喻登科,李 嬌

(南昌大學(xué) 公共政策與管理學(xué)院,江西 南昌 330031)

0 引言

在當(dāng)今快速與多樣化發(fā)展的復(fù)雜經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,變革管理成為企業(yè)生存與成長的法寶[1]。在國家創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略與相關(guān)政策引領(lǐng)下,以戰(zhàn)略變革為先導(dǎo)、由技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式轉(zhuǎn)型雙重驅(qū)動(dòng)的高質(zhì)量發(fā)展模式已成為大多數(shù)中國企業(yè)的共同選擇。然而,戰(zhàn)略變革往往會(huì)遭遇巨大阻力,其中一部分阻力就來自現(xiàn)任CEO動(dòng)力與能力不足。Starbuck等[2]明確指出,“只有替換了CEO,企業(yè)才可能獲得成功轉(zhuǎn)型的知識與觀點(diǎn),并最終制定出符合新情境所需、全面提升企業(yè)績效的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”。因此,替換CEO成為大多數(shù)企業(yè)引入全新思想、開啟戰(zhàn)略變革的第一步。

但是,并不是所有寄望于繼任CEO及其戰(zhàn)略變革的企業(yè)都能成為幸運(yùn)兒。事實(shí)上,有些企業(yè)組織的滅亡正是由繼任CEO的變革失敗而加速造成的。那么,具備什么特質(zhì)的繼任CEO才能成功推進(jìn)組織戰(zhàn)略變革?眾多學(xué)者都在探尋這一問題的答案。從性格上,已有文獻(xiàn)證實(shí)了CEO的樂觀精神、謙卑態(tài)度[3]、開放品質(zhì)[4]甚至自戀人格[5]對組織創(chuàng)新與變革的積極影響;從能力上,CEO的變革領(lǐng)導(dǎo)力[6]、認(rèn)知建構(gòu)力[7]和外部信息獲取力[8]對組織變革的正向效應(yīng)被證實(shí);從人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征上,CEO性別[9]、年齡[10]、學(xué)歷[11]、海外經(jīng)歷[12]和出身[13]等也被作為影響組織變革的重要因素。

然而,在這些積極因素被高度關(guān)注的同時(shí),另一些繼任CEO的特質(zhì)被認(rèn)為會(huì)對組織變革產(chǎn)生負(fù)面影響。消極因素主要聚焦在性格與經(jīng)歷兩個(gè)方面:一方面,性格特質(zhì)中的部分維度,例如盡責(zé)性[14]與過度自信[15]會(huì)抑制組織戰(zhàn)略變革;另一方面,相較于從外部引進(jìn)的CEO,具有在本企業(yè)董事會(huì)或高管團(tuán)隊(duì)工作經(jīng)歷的CEO更不愿意推動(dòng)組織戰(zhàn)略變革[16]。此外,還有證據(jù)表明,CEO年齡與企業(yè)組織戰(zhàn)略變革呈倒U型曲線關(guān)系,即CEO年齡過高不利于推進(jìn)組織變革[17]。

綜上,關(guān)于CEO特質(zhì)對組織戰(zhàn)略變革的影響已經(jīng)積累了豐富的研究成果。然而,現(xiàn)有研究還存在兩方面不足:第一,缺乏統(tǒng)領(lǐng)性的理論框架來囊括并詮釋CEO的多視角、多維度特質(zhì);第二,CEO特質(zhì)對組織戰(zhàn)略變革的作用機(jī)制是復(fù)雜的,作用方向是多維的,目前相對零散的實(shí)證研究缺乏對這種矛盾性作用機(jī)制的理論闡釋。為此,本研究將知性管理、組織二元性兩種企業(yè)層面的理論觀點(diǎn)引入個(gè)體層面,用于概括CEO多樣化特質(zhì)及其對組織戰(zhàn)略變革的矛盾性作用機(jī)制,同時(shí),討論CEO薪酬與股權(quán)激勵(lì)政策的作用效果,基于CEO視角建立探究組織戰(zhàn)略變革發(fā)生機(jī)制的理論框架體系,為企業(yè)組織制定適應(yīng)動(dòng)蕩環(huán)境和應(yīng)對戰(zhàn)略危機(jī)的變革策略提供參考與借鑒。

1 基礎(chǔ)理論與研究框架

高階梯隊(duì)理論是目前公司治理領(lǐng)域用于詮釋高層管理者作用的核心理論。該理論認(rèn)為,在復(fù)雜多變的環(huán)境下,高層管理者視野存在局限性,他們無法獲得全部信息和作出完全理性判斷。由此,管理者既有價(jià)值觀和認(rèn)知結(jié)構(gòu)決定了他們對有限信息的選擇性理解[18]。換而言之,高層管理者擁有的性格和知識兩方面特質(zhì)會(huì)主導(dǎo)他們的戰(zhàn)略選擇,進(jìn)而影響企業(yè)戰(zhàn)略性行為。因此,根據(jù)高階梯隊(duì)理論可推導(dǎo)出,繼任CEO的知性特質(zhì)會(huì)對企業(yè)組織戰(zhàn)略變革產(chǎn)生重要影響。

喻登科等(2015)提出知性管理理論,其核心觀點(diǎn)是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源是其異質(zhì)性無形資源,主要是知識資本和性格特質(zhì)兩種無形要素,由此企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是知識資本與組織性格的協(xié)同治理[19]。而后,喻登科與吳婉悅[20]進(jìn)一步將企業(yè)層面的知性管理理論引入個(gè)體層面,定義了員工知性特質(zhì)概念,認(rèn)為員工工作業(yè)績、發(fā)展?jié)摿χ饕芩麄冎R與性格兩種特質(zhì)的綜合影響。借鑒知性管理理論,將情境遷移至高層管理者層面,本文將CEO知性特質(zhì)界定如下:深潛于CEO成長經(jīng)歷,通過教育與工作經(jīng)歷積累的知識以及通過先天賦予、后天習(xí)得養(yǎng)成的性格集合,在CEO的環(huán)境認(rèn)知和價(jià)值判斷行為中起決定性作用。

