè)要確定業(yè)財融合方案。確定業(yè)財融合一體化的執(zhí)行方案，明確網絡經營體系、業(yè)務管理體系。建立執(zhí)行流程，確定財務共享平臺的應用環(huán)境、所實施的管理活動、采用的業(yè)財融合方法、組織保障以及系統(tǒng)整合方案。業(yè)財融合方案要體現財務對業(yè)務的支撐作用，實現財務與業(yè)務的流程適配。

（二）確保組織變革

組織保障是業(yè)財融合推進的重要基礎。因此通信企業(yè)要結合業(yè)財融合工作的實際需求，確保實施組織變革。結合通信企業(yè)所需的財務職能，設置預算分析部門，實施戰(zhàn)略財務；設置業(yè)財融合部門，實施業(yè)務財務；設置核管一體部室，實施共享財務。通過核管一體部室與獨立專門部室相結合的組織形式，優(yōu)化資源配置，提供績效考核依據，強化風險防范，為企業(yè)管理、業(yè)務經營提供決策支持。與此同時，通信企業(yè)要配置專職的管理會計崗位及業(yè)財融合崗位，優(yōu)化業(yè)財融合的實踐模式，確保業(yè)財融合工作落地執(zhí)行。

（三）強化制度管理

通信企業(yè)要建立與自身重點業(yè)務、運營特點以及內控制度、財務制度相匹配的業(yè)財融合制度，確保財務深度參與企業(yè)經營活動、廣泛收集業(yè)財信息、實施數據梳理與整合，最終應用到經營決策中。業(yè)財融合不能僅停留于財務共享平臺層面的信息融合，而是需要科學的制度，對業(yè)務流程進行固化和規(guī)范，在企業(yè)中強化財務監(jiān)控，增加關鍵性的控制點，從而實現財務與業(yè)務一體化的規(guī)范性管理。

（四）重視人才培養(yǎng)

復合型的人才培養(yǎng)將為通信企業(yè)實施業(yè)財融合提供更好的人力支持。因此，通信企業(yè)要結合自身自動化及智能化的管理水平，培養(yǎng)財務人員的綜合技能。尤其是要確保財務人員具備研究、分析、決策及管理能力，通過多維度的知識培養(yǎng)，重新定位財務職能，打造戰(zhàn)略財務、共享財務、業(yè)務財務于一身的財務管理架構，為企業(yè)業(yè)財融合、財務管理轉型，儲備專業(yè)化的管理團隊。

五、結束語

基于財務共享實現業(yè)財深度融合，有利于企業(yè)掌控資本、管理業(yè)務、創(chuàng)新管理模式，為企業(yè)轉型升級奠定基礎。通信企業(yè)基于財務共享實施業(yè)財融合的基本流程，包括搭建初期平臺、固化業(yè)務流程、完善功能模塊、構建數據中心、強化部門對接以及抓取業(yè)財目標。同時，企業(yè)要通過完善管理機制、實施組織變革、強化制度管理、重視人才培養(yǎng)、為業(yè)財深度融合提供保障。

通信企業(yè)要將實現業(yè)財深度融合作為企業(yè)戰(zhàn)略轉型發(fā)展的契機，在財務共享平臺的助力下，提升企業(yè)管理效率，為可持續(xù)發(fā)展注入活力。