蘇秀云

摘要：集中的企業(yè)財務管理模式可以有效避免經營風險、最大程度上發(fā)揮資金的效益和作用，而“收支兩條線”成為強化公司財務管理的關鍵途徑。本篇文章首先就企業(yè)資金集中管理的重要性進行簡要探討，之后結合我國企業(yè)在資金管理中普遍存在的問題，總結了一些企業(yè)資金集中管理模式以及企業(yè)不同發(fā)展階段的資金集中管理措施，以供參考。

關鍵詞：“收支兩條線”；資金管理；集中管理；現(xiàn)金池

引言

隨著我國市場經濟的快速發(fā)展，先進的管理理念也在不斷涌入，在企業(yè)管理工作中，資金管理處于極為關鍵的地位，因而也需要給予重視。在激烈的市場競爭當中，企業(yè)想要進一步擴大經濟效益、提高自身的競爭力，就需要提高財務管理水平。資金是企業(yè)流動性資產，在財務活動當中的作用極為重要，實踐證明，從“收支兩條線”的角度，建立企業(yè)資金集中管理體系是一條可行的途徑。

一、企業(yè)資金集中管理的意義

（一）強化內部監(jiān)督

企業(yè)資金集中管理最為直接的意義在于可以規(guī)范資金使用，同時對支付行為進行控制，提高集團內部監(jiān)督水平。企業(yè)集團在建立了內部結算賬戶之后，通過資金集中管理就可以讓下屬企業(yè)的資金流動、流向以及存量都受到集團的監(jiān)控管理，保證資金信息的正常流通，這對于避免資金浪費、保證資金安全有著巨大的意義，這與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略也是相契合的。

（二）提高預算管理水平

在財務公司管理平臺的支持下，集團可以對子公司實現(xiàn)更強的預算管理，同時也可以對成員企業(yè)預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控，[HJ2.6mm]并且結合執(zhí)行情況來分析預算計劃的完成水平，提高集團預算管理執(zhí)行力。財務公司資金管理系統(tǒng)可以直接對接于集團預算管理系統(tǒng)，這樣就可以大幅提高資金監(jiān)控能力和預算管理能力。按照預算來做好收付監(jiān)控，從而管理資金流，避免企業(yè)違規(guī)的借款、擔保、投資和開支等一系列問題，提高了資金管理的水準，通過一個賬戶就可以實現(xiàn)對所有企業(yè)的管理［1］。

第一，預算編制需要將自上而下和自下而上的方式結合起來，這樣不僅有助于維護子公司的利益，另一方面也可以讓集團更好地監(jiān)控子公司的經營活動，從而確保預算的執(zhí)行可以做到互相配合、互相協(xié)調。

第二，預算的編制需要將集團發(fā)展規(guī)劃作為依據，這樣就可以在確保集團發(fā)展目標得以實現(xiàn)的同時，又可以確保每個子公司之間都能有較為明確的經營目標，形成責權關系，讓子公司可以更加準確地進行自我控制。

（三）優(yōu)化資金約束機制，抓好資金結構管理

資金集中管理能夠聚集分布式的資金，隨后由總公司進行一體化的分配與調整，可以將資金從盈余企業(yè)調配給有資金缺口的企業(yè)使用，從而避免資金閑置，提高資金使用效率。結合資金使用緊急程度的不同，可以將資金分為生產經營資金和非生產經營資金兩個類型：前者是指確保企業(yè)常規(guī)生產的資金，結合企業(yè)的每年計劃和每月計劃足額供給，不得占用、挪用；后者則是與生產經營關聯(lián)不緊密的資金，這部分資金則需要盡量壓縮預算。在資金的使用過程中，要提高管理效率、做到厲行節(jié)約，并提高資金分配合理性。

