文/衛(wèi)利鵬（北京鐵路信號有限公司）

績效管理是企業(yè)通過一系列的方法和手段對員工進行管理，進而有效提高他們工作效率和效益的管控模式，也能夠激發(fā)員工的工作積極性。隨著社會經(jīng)濟的高速發(fā)展和各項改革的持續(xù)推進，傳統(tǒng)的績效管理模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展的實際需求，所以企業(yè)要結(jié)合自身實際情況對績效管理體系進行優(yōu)化，完善管理工作機制，引入先進管理工具，從而提高績效管理工作的實效性，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供助力。

一、企業(yè)實施績效管理的意義

（一）提升員工個人能力

通過績效管理工作，企業(yè)會根據(jù)各個部門和員工的工作任務(wù)進行績效目標(biāo)的設(shè)置，使他們了解自己的努力方向，為他們提供正確的價值導(dǎo)向，并對績效目標(biāo)的完成節(jié)點進行明確，形成規(guī)范化的管理標(biāo)準(zhǔn)，提高員工的緊迫感和嚴(yán)肅性。同時，企業(yè)可以通過績效目標(biāo)的完成情況了解員工個人的工作績效，便于管理人員對員工工作成果進行分析，及時發(fā)現(xiàn)其在崗位職能履行中存在的問題，指導(dǎo)其制定有效措施進行整改，從而使員工的個人工作能力得到提升[1]。

（二）提高企業(yè)運營管理效率

當(dāng)前績效管理在運營管理效率的提升中發(fā)揮著重要的作用，已經(jīng)成為企業(yè)必不可少的管理工具。一方面，企業(yè)在開展績效管理的過程中，能夠?qū)τ绊懣冃繕?biāo)實現(xiàn)的各種因素進行分析，及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中存在的問題，指導(dǎo)各個部門結(jié)合自身實際情況制定出有效的流程優(yōu)化措施，從而推動企業(yè)運行效率的提高。另一方面，企業(yè)在開展績效管理時，能夠及時發(fā)現(xiàn)組織管理方面的不足，便于管理者對當(dāng)前管理模式進行調(diào)整，從而提高管理方法的先進性和有效性。

（三）促進實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)在開展績效管理的過程中，會對自身經(jīng)營狀況進行全面分析，結(jié)合各方面的信息資料進行數(shù)據(jù)模型的構(gòu)建，科學(xué)對未來發(fā)展趨勢進行預(yù)測，從而制定出與企業(yè)實際情況相匹配的短期、中期、長期戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)管理人員可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)通過細化處理確定各個部門員工的工作任務(wù)，使他們明確自己在企業(yè)發(fā)展中的價值，找到自己努力的方向，并為各個部門工作的調(diào)整提供依據(jù)，從而共同為企業(yè)價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)而努力。

二、企業(yè)績效管理實施問題

（一）績效目標(biāo)設(shè)置與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不足

許多企業(yè)在績效目標(biāo)設(shè)置方面存在問題，一方面，企業(yè)績效考核工作的內(nèi)容與企業(yè)制定的長期戰(zhàn)略目標(biāo)之間缺乏關(guān)聯(lián)，使得員工在日常工作中缺少著力點，不清楚戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向性，也不了解績效考核目標(biāo)的約束性，影響了其工作價值的發(fā)揮。另一方面，企業(yè)制定的績效考核內(nèi)容與企業(yè)制定的長期目標(biāo)具有較強相關(guān)性，但是設(shè)置的短期經(jīng)營目標(biāo)可操作性不夠，造成企業(yè)員工對績效目標(biāo)缺乏認同，在日常工作中缺乏積極性，導(dǎo)致企業(yè)制定的目標(biāo)形同虛設(shè)，同時容易由此引起人才流失問題。

（二）績效考核指標(biāo)設(shè)計靈活性不足

許多企業(yè)建立的績效考核指標(biāo)體系不健全，考核指標(biāo)幾近“一刀切”，長期固定不變，即便隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展有所改動，也是在原有基礎(chǔ)上進行簡單合并、修正，仍然存在指標(biāo)與時代發(fā)展要求不匹配的問題。一方面，一些指標(biāo)量化難度較高，評價過程存在較強的主觀性；另一方面，部分指標(biāo)選擇不夠科學(xué)，使得考核指標(biāo)設(shè)置效果欠妥。