然而,無論是CEO的知識特質(zhì)還是性格特質(zhì),都具有多維特征。CEO的知識特質(zhì)包含文化知識、專業(yè)技能、管理經(jīng)驗(yàn)等。CEO的性格特質(zhì)既包含一般個(gè)體的人格維度,如大五人格理論中人類個(gè)體性格由開放性、外傾性、盡責(zé)性、情緒穩(wěn)定性和宜人性構(gòu)成[21],也包含高層管理者的專有人格維度,如領(lǐng)導(dǎo)力和管理者風(fēng)格。不同維度的CEO知性特質(zhì)對企業(yè)組織戰(zhàn)略變革的作用強(qiáng)度和方向存在極大差異。例如,在CEO的知識特質(zhì)方面,從理論上而言,隨著知識積累與增長,CEO的認(rèn)知結(jié)構(gòu)和能力會(huì)改變,但是認(rèn)知改變具有兩面性,它可能讓CEO的決策更加進(jìn)取或是更加保守。同時(shí),知識增長需要時(shí)間,隨著CEO年齡增長和工作倦怠出現(xiàn),將不利于他們作出組織變革的戰(zhàn)略選擇[17]。CEO的性格特質(zhì)具有更強(qiáng)的結(jié)構(gòu)異質(zhì)性:開放性與外傾性更利于CEO選擇進(jìn)取型組織變革戰(zhàn)略,盡責(zé)性會(huì)讓CEO偏于保守,而宜人性和情緒穩(wěn)定性在CEO的組織變革戰(zhàn)略選擇中作用不顯著[4]。概括而言,CEO的知性特質(zhì)對組織戰(zhàn)略變革的作用機(jī)制是雙向、復(fù)雜的,需要從理論上包容性詮釋這種沖突結(jié)構(gòu)。

二元性理論能夠勝任上述任務(wù)。組織二元性理論認(rèn)為,實(shí)現(xiàn)組織可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)需要依賴兩種看似矛盾的行為去處理多樣化的資源要素,解決矛盾的關(guān)鍵在于組織結(jié)構(gòu)、管理情境的二元設(shè)計(jì)以及管理者行為的權(quán)衡、搖擺甚至組合[22]。后來,有學(xué)者將組織二元性理論拓展到個(gè)體層面,提出個(gè)體二元性理論,認(rèn)為企業(yè)高層管理者權(quán)變性地展示他們的管理風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)、在信息交流和動(dòng)態(tài)認(rèn)知基礎(chǔ)上作出靈活的戰(zhàn)略選擇以及整合性地利用他們的權(quán)力、資源都屬于二元性能力的體現(xiàn)[23]。由此,本文引申相關(guān)邏輯并認(rèn)為,CEO知性特質(zhì)具有二元性結(jié)構(gòu),對組織戰(zhàn)略變革產(chǎn)生二元性影響,CEO最終的組織戰(zhàn)略變革決策與行動(dòng)取決于其知性特質(zhì)的自我管理與平衡控制。

CEO對組織戰(zhàn)略變革是趨近還是退避,除受到內(nèi)在動(dòng)機(jī)影響外,還受到外部條件的影響。誘因理論認(rèn)為,外部刺激對于喚起或平抑動(dòng)機(jī)起重要作用[24]。對于高層管理者而言,最常用的激勵(lì)舉措包括政治激勵(lì)和經(jīng)濟(jì)激勵(lì)兩種。其中,政治激勵(lì)通常意味著賦予管理者更大權(quán)力,例如董事長和總經(jīng)理兩職合一;經(jīng)濟(jì)激勵(lì)一般會(huì)提高管理者薪酬待遇,具體包括薪酬溢價(jià)或者股權(quán)激勵(lì)[25]。作為誘因,這些激勵(lì)措施會(huì)在繼任CEO知性特質(zhì)作用于組織戰(zhàn)略變革的機(jī)制中發(fā)揮調(diào)節(jié)作用。然而,調(diào)節(jié)效應(yīng)的方向和強(qiáng)度卻是復(fù)雜的,它們?nèi)Q于不同維度知性特質(zhì)與不同激勵(lì)措施在不同情境下的組合和交互。交互作用體現(xiàn)為互補(bǔ)與替代兩方面,一方面薪酬與股權(quán)激勵(lì)能夠生成觸發(fā)條件,誘導(dǎo)開放、外傾的CEO更加傾向于選擇組織戰(zhàn)略變革方案[26],但另一方面薪酬和股權(quán)激勵(lì)也可能在知識淵博、經(jīng)驗(yàn)豐富、個(gè)性開放的CEO們身上失效,因?yàn)樗麄冊缫咽艿絻?nèi)在動(dòng)機(jī)的激勵(lì),對于外部激勵(lì)相對免疫[27]。甚至,薪酬和股權(quán)激勵(lì)還可能強(qiáng)化他們的盡責(zé)心,讓他們在決策時(shí)變得更加保守,從而抑制組織戰(zhàn)略變革[28]。

綜上,整理得到本文研究框架,如圖1所示。

圖1 研究框架Fig.1 Research framework

2 文獻(xiàn)回顧與研究假設(shè)

2.1 CEO知性特質(zhì)與組織戰(zhàn)略變革

要理解企業(yè)組織經(jīng)營邏輯,首先要理解它們在組織結(jié)構(gòu)和資源配置等方面的戰(zhàn)略布局。這些戰(zhàn)略伴隨時(shí)間推移會(huì)發(fā)生演變,即戰(zhàn)略變革[27]。戰(zhàn)略變革有兩種模式:第一,現(xiàn)在的企業(yè)組織戰(zhàn)略相對之前發(fā)生了變化,主要體現(xiàn)為經(jīng)營戰(zhàn)略的自我改進(jìn)[29];第二,企業(yè)組織為了贏得競爭對手,對產(chǎn)業(yè)定位或市場競爭策略進(jìn)行了調(diào)整[30]。在組織戰(zhàn)略變革研究領(lǐng)域,高層管理者角色是一個(gè)重要流派[27]。該流派核心觀點(diǎn)的形成主要遵循兩套邏輯:一方面,按照高階梯隊(duì)理論,作為組織決策者,高層管理者對戰(zhàn)略變革起發(fā)起和推動(dòng)作用;另一方面,根據(jù)委托代理理論,有任期約束的高層管理者在缺乏外在激勵(lì)的情況下,通常會(huì)回避有利于組織長遠(yuǎn)發(fā)展但近期需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略變革行為[27]。這兩套邏輯會(huì)影響高層管理者特質(zhì)對組織戰(zhàn)略變革的二元性作用路徑。

CEO知識特質(zhì)對組織戰(zhàn)略變革有重要影響。第一,CEO教育背景,包括學(xué)歷、專業(yè)、海外受教育經(jīng)歷等,會(huì)影響他們的戰(zhàn)略視野、認(rèn)知能力和思維模式,然后作用于他們的決策與行為。大多數(shù)研究支持CEO學(xué)歷、海外教育背景與組織戰(zhàn)略變革正相關(guān)的觀點(diǎn)[11-12]。第二,CEO工作經(jīng)歷,包括工齡、專業(yè)技術(shù)崗位工作經(jīng)驗(yàn)、基層管理經(jīng)歷等,會(huì)在他們的知識庫中產(chǎn)生文化基因和知識慣性,在其繼任CEO后外顯出來并影響整個(gè)企業(yè)組織[10]。然而,這種影響強(qiáng)度和方向很難判斷,豐富的工作經(jīng)驗(yàn)有助于組織戰(zhàn)略變革,但與經(jīng)驗(yàn)伴生的知識慣性又可能壓抑變革意愿。第三,繼任CEO的外聘高層管理經(jīng)歷有助于其積累豐富的成功經(jīng)驗(yàn)或失敗教訓(xùn),進(jìn)而開展戰(zhàn)略變革實(shí)踐。但是,每個(gè)企業(yè)組織都有其獨(dú)特性,成功經(jīng)驗(yàn)往往難以復(fù)制,而成功帶來的過度自信可能會(huì)給戰(zhàn)略變革帶來災(zāi)難[15]。