二、我國企業(yè)資金管理中存在的問題

（一）資金分散、使用效率低

資金分散的問題主要體現(xiàn)在很多企業(yè)集團下屬企業(yè)存在亂設賬戶的情況，結構混亂，導致了資金沉淀的問題，流向不清晰。與此同時，企業(yè)集團內部的發(fā)展也存在客觀差異，部分企業(yè)存在大量閑置資金，而另一部分企業(yè)則存在資金短缺問題，只能向銀行借款維持運行，但是這又產生了高額利息，進一步壓縮了其利潤空間。在這種情況下企業(yè)集團無法對成員單位之間的資金短缺問題進行處理，影響了資金成本和運行效率。

（二）資金預算管理虛、財務信息滯后

企業(yè)應從高層到基層設立經營目標，然后自下而上制定相應的預算方案，最終自上而下將預算逐級拆分，這才是一個科學且合理的預算編制流程。但是目前很多企業(yè)集團在戰(zhàn)略制定的過程中缺乏企業(yè)集團戰(zhàn)略指導，流于形式，又沒有配套的考核制度。與此同時，很多企業(yè)出于對自身利益的考量，不愿意分享信息，制造信息壁壘，所以信息不對稱、信息傳遞渠道不順暢的問題極為常見，集團成員之間、總部和成員之間的決策不夠合理。甚至很多企業(yè)還存在挪用資金的問題，導致資金流失［2］。

在不斷變革的市場經濟環(huán)境中，各行各業(yè)都承受著巨大的競爭壓力。企業(yè)集團在不斷壯大的過程中，資金管理能力的提升卻乏善可陳。集團內部的決策者和經營者依然堅持分散資金管理的理念，這對資金的整合、監(jiān)管和控制帶來了巨大困難。資金集中管理涉及利益和權力分配，因此在主觀上，集團成員很難產生集中管理的動力。

（三）投融資管理不完善、重大財務事項缺乏有效監(jiān)控

在集團下屬企業(yè)中，由于具有較高的自主經營權以及與總部較遠的距離，集團對這些企業(yè)的管理控制能力相對較弱。這些企業(yè)在資金運用過程中往往缺乏法治意識，常常出現(xiàn)違規(guī)拆借、高息存儲等現(xiàn)象，從而導致資金的流失。同時，企業(yè)還可能因為違規(guī)擔保行為而承擔相應的經濟和法律責任。

成員企業(yè)自收自支的資金管理方式使得資金缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和控制，進而導致資金運用過程中出現(xiàn)較高的隨意性。在投資、融資以及對外擔保等方面，缺乏有效的監(jiān)管機制，從而增加了財務風險。集團企業(yè)管理的集權與分權是一種矛盾的統(tǒng)一體現(xiàn)。根據國外的企業(yè)管理經驗，雖然事權可以分散，但財權的集中管理卻是不可避免的。

隨著集團的持續(xù)發(fā)展和市場環(huán)境的不斷變化，分權管理模式已經不再適應現(xiàn)代企業(yè)集團扁平化管理的需求這不利于集團決策者全面地掌握信息，無法有效控制管理集團資金。因此，缺乏統(tǒng)一的資金管理指揮體系和規(guī)范的財務資金調控制度便成為了一個亟待解決的問題，而這些都離不開一個管理信息平臺的建立。

三、“收支兩條線”下企業(yè)資金集中管理模式的應用

現(xiàn)今，國際大型企業(yè)集團在資金集中管理方面的成功案例表明，資金集中管理能夠有效提升集團的管理水平，實現(xiàn)資金的調劑和平衡，讓財務管理費用得到控制，從而提高資金使用率，與此同時還可以起到分散資金風險、強化資金監(jiān)控等目標。而結合資金管理權集中程度，可以將資金管理控制的模式分為三種，分別是報賬中心模式、結算中心和內部銀行模式以及財務公司和現(xiàn)金池管理模式。

（一）報賬中心模式

統(tǒng)收統(tǒng)支：統(tǒng)收統(tǒng)支模式就是指公司在其財務部門內負責所有現(xiàn)金往來業(yè)務，不同的分支機構也不必設立獨立賬號，集團經營者手中集中著現(xiàn)金收支的批準權。