（三）績效溝通及反饋機制有待完善

許多企業(yè)在開展績效管理的過程中，沒有建立暢通交互的信息溝通和反饋機制，更多的是自上而下的單向溝通，員工未能參與到指標(biāo)體系構(gòu)建、考核標(biāo)準(zhǔn)等過程，管理人員與員工之間缺乏互動，對考核結(jié)果的成因認知不對稱。在工作執(zhí)行過程中的溝通方面，管理人員將績效目標(biāo)層層分解到員工，但是員工在具體執(zhí)行過程中可能缺乏思路和創(chuàng)新，或者在工作中遇到問題，而管理者未能作出必要的干預(yù)和指導(dǎo)。一方面，會使得員工因不愿意承擔(dān)創(chuàng)新帶來的試錯風(fēng)險而繼續(xù)沿用以往習(xí)慣行事，從而在工作過程中缺乏針對性的改善舉措。另一方面，使得員工對任務(wù)重視程度不夠，容易出現(xiàn)消極散漫心態(tài)和為敷衍交差而出現(xiàn)“平時不燒香，急來抱佛腳”的行為。在績效反饋方面，績效考核結(jié)果多數(shù)情況下也由管理者“一錘定音”，忽略了與員工共同分析和討論的過程，員工對于考核結(jié)果不了解、不認同，不能準(zhǔn)確把握對下一步工作改善的切入點，同時也致使對考核結(jié)果有異議的員工 “投訴無門”，直接影響了未來工作開展的效率和質(zhì)量。

（四）績效管理信息化程度有待提升

許多企業(yè)在進行績效管理的過程中，未能充分應(yīng)用信息化系統(tǒng)提高工作效率和質(zhì)量。員工績效相關(guān)的行為和任務(wù)完成情況缺少便捷的信息化工具和大數(shù)據(jù)的支持，管理人員無法從科學(xué)、量化的層面進行明確、精準(zhǔn)、及時的價值引導(dǎo)，嚴(yán)重影響了績效管理實際執(zhí)行效果。甚至部分對考核結(jié)果存疑的員工會出現(xiàn)負面情緒，對企業(yè)滿意度降低，懈怠工作，致使企業(yè)績效考核管理效用不僅得不到有效發(fā)揮，反而增加人才流失率，背離了企業(yè)績效管理的初衷。

三、企業(yè)績效管理實施優(yōu)化對策

（一）基于戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置企業(yè)績效目標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定需要有關(guān)人員以結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過計算和分析對企業(yè)未來的發(fā)展?fàn)顩r進行預(yù)測。在具體執(zhí)行時，需要將其細化為各個部門和崗位的工作目標(biāo)，為企業(yè)具體經(jīng)營問題的解決提供依據(jù)?？冃繕?biāo)的設(shè)置主要從以下兩個方面進行：一方面，企業(yè)要對自身發(fā)展過程面臨的風(fēng)險問題進行全面梳理，制定出與自身實際情況相配的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方案，避免出現(xiàn)與市場發(fā)展脫節(jié)的問題。比如，企業(yè)可以應(yīng)用績效儀表盤來對各項工作的實際效果進行動態(tài)監(jiān)督和科學(xué)調(diào)整，保證績效管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性[2]。另一方面，戰(zhàn)略目標(biāo)的細化。企業(yè)對各個部門的工作特點進行深入分析，將戰(zhàn)略目標(biāo)細化成為各個部門的工作目標(biāo)，明確有關(guān)人員的職責(zé)，確保目標(biāo)的實現(xiàn)具備可操作性，不但可以在出現(xiàn)風(fēng)險問題時為責(zé)任追究提供依據(jù)，而且能夠保證績效管理措施的有效性，為各項工作的高效落實奠定基礎(chǔ)。同時，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的細化，企業(yè)員工能夠清晰地認識到自己的工作績效目標(biāo)，從而努力提高自身工作效率，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)造更多的價值。