CEO性格特質(zhì)也會(huì)對組織戰(zhàn)略變革產(chǎn)生重要作用。首先,開放性人格特質(zhì)會(huì)讓個(gè)體富于冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神,而外傾性人格特質(zhì)有助于個(gè)體主動(dòng)吸收外來信息和接受新鮮事物。同時(shí),具有開放性、外傾性人格的個(gè)體對環(huán)境信息更加敏感,相比于保守和內(nèi)向性個(gè)體,他們更具有收集和組合內(nèi)外部信息、知識、資源并助力愿景行動(dòng)的能力[4]。因此,具有開放和外傾性格特質(zhì)的CEO更加具有發(fā)起戰(zhàn)略變革行動(dòng)的強(qiáng)烈意愿和變革成功的能力條件。其次,強(qiáng)責(zé)任心的個(gè)體雖然一般是可信任和努力工作的,但是他們通常也會(huì)表現(xiàn)出過度謹(jǐn)慎、維持秩序、努力(而非創(chuàng)造性地)工作以完成預(yù)期任務(wù)等特征。這些特征使得他們不愿意主動(dòng)創(chuàng)新和追求變革。尤其是在他們處于領(lǐng)導(dǎo)者地位情況下,更有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)讓他們的下屬和工作處于可控范圍內(nèi)[4]。由此,繼任CEO的盡責(zé)性人格會(huì)傾向于抑制組織戰(zhàn)略變革。最后,宜人性和情緒穩(wěn)定性是人類個(gè)體相對基礎(chǔ)和中性的特質(zhì),它們是CEO有效操控和實(shí)施組織戰(zhàn)略變革的必要條件,但對喚起和激發(fā)CEO組織戰(zhàn)略變革意愿不起顯著作用[14]。

在Herrmann &Nadkarni[14]的研究中,CEO性格特質(zhì)對組織戰(zhàn)略變革的影響機(jī)制被歸納為鄰近作用和遠(yuǎn)程作用兩條路徑。鄰近作用路徑是指CEO性格特質(zhì)會(huì)外顯于他的交流技巧,有效的交流有助于其動(dòng)員鄰近個(gè)體,例如其他高管團(tuán)隊(duì)成員、中層管理者等,從而在組織戰(zhàn)略變革上找到志同道合者,由此實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略變革的集體行動(dòng)。遠(yuǎn)程作用路徑是指CEO性格特質(zhì)會(huì)通過吸引-挑選-磨損(Attraction-Selection-Attrition,ASA)機(jī)制產(chǎn)生更深遠(yuǎn)影響。具體表現(xiàn)為,CEO性格特質(zhì)會(huì)作用于組織共同愿景和企業(yè)文化,經(jīng)過二者聚焦性的中介傳導(dǎo),使企業(yè)晉升機(jī)制、招聘政策、淘汰機(jī)制都會(huì)慢慢刻上CEO個(gè)人偏好的烙印,使整個(gè)企業(yè)在員工層面都呈現(xiàn)出趨同性。這種趨同性有利于產(chǎn)生凝聚力,引導(dǎo)全體員工共同支持在任CEO的戰(zhàn)略決策,包括戰(zhàn)略變革行動(dòng)。但是,如果現(xiàn)任CEO被免職,而繼任CEO的性格特質(zhì)又與現(xiàn)有組織文化差異巨大,那他所主張的戰(zhàn)略變革就會(huì)變得異常困難。

由此,本文提出如下研究假設(shè):

H1:CEO知性特質(zhì)對組織戰(zhàn)略變革產(chǎn)生二元性影響。具體而言,部分知識和性格特質(zhì)(例如文化知識、開放性人格)產(chǎn)生顯著正向影響;部分知識和性格特質(zhì)(例如外聘高管經(jīng)歷、盡責(zé)性人格)產(chǎn)生顯著負(fù)向影響;還有部分知識和性格特質(zhì)(例如組織內(nèi)高管經(jīng)歷、宜人性人格)的影響方向不確定或者作用強(qiáng)度不顯著。

2.2 薪酬與股權(quán)激勵(lì)的調(diào)節(jié)效應(yīng)

從管理層視角研究組織戰(zhàn)略變革影響因素的文獻(xiàn)中,除聚焦CEO知識與性格特質(zhì)外,還有研究關(guān)注CEO激勵(lì)的有效性以及激勵(lì)政策結(jié)構(gòu)[27]。很多文獻(xiàn)證實(shí), CEO激勵(lì)對組織戰(zhàn)略變革產(chǎn)生顯著影響,影響機(jī)制包括兩個(gè)層面:其一,對CEO的激勵(lì)能夠直接作用于組織戰(zhàn)略決策,對組織變革產(chǎn)生顯著的直接效應(yīng)[26-27,31];其二,有效的激勵(lì)能夠喚起和激發(fā)CEO內(nèi)在動(dòng)力,從而在內(nèi)因作用于組織戰(zhàn)略變革的路徑上發(fā)揮顯著調(diào)節(jié)效應(yīng)[25,32]。

在激勵(lì)政策的結(jié)構(gòu)安排上,相對于政治激勵(lì),經(jīng)濟(jì)激勵(lì)對CEO戰(zhàn)略行為的影響更加直接和顯著[28]。在公司治理理論中,短期和長期相結(jié)合的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)一直是學(xué)者們關(guān)注與討論的重點(diǎn)[33]。短期經(jīng)濟(jì)激勵(lì)一般是指薪酬激勵(lì),長期經(jīng)濟(jì)激勵(lì)通常是指股權(quán)激勵(lì)。關(guān)于CEO薪酬激勵(lì)與組織戰(zhàn)略變革關(guān)系,學(xué)者們持有不同觀點(diǎn):Carpenter[26]驗(yàn)證了CEO薪酬激勵(lì)在低績效企業(yè)的積極效果;Wang &Jiang[34]卻發(fā)現(xiàn)暫時(shí)的低薪酬會(huì)更加刺激CEO作出戰(zhàn)略變革行動(dòng),以此謀求變革成功后的薪酬公平;董靜等[28]強(qiáng)調(diào),薪酬激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生過猶不及的效果——當(dāng)CEO享有超額薪酬時(shí),他會(huì)為了保有這份薪酬而產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)厭惡心理,從而拒絕戰(zhàn)略變革;而在Hill[27]與Tien、Chen[32]的研究成果中,薪酬激勵(lì)與組織戰(zhàn)略變革間的顯著關(guān)系均未得到證實(shí)。相對于短期的薪酬激勵(lì),股權(quán)激勵(lì)和組織戰(zhàn)略變革被認(rèn)為是為了組織長期可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)而采取的策略,因此更多學(xué)者認(rèn)可CEO股權(quán)激勵(lì)對戰(zhàn)略變革的積極作用[35]。Dow &Raposo[36]指出,為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略變革,薪酬激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)組合會(huì)比單一的激勵(lì)策略更有效:與業(yè)績掛鉤的薪酬激勵(lì)制度會(huì)讓CEO變得雄心勃勃但不利于戰(zhàn)略變革行動(dòng),而股權(quán)激勵(lì)則能夠緩解上述問題,使得激勵(lì)更為平衡與有效。