撥付備用金：撥付備用金就是指集團總部基于一定期限，將現(xiàn)金撥付給各個分支機構，讓其使用。各個分支機構在使用現(xiàn)金之后，可以攜帶相關憑證到集團財務部報銷，從而補充備用金。

（二）結算中心和內部銀行模式

結算中心模式：結算中心通常設立在集團總部的財務部，負責管理各子公司的現(xiàn)金收付及往來結算等事務，具有一定的獨立性。子公司可在結算中心開設賬戶，并將內部賬戶與外部賬戶連接，以便集團及時了解分公司資金狀況，加強監(jiān)管，確保資金安全。

內部銀行本質上是一種模擬銀企關系的企業(yè)內部資金管理方式，子公司與集團之間存在貸款管理關系。內部銀行作為資金管理機構，承擔企業(yè)管理、會計核算和金融信貸等工作。通常情況下，內部銀行將企業(yè)自有資金和商業(yè)銀行信貸資金統(tǒng)籌管理，在銀行內部實現(xiàn)統(tǒng)一調配。這有助于及時吸收下級單位的閑置資金，降低資金限制，調節(jié)余缺，提高資金周轉效率和收益，從而有效提高資金利用率。

（三）財務公司模式和現(xiàn)金池管理模式

財務公司模式是指企業(yè)集團在內部實現(xiàn)轉賬結算操作，以提高資金的流通效率。此外，還可以為其成員公司提供一系列金融服務，如擔保、信息服務、信用調查和投資咨詢等。這一模式能夠充分發(fā)揮企業(yè)閑置資金的價值，最大化剩余資金的投資回報，從而提高資金的整體利用率。企業(yè)集團還可以扮演融資主體的角色，承擔部分金融服務任務，進而降低融資成本。

作為一種較高級的集團資金管理方式，現(xiàn)金池管理模式的關鍵在于總公司每天匯總下屬企業(yè)的資金狀況，并將這些資金集中到集團現(xiàn)金池賬戶里。通過利用現(xiàn)金池里的資金，向銀行請求授信限額，為各個子公司設定每日可透支的數(shù)額。當企業(yè)賬戶余額不足時，可以采用透支形式完成對外付款。在每天結束時，集團和銀行進行共同結算，用現(xiàn)金池資金或者授信融資彌補各子公司透支的現(xiàn)金金額。

總的來說，以上幾種模式是目前我國集團企業(yè)在資金管理工作中主要采用的方法。它們具有一定的共性，例如內部結算和統(tǒng)一管理，都是基于“收支兩條線”的資金管理模式。從根本上說，“收支兩條線”將收入和支出兩個資金流程分離，為資金監(jiān)管和控制提供便利。在“收支兩條線”的資金管理模式下，下屬企業(yè)需要向總部上繳全部收入，不得分散留存。然后，總部會根據預算向各下屬企業(yè)撥付資金，收支差額將由總部統(tǒng)一調配。這種模式有助于實現(xiàn)企業(yè)集團資金管理的高效運作，提高整體經濟效益［3］。

（四）企業(yè)不同發(fā)展階段資金集中管理模式的運用

根據企業(yè)不同的發(fā)展階段，集團應選擇最合適的資金管理模式。在企業(yè)發(fā)展過程中不斷變化時，應適當調整下屬公司的融資額度和審批流程，這樣才能在最大程度上提高集團整體效益。結合企業(yè)不同發(fā)展階段，資金集中管理模式的采用需要遵從以下幾點：

在企業(yè)的初創(chuàng)階段，此時企業(yè)對于資金有著較大的需求總量，且回報率低、風險較高。在這個階段，企業(yè)的上市和貸款難度都頗高，只能基于風險資本來適應對資金的需要，同時由于企業(yè)管理水平依然較低，需要通過集權的模式來克服管理無序化問題。此時企業(yè)集團可以采用統(tǒng)收統(tǒng)支模式，來對資金進行管理，起到抵御風險、控制財務費用的作用。在企業(yè)創(chuàng)立之初，其實力不足，因而所使用的資金大多來自借款、自有資金這兩個途徑，為了讓財務協(xié)同效應發(fā)揮出來，所以企業(yè)集團較為依賴高度集中的資金管理模式。