（二）建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

企業(yè)在進行績效管理方案設(shè)計的過程中，要將關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的構(gòu)建作為關(guān)鍵內(nèi)容。首先，明確績效目標(biāo)完成的關(guān)鍵因素。企業(yè)在對戰(zhàn)略目標(biāo)進行細化分解的過程，也是明確影響成功率的相關(guān)因素的過程，所以，企業(yè)在完成戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置以后，結(jié)合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)將戰(zhàn)略目標(biāo)分解細化為成本目標(biāo)、效益目標(biāo)、費用目標(biāo)等，落實到具體的部門和流程當(dāng)中；同時，以目標(biāo)完成度為關(guān)鍵指標(biāo)，判斷企業(yè)員工對企業(yè)的貢獻度，從而為績效考核提供充實的信息依據(jù)[3]。其次，基于企業(yè)目標(biāo)，明確業(yè)務(wù)流程的核心控制節(jié)點。為了保證各項工作流程能夠向企業(yè)目標(biāo)方向穩(wěn)健進行，企業(yè)要制定有效的措施對生產(chǎn)經(jīng)營活動過程進行跟蹤和干預(yù)，從時間、成本、風(fēng)險、結(jié)果等角度出發(fā)對業(yè)務(wù)流程進行調(diào)整，達到對過程控制的目的，從而整理出其中的關(guān)鍵控制節(jié)點。最后，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的構(gòu)建和確立。在對關(guān)鍵因素的識別和對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化控制梳理后，通過與各部門、員工的討論并達成共識，初步確定績效指標(biāo)，企業(yè)要從可控性、可理解性、可實施性、可信性、效益性、可衡量性等方面對績效指標(biāo)進行測試，并根據(jù)結(jié)果對關(guān)鍵指標(biāo)進行優(yōu)化，對于難以直接量化的指標(biāo)進行多維度分析和細化，多主體進行數(shù)值化評價，間接性達到量化效果，從而保證指標(biāo)體系的科學(xué)性和靈活性。同時，企業(yè)可同時加強對平衡計分卡的應(yīng)用，從客戶、財務(wù)、發(fā)展、運營等角度對指標(biāo)進行比較和優(yōu)化，從而建立關(guān)鍵績效指標(biāo)庫，匯總形成矩陣表，經(jīng)過組織審議，確定與企業(yè)實際情況相匹配的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

（三）完善績效溝通及反饋機制

企業(yè)要結(jié)合自身實際情況建立起科學(xué)規(guī)范的溝通反饋機制，為績效考核管理體系有關(guān)要素、功能、流程的優(yōu)化提供依據(jù)。首先，績效管理工作組織?？冃Ч芾砉ぷ鹘M織主要是對績效管理工作的部署分工和對相關(guān)管理人員進行培訓(xùn)，提高他們的績效管理工作能力，確定不同類型和層級管理人員的職責(zé)和權(quán)限，從而為績效管理工作的開展奠定組織基礎(chǔ)。企業(yè)要以部門為單位，對每次績效管理的具體內(nèi)容和流程進行準(zhǔn)確記錄，定期召開績效管理討論會，對上一階段遇到的問題進行整理和分析，共同討論并制定有效的整改措施。同時，人力資源管理部門要通過問卷調(diào)查的方式對各個部門的工作執(zhí)行情況進行評價，結(jié)合有關(guān)資料對績效管理的工作成果進行分析，及時反饋和處理其中存在的不足，從而對執(zhí)行過程進一步優(yōu)化。其次，績效溝通和反饋。績效溝通指的是考核主體和考核對象之間進行績效管理有關(guān)內(nèi)容的溝通，包括員工績效目標(biāo)制定、工作實施、結(jié)果反饋、流程優(yōu)化等?？冃Х答佒傅氖窃谕瓿煽冃Ч芾碓u價以后，將結(jié)果傳遞給被考核者，不但要使員工深入了解自身完成情況和績效目標(biāo)之間的差異，幫助員工制定出有效的整改措施，而且要確定下一階段的考核績效方案和需要完成的目標(biāo)。通過面對面的交流和討論，提高績效方案的科學(xué)性和可行性。最后，績效結(jié)果申訴。對于考核結(jié)果而言，是員工被動接收的評價，企業(yè)要做到考核工作的客觀公正，員工對結(jié)果的答辯和建議必不可少，因為這是從員工本人的角度對績效考核結(jié)果的看法，也是對績效考核機制進一步優(yōu)化的參考信息來源。因此，企業(yè)要建立科學(xué)規(guī)范的申訴機制，便于員工將績效考核結(jié)果中的異議和建議反饋給管理人員，從而幫助企業(yè)對績效管理工作中的不足進行整改和完善。

（四）充分應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)