薪酬與股權(quán)激勵(lì)對具有不同知性特質(zhì)的CEO的作用效果不同——如果將薪酬與股權(quán)激勵(lì)看成是董事會(huì)對CEO發(fā)送的一個(gè)信號,那么知性特質(zhì)就是CEO響應(yīng)信號的情境條件,條件不同,CEO的響應(yīng)水平自然也不同。薪酬與股權(quán)激勵(lì)對CEO知識特質(zhì)作用于組織戰(zhàn)略變革的調(diào)節(jié)機(jī)制表現(xiàn)如下:其一,薪酬激勵(lì)對經(jīng)驗(yàn)積累較少的CEO具有較強(qiáng)吸引力,但對年長和受教育水平較高CEO的激勵(lì)效應(yīng)較弱;其二,薪酬激勵(lì)對年輕但志向遠(yuǎn)大或者具有豐富外聘經(jīng)歷CEO的影響效應(yīng)較弱,這是因?yàn)樗麄兺粗芈曌u(yù)或者是組織戰(zhàn)略變革經(jīng)驗(yàn)積累,而股權(quán)激勵(lì)對他們非常有效;其三,由于急于變現(xiàn)的心理,股權(quán)激勵(lì)對經(jīng)驗(yàn)豐富(通常也意味著任期較長、年齡較大)CEO的影響效應(yīng)也較弱[27]。

薪酬與股權(quán)激勵(lì)對CEO性格特質(zhì)作用于組織戰(zhàn)略變革的調(diào)節(jié)機(jī)制同樣復(fù)雜。第一,薪酬與股權(quán)激勵(lì)能夠極大強(qiáng)化具有適度開放性和外傾性人格的CEO戰(zhàn)略變革意愿,這是因?yàn)樗麄儽旧砭途哂羞@樣的內(nèi)在動(dòng)機(jī)[37];但如果CEO的開放性和外傾性人格已非常顯著,在內(nèi)在動(dòng)力充足的情況下,經(jīng)濟(jì)激勵(lì)策略也可能失效。第二,具有盡責(zé)性人格的CEO在收到董事會(huì)激勵(lì)信號后,可能出現(xiàn)截然相反的響應(yīng)策略。一種情況是,本著對下屬、員工和自我負(fù)責(zé)精神,選擇盡量穩(wěn)健的戰(zhàn)略方案,對激勵(lì)信號置之不理,規(guī)避變革;另一種情況是,CEO認(rèn)為自己在受領(lǐng)超額薪酬和股權(quán)的同時(shí),接受董事會(huì)委托并作出承諾,由此有義務(wù)與投資者、董事會(huì)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致,作出有利于企業(yè)組織長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略變革[38]。第三,相對于薪酬激勵(lì),股權(quán)激勵(lì)對具有宜人性和情緒穩(wěn)定性人格的CEO更具有激勵(lì)效應(yīng),這是因?yàn)橄鄬τ诓挥押?、神?jīng)質(zhì)個(gè)體,他們的心智更加健全、思慮更為長遠(yuǎn),從而偏好于長期性股權(quán)激勵(lì)。

由此,本文提出如下研究假設(shè):

H2:薪酬與股權(quán)激勵(lì)在CEO知性特質(zhì)作用于組織戰(zhàn)略變革的路徑上起顯著調(diào)節(jié)作用。

3 研究設(shè)計(jì)

3.1 變量開發(fā)

(1)因變量?？紤]到變革意愿難以測度,本研究設(shè)定組織戰(zhàn)略變革行為(Strategic Change Behaviour,簡寫為SCB)為因變量。根據(jù)Amburgey &Dacin[29]、Geletkanycz &Hambrick[30]的觀點(diǎn),從組織內(nèi)部經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整、組織外部產(chǎn)業(yè)定位與競爭戰(zhàn)略變化兩方面考慮因變量測量。然后,參考Herrmann &Nadkarni[14]的做法,分別為兩種類型戰(zhàn)略變革設(shè)置5個(gè)觀察點(diǎn):第一,關(guān)于經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整,觀察點(diǎn)為CEO繼任后,如前三名股東是否變化、副總經(jīng)理是否發(fā)生變動(dòng)、是否引入新信息技術(shù)、是否通過新制造標(biāo)準(zhǔn)、是否推出新產(chǎn)品;第二,關(guān)于產(chǎn)業(yè)定位與競爭戰(zhàn)略變化,觀察點(diǎn)為CEO繼任后,如是否進(jìn)入新行業(yè)、是否進(jìn)入新的海外市場、是否發(fā)生新的兼并、是否在央視推出新廣告、是否新開發(fā)網(wǎng)上銷售渠道。

(2)自變量。設(shè)定繼任CEO的知性特質(zhì)為本研究自變量?？紤]到CEO知性特質(zhì)在構(gòu)成上的多維性,本文分解出多個(gè)自變量進(jìn)行系統(tǒng)考察。第一,參考Yan等[39]與Qiu、Yu[40]的做法,從文化知識、高管從業(yè)經(jīng)驗(yàn)兩個(gè)方面測量CEO知識特質(zhì),前者反映CEO的一般性認(rèn)知能力與判斷力,后者反映CEO的專業(yè)水平。文化知識以CEO受教育水平(Education,縮寫為Edu)即學(xué)歷作為考察點(diǎn)。為區(qū)分CEO外部視野和內(nèi)部經(jīng)歷對組織戰(zhàn)略變革的影響,將高管從業(yè)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步拆分為兩個(gè)變量進(jìn)行測量:①外聘高管經(jīng)歷(Outsider Experience,簡寫為Exp);②組織內(nèi)高管任期(CEO Employment Period,簡寫為Emp)。第二,CEO性格特質(zhì),借鑒大五人格理論進(jìn)行測量[14]?？紤]到面對組織戰(zhàn)略變革目標(biāo),CEO的開放性與外傾性、宜人性和情緒穩(wěn)定性人格特質(zhì)會(huì)表現(xiàn)出較強(qiáng)一致性,經(jīng)過篩選,確定將開放性、盡責(zé)性和宜人性作為CEO性格特質(zhì)的觀測變量。如此設(shè)置的合理性體現(xiàn)在:有類似研究將外傾性、情緒穩(wěn)定性(或神經(jīng)質(zhì))排除在性格特質(zhì)的測量范圍之外[41];還有研究證實(shí)外傾性與神經(jīng)質(zhì)在開放性、盡責(zé)性和宜人性發(fā)生作用時(shí)的中介效應(yīng),即五種人格特質(zhì)在個(gè)體身上并不是同一級別、同等重要的[42]。其中,開放性(Openness,縮寫為Ope)以CEO是否接受媒體單獨(dú)采訪為觀察點(diǎn)[43]。借鑒喻登科等(2017)的做法,盡責(zé)性(Conscientiousness,縮寫為Con)以CEO繼任后是否參加過慈善或公益項(xiàng)目為觀察點(diǎn)[44]。雖然員工工資增長除了與高管決策有關(guān)外,還受到經(jīng)營業(yè)績、行業(yè)狀況等因素影響,但是如果員工工資顯著增長發(fā)生在CEO變更后,則一定程度上可以認(rèn)為員工工資增長與CEO的宜人性有重要關(guān)聯(lián)。由此,參考Chollet等(2016)的做法,以員工平均工資是否增長為觀察點(diǎn),測量CEO的宜人性(Agreeableness,縮寫為Agr),反映繼任CEO對員工的關(guān)懷與友善程度[45]。

