幾次想寫寫集團化辦學的事兒，一直未敢動筆。某地召開集團化辦學交流會，幾個縣（區(qū)）教體局和教育集團邀我到會做“點評”，也未敢應允，因為一未經(jīng)歷，二無研究。近日考慮再三，決定還是寫點小東西，站在“旁觀者”的視角談談自己對集團化辦學的點滴理解，雖不能說“旁觀者清”，但希望這些意見對有關部門優(yōu)化集團化辦學能有所助益。凡談及兩兩關系，人們很容易習慣性地陷入“鐘擺思維”：非左即右，非右即左，經(jīng)常“走極端”。如何以辯證思維看問題，是分析集團化辦學應有的一種態(tài)度和方法。

收與放的關系。一般來說，單一法人的教育集團多為“父子兵”，故而容易集權，所以對這一類集團我們提倡適當放權。把人權、事權、財權高度集中到總校，校區(qū)很難做事。管理講究“責權利一致”原則，有責無權，權也就很難履行好，要么辦事拖拉，事事請示，徒費時日；要么逐層衰減，效果打折，犧牲質量。多法人的教育集團多為“兄弟連”，故而容易分權，各路“諸侯”，自行其是，集團便可能有名無實，所以對這一類集團我們建議適當收權，特別是在集團成立的初期。當然，“收”是一種利益的調整，一定要注意方式方法，收什么、怎么收、收到什么程度，要合情合理合度。但不管是“收”還是“放”，一個集團應建立健全黨組織、校務委員會、教職工代表大會、學術委員會、學生委員會、家長委員會等六大治理主體，完善黨組織領導、校長負責、民主參與、多重監(jiān)督、分權制衡的內部治理體系，形成權力的約束和制衡機制，避免某一主體過于膨脹而導致治理體系失衡。

入與退的關系。教育集團應建立準入和退出機制，有進有出，動態(tài)平衡?！凹尤搿毕鄬棉k，特別是在薄弱學校人心思變的情況下，政府主導，順勢而為，很容易“加入”。問題是“退出”，至少是到現(xiàn)在為止，普遍缺乏一個清晰、成熟的機制，容易陷入“走一步算一步”而不是“走一步往前再看一步”的思維，甚至根本就沒有考慮過“退出”的問題。華東師范大學教師教育學院教授、第二附屬中學校長周彬發(fā)出了一個靈魂考問：集團化辦學“是把教育集團越辦越好，還是通過集團化辦學促進加盟校辦學能力的提升，最終實現(xiàn)加盟校能夠在脫離教育集團的情況下再次自主辦學并不斷提升辦學品質”？他認為，評價集團化辦學成效應該“關注它們是否因為集團化辦學而讓自己具備了獨立自主的辦學能力”，而不是“讓加盟校對核心校更加依賴”?？梢哉f，集團化辦學最終回避不了“退出”的問題，成員校自身強大了，有“造血功能”了，具備了“再次自主辦學能力”的時候就應該“退出”。談起“退出”，極有可能會面臨一個很現(xiàn)實也很棘手的問題，那就是家長不理解、不配合、不樂意，覺得“怎么從名校集團退出來了？那我孩子上的學校就不是名校了”，于是便群體上訪，找學校不行就找教育局，找教育局不行就找當?shù)卣Ｋ?，我們相應地要做好輿論引導工作，將“為什么”（建立正常的退出機制的必要性）、“什么樣”（成員?，F(xiàn)有的辦學質量和水平情況）等提前知會家長，爭取家長的理解和支持，使“退出”機制能夠平穩(wěn)、順利實現(xiàn)。

多與少的關系。集團成員校的數(shù)量多少、跨度多大，是“一拖三”還是“一拖五”“一拖十”乃至更多，難以一概而論，應視集團主要領導的能力、魄力，集團化運作機制的有效性而定，但原則上講，肯定不是“拖”得越多越好?！巴稀倍嗔?，干部培養(yǎng)跟不上，優(yōu)秀師資供給不上，核心校容易出現(xiàn)資源稀釋的問題，如果自己被掏空了，就缺乏發(fā)展的可持續(xù)性。如同一壺茶，面前有三只杯子，每只杯子都可以沖得又滿又濃；要是沖十杯，只有兩個辦法，要么每只茶杯沖半杯，要么加水稀釋。我印象最為深刻的就是當年的“鳳凰”牌、“永久”牌自行車，20世紀七八十年代這兩個品牌的自行車都是憑票供應，一票難求；到了九十年代后，搞“聯(lián)營”，很快就不行了，逐漸在消費者的視野中消失了。這就涉及上述“退出”機制問題，不能一味做加法，要加減平衡，在多與少之間找到一個最合適的值。