企業(yè)在開展績效管理的過程中，要加強對大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用，促進各項工作效率和質(zhì)量的提高。首先，通過大數(shù)據(jù)對績效目標(biāo)完成情況進行監(jiān)督。大數(shù)據(jù)的一種基礎(chǔ)功能就是對各類數(shù)據(jù)信息進行記錄和收集，便于管理人員及時了解各個部門員工的工作成果，通過與獎懲機制的對接，激發(fā)員工工作中的積極性。比如，企業(yè)在完成一個階段性任務(wù)以后，大數(shù)據(jù)技術(shù)就可以對其工作成果進行準(zhǔn)確及時地記錄和存儲，便于管理層人員利用信息化系統(tǒng)對工作數(shù)據(jù)進行調(diào)閱和分析，及時對工作完成情況較好的員工進行獎勵，為工作目標(biāo)完成度較差的員工提供下一階段的指導(dǎo)意見，從而提高企業(yè)各項工作的質(zhì)量和效率[4]。其次，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)對績效評價機制進行優(yōu)化。許多企業(yè)在制定績效管理計劃的過程中，會存在一部分的人為評價指標(biāo)，容易受到評價人員主觀意識的影響，不利于績效考核結(jié)果的客觀公正性，為了解決這一問題，企業(yè)可以探索將這些評價指標(biāo)轉(zhuǎn)換成為能夠量化的工作目標(biāo)，由工作人員定期利用信息化系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)的錄入，通過大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用按照工作成果對員工的績效目標(biāo)完成情況進行分值評估，有利于企業(yè)績效考核結(jié)果客觀性和公正性的提高。最后，通過大數(shù)據(jù)技術(shù)進行員工訴求的收集。企業(yè)在進行人力資源管理的過程中，最大化滿足員工提出的各種訴求，是激勵員工高質(zhì)量完成績效目標(biāo)的有效手段。企業(yè)在開展績效管理工作的過程中，可以利用大數(shù)據(jù)技術(shù)深入了解員工對企業(yè)薪酬體系的滿意度，有關(guān)管理部門可以結(jié)合企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和員工的績效完成情況適當(dāng)滿足其訴求，從而對員工起到激勵作用。

（五）靈活選擇績效管理方式

首先，企業(yè)在進行績效管理的過程中，要利用大數(shù)據(jù)技術(shù)優(yōu)勢對績效指標(biāo)進行持續(xù)優(yōu)化，因崗制宜，對員工各方面的工作業(yè)績進行測評，從而保證考核工作的公正性。由于企業(yè)內(nèi)部各部門職能和特征各不相同，所以，企業(yè)要針對實際情況制定差異化的績效考核機制，比如，在規(guī)劃對生產(chǎn)、銷售、后勤等部門員工進行績效考核時，要按照分類型、分層級的原則進行，從而提高員工對崗位工作的專注度，激發(fā)其工作專業(yè)性和主動性[5]。其次，企業(yè)在進行人才招聘時，要對應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)進行評估和篩選，在培訓(xùn)中使其認識到績效管理的價值和責(zé)任，利用他們的專業(yè)水平結(jié)合企業(yè)實際情況對績效管理體系進行優(yōu)化，從而為企業(yè)發(fā)展提供助力。最后，企業(yè)要結(jié)合自身實際情況靈活選擇績效管理方法，比如，目標(biāo)管理法能夠通過提高員工的自我控制能力，以目標(biāo)為中心，以內(nèi)在驅(qū)動高質(zhì)量地完成工作任務(wù)；關(guān)鍵績效指標(biāo)法主要通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和決策規(guī)劃的分解，形成具體可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，能夠幫助企業(yè)對宏觀決策的執(zhí)行情況進行檢測，全面?zhèn)鞑テ髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和整體規(guī)劃，保證企業(yè)員工的行為目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的一致性，是企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的有效工具；綜合計分卡也被稱為平衡計分卡，可以幫助企業(yè)從客戶、學(xué)習(xí)、財務(wù)、流程四個角度對企業(yè)短期和長期目標(biāo)的實現(xiàn)情況進行評價，有利于內(nèi)部流程和財務(wù)績效的平衡，在企業(yè)戰(zhàn)略管理支撐和員工合作意識增強方面具有積極的作用。

四、結(jié)語

在信息化時代背景下，人力資源開發(fā)和利用的重要性更加凸顯，而績效管理是提高企業(yè)管理工作效率的重要手段，是人力資源價值發(fā)揮的重要保障，需要引起企業(yè)管理者的高度重視。

面對激烈的市場競爭環(huán)境，企業(yè)要加強績效管理工作，合理設(shè)置績效目標(biāo)，構(gòu)建起科學(xué)合理的績效指標(biāo)體系和溝通反饋機制，從而保證企業(yè)績效管理工作的實際效果，為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展提供保障。