(3)調(diào)節(jié)變量。設(shè)定CEO的薪酬和股權(quán)激勵(lì)為本研究調(diào)節(jié)變量。薪酬激勵(lì)以CEO年薪(Annual Salary,縮寫為AnS)為觀察點(diǎn),股權(quán)激勵(lì)以CEO持股比例(Shareholding Ratio,縮寫為ShR)為觀察點(diǎn)[33]。

(4)控制變量。參考我國企業(yè)戰(zhàn)略變革研究文獻(xiàn),遴選出6個(gè)控制變量[10][28][31]。①CEO性別,控制CEO個(gè)體特征;②企業(yè)所處地域,控制樣本地域特征;③企業(yè)所屬行業(yè),控制樣本行業(yè)特征;④企業(yè)所有權(quán),控制樣本產(chǎn)權(quán)特征;⑤企業(yè)上市時(shí)間,控制樣本個(gè)體特征;⑥企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿,控制樣本財(cái)務(wù)狀況。

全部變量具體計(jì)算方式見表1。

表1 變量計(jì)算方式Tab.1 Measurement of variables

3.2 樣本、數(shù)據(jù)及描述性分析

本研究數(shù)據(jù)收集時(shí)間為2020年3-5月。為提高數(shù)據(jù)可靠性,降低數(shù)據(jù)隨機(jī)性對研究結(jié)論的影響,將數(shù)據(jù)收集時(shí)間窗設(shè)定為2017-2019年,將每個(gè)樣本的3年數(shù)據(jù)作均值處理得到變量值?？紤]到CEO繼任后需要一段時(shí)間來適應(yīng)崗位和實(shí)施戰(zhàn)略變革行動(dòng),而CEO平均任期約為3.5年,所以本研究將樣本企業(yè)設(shè)定為2014年及以前在滬深市場上市且在2014-2016年間CEO發(fā)生變更的上市公司。經(jīng)過對符合條件的上市公司進(jìn)行遴選,再剔除數(shù)據(jù)缺失嚴(yán)重的企業(yè),最終得到有效樣本86家。當(dāng)然,這些樣本企業(yè)作出CEO變更行動(dòng)的初衷并非都是為了啟動(dòng)戰(zhàn)略變革,但本文通過兩方面觀察確認(rèn)了樣本選擇的有效性:其一,通過考察樣本企業(yè)前任CEO年齡以及兩任CEO的親緣關(guān)系,未發(fā)現(xiàn)明顯的前任CEO自然退休或家族企業(yè)候選人接班情況;其二,樣本企業(yè)在觀察期內(nèi)都或多或少地發(fā)生了比較具有標(biāo)識性的戰(zhàn)略變革行動(dòng)——所有樣本企業(yè)都滿足戰(zhàn)略變革行為的10個(gè)觀察點(diǎn)至少有1項(xiàng)得分。

變量數(shù)據(jù)主要來源于國泰安數(shù)據(jù)庫和巨潮資訊網(wǎng),部分缺失數(shù)據(jù)由同花順F10網(wǎng)站補(bǔ)充。本研究變量描述性統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果如表2所示。相關(guān)系數(shù)分析結(jié)果顯示,繼任CEO的開放性人格特質(zhì)與組織戰(zhàn)略變革行為高度正相關(guān)(r=0.409,p<0.01),股權(quán)激勵(lì)也會(huì)顯著促進(jìn)戰(zhàn)略變革(r=0.204,p<0.10),而其它因素的作用效果在相關(guān)分析中未得到證實(shí)。相關(guān)分析結(jié)果還提示,開放性人格特質(zhì)越顯著的CEO,一般能夠獲得更高薪酬(r=0.272,p<0.05)和股權(quán)(r=0.217,p<0.05)激勵(lì)。此外,高學(xué)歷有利于CEO繼任后站穩(wěn)腳跟并獲得更長任期(r=0.364,p<0.01),擁有外聘高管經(jīng)歷反而會(huì)帶來不利影響(r=-0.223,p<0.05),這可能是企業(yè)文化中的排外性所致,也側(cè)面反映了CEO高管經(jīng)驗(yàn)跨組織遷移的不易。

表2 均值、標(biāo)準(zhǔn)差與相關(guān)系數(shù)Tab.2 Means, standard deviations and correlations

均值與標(biāo)準(zhǔn)差結(jié)果顯示,上市公司在CEO變更后實(shí)施組織戰(zhàn)略變革的水平偏低(Mean=0.733,得分2為高水平)且異質(zhì)性較大(SD=0.710)。繼任CEO中,研究生學(xué)歷人數(shù)要比本科及以下學(xué)歷人數(shù)稍多(Mean=0.523),僅有4成左右的繼任CEO有過其它企業(yè)高管經(jīng)歷(Mean=0.419)。繼任CEO中,宜人性特質(zhì)是一種普遍性人格,人數(shù)超7成(Mean=0.756);盡責(zé)性特質(zhì)也較為普遍,逾6成(Mean=0.651)的CEO表現(xiàn)出該類人格特征。然而,作為對組織戰(zhàn)略變革具有更顯著作用的開放性人格特征,其擁有人數(shù)不到4成(Mean=0.372)。不同上市公司的CEO薪酬與股權(quán)激勵(lì)差異巨大,表現(xiàn)為少數(shù)公司支付給CEO極高年薪和配股較高,但大多數(shù)公司在年薪和配股政策上有較強(qiáng)控制權(quán)(Mean分別為0.279和0.174);而且相對于薪酬,絕大多數(shù)上市公司的股權(quán)激勵(lì)控制在較低水平。