進入成長期后，企業(yè)集團處于迅速發(fā)展階段，對于資金的需求量迅速增加，此時由于企業(yè)的發(fā)展步入正軌，因而很多商業(yè)銀行也有了向企業(yè)貸款的意愿，從而緩解了企業(yè)的資金緊張問題。同時隨著技術開發(fā)的推進和資本的投入，企業(yè)的固定資產數(shù)量會迅速增加，這樣一來，賬面實際收益受到了限制。因此，在此階段，企業(yè)集團的財務戰(zhàn)略應以穩(wěn)定發(fā)展為主導，適度將資金和財務權力下放至子公司。然而，子公司的投資管理仍需歸母公司統(tǒng)一管理。在子公司利潤分配方面，盡量采用不分紅的方式，以滿足企業(yè)發(fā)展壯大的需求。

進入成熟期后，企業(yè)集團規(guī)模較大，同時資金需求量和資金流量也已經較為穩(wěn)定，集團管理也更加規(guī)范系統(tǒng)，現(xiàn)金凈流入量也已經達到較高水平。此時企業(yè)可以進入債券和股票市場，從而形成新的現(xiàn)金來源，也有更多商業(yè)銀行有了提供貸款的意愿。相比較之下，該階段企業(yè)對于資本市場已經有了較大的吸引力，所以也有較為豐富的融資渠道，因而需要謹慎選擇資本市場。通常情況下，企業(yè)集團應當在資金管理體制下，運用分權管理體制，在財務公司支持的模式下，讓集團總部對各個分公司的資金流向有充分的把握，將多余資金集中起來統(tǒng)一管理，為新項目投資提供充足的資金來源。

例如水務集團就在“收支兩條線”的主導下，建立了資金池，成立資金結算中心，完成資金軟件系統(tǒng)的正式上線。一是通過設置收入戶、支出戶銀行，使用收支兩條線方式，管理資金。依托便捷的銀企直聯(lián)收付平臺，集團下屬子公司根據用款計劃每日向資金結算中心申請資金下?lián)埽Y金結算中心于每日日終定時將下屬子公司收入戶資金自動上收，將支出戶余額資金手動上收。二是通過全面預算和資金計劃進行頭寸管理，對池內資金進行合理籌劃，對成員單位提供一定規(guī)模的內部融資服務；同時利用資金規(guī)模優(yōu)勢和金融同業(yè)優(yōu)勢，進一步提高理財收益，降低融資成本，降本增效。將預算、核算和結算充分結合，實現(xiàn)資金流轉過程的全面監(jiān)控與管理，真正做到財務與業(yè)務的集成。

四、結束語

綜上所述，集團企業(yè)資金管理是一項專業(yè)且系統(tǒng)的任務，企業(yè)需根據自身發(fā)展狀況建立最適宜的資金集中管理方式，以確保企業(yè)實現(xiàn)最大的經濟利益。資金池管理模式下，集團下屬子公司賬戶余額都要集中于集團主賬戶，集團因此可以實現(xiàn)對資金的全面管控，避免各子公司各自為政，從而有效降低資金使用風險，同時這樣的資金管理體系也讓企業(yè)抗風險能力得到顯著提升。

參考文獻：

［1］周好.國有企業(yè)集團資金集中管理——“銀企直聯(lián)”模式下“收支兩條線”應用［J］.納稅，2018，12（24）：146-147.

［2］谷文霞.集體企業(yè)引入收支兩條線資金集中管理模式探析［J］.中國商論，2017（24）：26-27.

［3］吳玉萍.集團公司收支兩條線資金管理模式應用探討［J］.會計師，2017（16）：31-32.