3.3 研究方法

考慮到本研究數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)特征,使用Logistic回歸分析方法進(jìn)行模型參數(shù)估計(jì),統(tǒng)計(jì)工具為SPSS。

4 研究結(jié)果

4.1 直接效應(yīng)

繼任CEO知性特質(zhì)對組織戰(zhàn)略變革影響的直接效應(yīng)采用3個(gè)模型進(jìn)行測量:模型M1用于測量CEO知識特質(zhì)的作用效果,M2用于測量CEO性格特質(zhì)的作用效果,而M3是飽和模型,用于綜合測量直接效應(yīng)。直接效應(yīng)測量結(jié)果如表3所示,表中以高戰(zhàn)略變革水平(SCB=2)為對照,給出了模型參數(shù)估計(jì)值及顯著性水平。由表中可知,M2的偽R2相對于M1的偽R2更大,這一定程度上說明CEO性格特質(zhì)比知識特質(zhì)對組織戰(zhàn)略變革的解釋力更強(qiáng);M3的偽R2大于M1與M2的偽R2但小于二者之和,說明CEO知識特質(zhì)和性格特質(zhì)能夠共同預(yù)測組織戰(zhàn)略變革行為,但兩種特質(zhì)間存在一定替代關(guān)系。

表3 知性特質(zhì)的直接影響效應(yīng)Tab.3 Direct effects of intellectual characteristics

模型M1的參數(shù)估計(jì)結(jié)果顯示:將SCB=0與SCB=2比較時(shí),文化知識(β=1.777,p<0.05)和外聘高管經(jīng)歷(β= -1.410,p<0.10)系數(shù)顯著,而組織內(nèi)高管任期(β= -0.752,p>0.10)系數(shù)不顯著;將SCB=1與SCB=2比較時(shí),反映出CEO知識特質(zhì)3個(gè)變量的作用效果均不顯著。這說明CEO知識特質(zhì)能夠顯著預(yù)測與區(qū)分組織戰(zhàn)略變革行為的高、低水平,但無法顯著區(qū)分組織戰(zhàn)略變革行為的高、中水平。

模型M2的參數(shù)估計(jì)結(jié)果顯示:將SCB=0與SCB=2比較時(shí),開放性(β=4.509,p<0.01)和盡責(zé)性(β= -2.756,p<0.05)系數(shù)顯著,而宜人性(β= -0.145,p>0.10)系數(shù)不顯著;將SCB=1與SCB=2比較時(shí),開放性(β=3.508,p<0.01)和盡責(zé)性(β= -2.729,p<0.05)系數(shù)顯著,而宜人性(β= -0.364,p>0.10)系數(shù)不顯著。系數(shù)比較結(jié)果說明,CEO性格特質(zhì)能夠顯著預(yù)測和區(qū)分組織戰(zhàn)略變革行為的高、中、低水平,且區(qū)分高、低水平的能力要略強(qiáng)于區(qū)分高、中水平的能力。

在模型M1中,當(dāng)SCB=0時(shí),文化知識的回歸系數(shù)大于0且OR=5.910,說明文化知識或者CEO學(xué)歷對組織戰(zhàn)略變革產(chǎn)生顯著正向影響,而且低學(xué)歷CEO選擇低水平組織戰(zhàn)略變革行為的概率是選擇高水平戰(zhàn)略變革行為概率的近6倍。當(dāng)SCB=0時(shí),外聘高管經(jīng)歷的回歸系數(shù)小于0且OR=0.244,說明外聘高管經(jīng)歷對組織戰(zhàn)略變革產(chǎn)生顯著負(fù)向影響,而且沒有外聘高管經(jīng)歷的繼任CEO選擇高水平組織戰(zhàn)略變革行為的概率是選擇低水平組織戰(zhàn)略變革行為概率的4倍。

在模型M2中,當(dāng)SCB=0時(shí),CEO開放性人格的回歸系數(shù)為正且OR=90.848,說明CEO開放性人格對組織戰(zhàn)略變革行為有著極強(qiáng)的正向影響,開放性低的CEO選擇低水平組織戰(zhàn)略變革行為的概率是選擇高水平組織戰(zhàn)略變革行為概率的近91倍;當(dāng)SCB=1時(shí),CEO開放性人格的回歸系數(shù)為正且OR=33.379,同樣證實(shí)了CEO開放性人格的積極作用,開放性低的CEO選擇中等水平組織戰(zhàn)略變革行為的概率是選擇高水平組織戰(zhàn)略變革行為概率的33倍。

在模型M2中,在SCB=0或1時(shí),CEO盡責(zé)性人格的回歸系數(shù)均為負(fù)且OR非常相近(≈ 0.064),說明CEO盡責(zé)性人格對組織戰(zhàn)略變革行為產(chǎn)生顯著負(fù)向影響,盡責(zé)性低的CEO選擇高水平組織戰(zhàn)略行為的概率是選擇中、低水平組織戰(zhàn)略行為概率的16倍。

模型M3的結(jié)果反映出,影響組織戰(zhàn)略變革的CEO知性特質(zhì)依次是開放性人格、文化知識和盡責(zé)性人格,且前兩者皆為正向影響,第三者為負(fù)向影響。對比M3和M1、M2中的回歸系數(shù)與OR參數(shù),可知在飽和模型M3中回歸結(jié)果都得到了強(qiáng)化,由此證實(shí)模型M1和M2中研究結(jié)果的穩(wěn)健性。

上述研究結(jié)果與假設(shè)H1高度一致,因此假設(shè)H1通過檢驗(yàn),即CEO知性特質(zhì)對組織戰(zhàn)略變革行為的二元性作用關(guān)系得到證實(shí)。

4.2 調(diào)節(jié)效應(yīng)

薪酬和股權(quán)激勵(lì)在CEO知性特質(zhì)作用于組織戰(zhàn)略變革路徑中的調(diào)節(jié)效應(yīng)通過4個(gè)模型進(jìn)行測量:M4和M5測量薪酬激勵(lì)的調(diào)節(jié)效應(yīng),M6和M7測量股權(quán)激勵(lì)的調(diào)節(jié)效應(yīng),調(diào)節(jié)效應(yīng)測量結(jié)果如表4所示。由表中可知,4個(gè)模型的偽R2都達(dá)到了較高水平,顯著性水平也較高,顯示出較好的模型解釋力。將M6與M4、M7與M5相比可知,當(dāng)自變量不變而調(diào)節(jié)變量由薪酬激勵(lì)變更為股權(quán)激勵(lì)時(shí),模型的偽R2增大、顯著性增強(qiáng)。由此可知,股權(quán)激勵(lì)的調(diào)節(jié)作用比薪酬激勵(lì)更顯著。

表4 薪酬與股權(quán)激勵(lì)的調(diào)節(jié)效應(yīng)Tab. 4 Moderating effects of payment and equity incentive

模型M4顯示,薪酬激勵(lì)與CEO知識特質(zhì)3個(gè)維度變量的交互項(xiàng)在模型中均不顯著,因此薪酬激勵(lì)對CEO知識特質(zhì)與組織戰(zhàn)略變革關(guān)系不具有顯著調(diào)節(jié)效應(yīng)。

模型M5中,當(dāng)SCB=0時(shí),薪酬激勵(lì)系數(shù)顯著但為負(fù)數(shù)(β= -15.006,p<0.01),薪酬激勵(lì)與CEO開放性特質(zhì)的交互項(xiàng)顯著為正(β= 14.404,p<0.01),模型M5中的CEO開放性人格特質(zhì)系數(shù)與模型M2中的相比有提升,說明薪酬激勵(lì)能夠顯著調(diào)節(jié)CEO開放性人格特質(zhì)對組織戰(zhàn)略變革的影響,同時(shí),薪酬激勵(lì)與CEO開放性人格特質(zhì)在作用效果上存在替代關(guān)系。然而,薪酬激勵(lì)對CEO盡責(zé)性和宜人性人格特質(zhì)的調(diào)節(jié)效應(yīng)未通過檢驗(yàn)。當(dāng)SCB=1時(shí),薪酬激勵(lì)與CEO性格特質(zhì)3個(gè)維度變量的交互項(xiàng)系數(shù)均不顯著,說明薪酬激勵(lì)對CEO性格特質(zhì)的調(diào)節(jié)效應(yīng)不能有效預(yù)測和區(qū)分組織戰(zhàn)略變革的高、中水平。此外,將SCB=0與SCB=2比較時(shí),薪酬激勵(lì)與CEO開放性人格特質(zhì)交互項(xiàng)的OR高達(dá)1.800E6,意味著當(dāng)開放性水平高的CEO遇到高薪酬激勵(lì)政策時(shí),其選擇高水平組織戰(zhàn)略變革行為的概率會(huì)是其它情境下CEO選擇高水平戰(zhàn)略變革行為概率的180萬倍,由此反映出針對性制定和實(shí)施薪酬激勵(lì)政策的重要性。

模型M6中,當(dāng)SCB=0時(shí),股權(quán)激勵(lì)及其與CEO知識特質(zhì)相關(guān)變量交互項(xiàng)的系數(shù)均不顯著,意味著股權(quán)激勵(lì)對CEO知識特質(zhì)的調(diào)節(jié)效應(yīng)無法預(yù)測和區(qū)分組織戰(zhàn)略變革的高、低水平。不同的是,此時(shí)CEO宜人性人格特質(zhì)系數(shù)顯著為負(fù)(β= -3.786,p<0.05)且OR=0.023,暗示在特定情況下(如公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)),CEO的宜人性人格特質(zhì)也能發(fā)揮顯著的直接影響效應(yīng)。此時(shí),宜人性程度低的CEO選擇高水平組織戰(zhàn)略變革行為的概率是選擇低水平組織戰(zhàn)略變革行為概率的43倍。當(dāng)SCB=1時(shí),股權(quán)激勵(lì)與CEO文化知識交互項(xiàng)的系數(shù)顯著為正(β=16.604,p<0.01)且OR=1.626E7,意味著股權(quán)激勵(lì)對CEO文化知識與組織戰(zhàn)略變革作用關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)非常顯著。即當(dāng)股權(quán)激勵(lì)給予高學(xué)歷繼任CEO時(shí),其選擇高水平組織戰(zhàn)略變革行為的概率是選擇中等水平組織戰(zhàn)略變革行為的千萬級倍數(shù)。

模型M7的研究結(jié)果表明,當(dāng)SCB=0時(shí),股權(quán)激勵(lì)、CEO開放性人格特質(zhì)對組織戰(zhàn)略變革的影響均顯著為正,但二者交互項(xiàng)的系數(shù)顯著為負(fù)(β= -20.280,p<0.01)且OR=1.558E-9,意味著股權(quán)激勵(lì)與CEO開放性人格特質(zhì)存在較強(qiáng)替代關(guān)系。即對于開放性程度較高的CEO,他們有著充足的戰(zhàn)略變革內(nèi)在動(dòng)力,而上市公司的股權(quán)激勵(lì)方案會(huì)使得這種內(nèi)在動(dòng)力被持股激發(fā)的外在動(dòng)力所替代,從而導(dǎo)致開放性人格特質(zhì)的積極影響被弱化。當(dāng)SCB=1時(shí),股權(quán)激勵(lì)與CEO開放性、盡責(zé)性、宜人性人格特質(zhì)對組織戰(zhàn)略變革的直接影響效應(yīng)都會(huì)顯現(xiàn)出來,而且股權(quán)激勵(lì)與CEO宜人性人格特質(zhì)交互項(xiàng)的系數(shù)顯著為正(β=5.882,p<0.10),揭示出股權(quán)激勵(lì)能夠顯著強(qiáng)化CEO宜人性人格特質(zhì)對組織戰(zhàn)略變革的影響。

綜上,薪酬激勵(lì)對CEO知識特質(zhì)以及性格特質(zhì)中的盡責(zé)性和宜人性人格特質(zhì)的調(diào)節(jié)效應(yīng)均未被證實(shí),僅有對CEO性格特質(zhì)中開放性人格特質(zhì)的調(diào)節(jié)效應(yīng)得到證實(shí);股權(quán)激勵(lì)對CEO知識特質(zhì)中知識文化以及性格特質(zhì)中開放性和宜人性人格特質(zhì)的調(diào)節(jié)效應(yīng)被證實(shí),但其它交互關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)未通過顯著性檢驗(yàn)。因此,研究假設(shè)H2部分通過檢驗(yàn)。

4.3 穩(wěn)健性檢驗(yàn)

本文通過3種方式調(diào)整研究方案:第一,不再對因變量按3個(gè)等級賦值,而是直接將組織戰(zhàn)略變革行為的得分代入模型進(jìn)行參數(shù)估計(jì);第二,變更模型,采用簡單的層次線性回歸分析模型,利用最大似然法進(jìn)行參數(shù)估計(jì);第三,變更部分控制變量,按照調(diào)整后的研究方案重新進(jìn)行模型參數(shù)估計(jì),發(fā)現(xiàn)3種調(diào)整方案中的模型擬合優(yōu)度都有所下降,但整體而言,研究結(jié)果和結(jié)論沒有發(fā)生太大變化。由此可以認(rèn)為,本研究模型已經(jīng)達(dá)到較優(yōu)水平,研究結(jié)果具有較強(qiáng)穩(wěn)健性,研究結(jié)論具有較高信度。

5 結(jié)論與啟示

以國內(nèi)86家上市公司為樣本,采用多元Logistic回歸分析方法,檢驗(yàn)了繼任CEO知性特質(zhì)對組織戰(zhàn)略變革行為的直接影響效應(yīng)以及薪酬、股權(quán)激勵(lì)在其中的調(diào)節(jié)效應(yīng)。研究發(fā)現(xiàn),繼任CEO的知識特質(zhì)和性格特質(zhì)都會(huì)對組織戰(zhàn)略變革行為產(chǎn)生二元性影響,即部分知性特質(zhì)(文化知識和開放性人格)會(huì)正向促進(jìn)戰(zhàn)略變革,一部分特質(zhì)(外聘高管經(jīng)歷和盡責(zé)性人格)會(huì)對組織戰(zhàn)略變革產(chǎn)生顯著抑制作用,還有一些特質(zhì)(組織內(nèi)高管經(jīng)歷和宜人性人格)的影響效果不顯著或只有在特殊條件下才會(huì)變得顯著。此外,上市公司的薪酬激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)確實(shí)能對CEO的組織戰(zhàn)略變革決策產(chǎn)生激勵(lì)效果,而且這些激勵(lì)舉措還能強(qiáng)化CEO知性特質(zhì)對組織戰(zhàn)略變革行為的影響,對部分CEO知性特質(zhì)起顯著調(diào)節(jié)作用。相對而言,面對組織戰(zhàn)略變革目標(biāo),股權(quán)激勵(lì)比薪酬激勵(lì)更有效。本研究結(jié)果與已有文獻(xiàn)中的核心觀點(diǎn)基本保持一致[14][26][27],相對而言,其系統(tǒng)性和理論性都得到進(jìn)一步強(qiáng)化,深化了對CEO知性特質(zhì)以及組織戰(zhàn)略變革實(shí)施路徑的宏觀認(rèn)識。CEO知性特質(zhì)中不同構(gòu)成要素對組織戰(zhàn)略變革行為的影響具有異質(zhì)性,揭示了CEO知性特質(zhì)作用機(jī)制的復(fù)雜性,由此豐富了高階梯隊(duì)理論視角下對組織戰(zhàn)略變革行為發(fā)生路徑的全面理解,這也是本研究建立系統(tǒng)框架的重要理論貢獻(xiàn)。

根據(jù)研究結(jié)論,得到管理啟示并提出以下管理建議:

(1)更換CEO是企業(yè)組織尋求戰(zhàn)略變革和轉(zhuǎn)型發(fā)展的一條可行途徑,但是制定科學(xué)的繼任CEO遴選方案非常關(guān)鍵,任命知性特質(zhì)符合條件的CEO才有助于未來的企業(yè)組織戰(zhàn)略變革。關(guān)于繼任CEO候選人的知性特質(zhì)可以從知識與性格兩方面進(jìn)行綜合考察,其中,知識特質(zhì)重點(diǎn)考察候選人的受教育經(jīng)歷與高管從業(yè)經(jīng)歷,而性格特質(zhì)建議重點(diǎn)考察候選人的開放性、盡責(zé)性與宜人性。知識特質(zhì)可以從候選人簡歷中獲悉,而性格特質(zhì)的考察可以通過專業(yè)的職業(yè)心理測評、面試等環(huán)節(jié)完成。當(dāng)然,知性特質(zhì)還可以在職業(yè)經(jīng)理試用期內(nèi)通過崗位勝任情況綜合考察。

(2)針對組織戰(zhàn)略變革目標(biāo),企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇學(xué)歷高和具有開放性人格特質(zhì)的CEO候選人。在學(xué)歷上,CEO候選人建議至少具有本科學(xué)歷,在同等條件下優(yōu)先考慮碩士或博士。有海外教育背景的候選人,能夠給企業(yè)帶來全新視野和文化,為企業(yè)戰(zhàn)略變革創(chuàng)造機(jī)會(huì)。善于想象、創(chuàng)造與交際以及有良好審美情趣與表達(dá)能力,可以作為考察CEO候選人的重要指標(biāo)。如果是企業(yè)從內(nèi)部發(fā)掘、培育CEO繼任者,則應(yīng)鼓勵(lì)潛在繼任者參加正式的繼續(xù)教育甚至脫產(chǎn)學(xué)習(xí),給予他們提升學(xué)歷、擴(kuò)大視野、增強(qiáng)能力、塑造人格的機(jī)會(huì),讓他們有充分成長空間。

(3)CEO的盡責(zé)性人格能夠幫助企業(yè)組織控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),但是在面對需要勇氣和魄力的組織戰(zhàn)略變革時(shí),建議組織不宜考慮具有較高盡責(zé)性的CEO繼任人選。當(dāng)然,這并不意味著盡責(zé)性不在遴選繼任CEO的考察范圍內(nèi),只是提醒企業(yè)要從未來的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景出發(fā),在充分認(rèn)識到盡責(zé)性特質(zhì)雙刃劍效能的基礎(chǔ)上,根據(jù)不同發(fā)展階段選擇繼任者。即如果企業(yè)面臨衰退危機(jī)、亟需尋求戰(zhàn)略變革時(shí),應(yīng)選擇有一定冒險(xiǎn)意識和創(chuàng)新精神的繼任者;如果企業(yè)處于穩(wěn)定經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展時(shí)期,繼任CEO可以考慮優(yōu)選盡責(zé)性強(qiáng)的守成者。

(4)是否具有外聘高管經(jīng)歷,可以不作為CEO繼任人選的考核指標(biāo),這是因?yàn)樵趹?zhàn)略變革中,過去的成功經(jīng)驗(yàn)不一定能夠被復(fù)制。換而言之,企業(yè)組織可以考慮從內(nèi)部選拔、提拔繼任CEO。這些內(nèi)部人選在公司制度、文化、人員、技術(shù)等方面擁有更豐富的先驗(yàn)性知識,他們比外來者能夠更深刻地理解企業(yè)當(dāng)前存在問題,也能夠更快速地找到戰(zhàn)略變革方向與方案。甚至,一些群眾基礎(chǔ)好的繼任人選能夠在推動(dòng)戰(zhàn)略變革時(shí)得到更大力度的基層支持,這是戰(zhàn)略變革取得成功的關(guān)鍵所在。

(5)企業(yè)需要制定配套性的CEO激勵(lì)政策,而且激勵(lì)政策應(yīng)該是薪酬激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)的組合方案。在組合激勵(lì)政策制定過程中,應(yīng)將重心放在CEO持股比例的合理設(shè)置上,考慮對CEO提供較高股份比例和較低固定工資的薪酬體系,或者采取推遲支付薪酬、增加薪酬體系中股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)與福利的比例等方式,強(qiáng)化長期激勵(lì)以及人本關(guān)懷。此外,企業(yè)還要制定靈活的CEO激勵(lì)政策,根據(jù)不同繼任CEO的知性特質(zhì),為其設(shè)計(jì)合適的激勵(lì)組合策略,以達(dá)到同等支付水平下激勵(lì)效果最佳。