尊與鄙的關系。核心校干部教師要擺正位置，端正心態(tài)，真正以平等、尊重、悅納的態(tài)度對待成員校。說句實在話，你的學校今天優(yōu)質了，成名了，財大氣粗了，能成為牽頭校了，不排除有你們主觀努力的因素，但肯定還有長期以來的政策傾斜、經(jīng)費投入、優(yōu)秀生源、區(qū)位優(yōu)勢等多種原因，天時地利人和共同發(fā)揮作用所致，不要錯把平臺當本事。別的學校薄弱，人家可能同樣努力，甚至付出得更多，但因為沒有區(qū)位優(yōu)勢，難以吸引到優(yōu)質生源和優(yōu)秀教師，教學質量上不去，導致重視程度減弱、經(jīng)費投入減少、生源流失，形成惡性循環(huán)。對此，一定要有正確的認知、正確的態(tài)度。如果在合作中動輒以“我是老大”的優(yōu)越感、“救世主”的膨脹心、居高臨下的姿態(tài)、不屑一顧的眼神跟成員校交往，成員校干部教師心里肯定是不舒服的，合作的基礎就不牢固了。中國的詞語很有意思，心近了，天涯咫尺；心遠了，咫尺天涯。雖在一個集團之內，但彼此隔膜，心存芥蒂，這樣的集團是很難發(fā)展好的。

統(tǒng)與獨的關系。筆者看到很多教育集團的宣傳材料或總結報告中都提到，集團校要實現(xiàn)或實現(xiàn)了“五統(tǒng)一”“六統(tǒng)一”，如教育理念統(tǒng)一、管理模式統(tǒng)一、課程設置統(tǒng)一、師資配備統(tǒng)一、教研活動統(tǒng)一、校園文化統(tǒng)一，等等，雖然要實現(xiàn)“統(tǒng)一”的“個數(shù)”不等，但都強調“統(tǒng)一”。這沒有錯，不統(tǒng)一，集而不團，就像綁在大樹上未必就是大樹。以教育理念為例，周彬認為：“不管是通過什么方式組成的教育集團，也不管教育集團內的成員學校是什么關系，只要有了教育集團這樣一種形式，大家就需要有相對統(tǒng)一的教育理念。”有了共同的教育思想和辦學理念及對這些思想、理念的高度認同，才談得上是真正的集團化辦學，因為統(tǒng)一的思想理念可以凝聚教育集團全部成員校的力量，可以給所有成員校帶來方向的引領和精神的支撐。相反，沒有一個大家都認同的思想理念，心就散了，靈魂都沒有了，價值追求紊亂了，就只能是集而不團、一盤散沙了。但是，在遵循共同理念的前提下，各成員校應該享有一定的辦學自主權，保有自主決策、自主思考的空間，在自主決策的過程中逐步提高對復雜情勢的應對能力，在自主思考的過程中不斷提高辦學治校的規(guī)劃、設計、實施能力，甚至形成成員校自己的獨特品牌。各成員校的歷史積淀不一樣，文化基因不一樣，辦學基礎不一樣，資源優(yōu)勢不一樣，過于強調“一刀切”“齊步走”，過于強調管理的一致性與辦學的統(tǒng)一性，過于強調集團內核心校的管理職責與辦學權威，必然會以剝奪成員校的自主權力和自主思考為代價，成員校便極易失去自我、失去個性，淹沒在集團中，這樣的成員校也是走不遠的；相反，一旦讓他們退出教育集團去自主辦學，他們甚至會走得比原來更加艱難。這一定不是當初實行集團化辦學的初衷，跟當初的預期肯定是南轅北轍。

快與慢的關系。集團化辦學是基礎教育發(fā)展的一個方向，自這種辦學形式出現(xiàn)后，便迅速在各地推行開來，成為“強校帶弱校，共同奔優(yōu)質”、推動區(qū)域基礎教育水平整體躍升的重要法寶，也為政府、社會、學校、家長認可和接受。但是，在實施的過程中要避免操之過急、“跑步邁向教育集團化”的情況，不宜以“運動”的方式推進教育改革，要實事求是，既積極又穩(wěn)妥，成熟一個，推進一個，適當慢一點；也不能“一集了之”，“集”完了就不聞不問，似乎一“集”就是名校了。我們應積極跟進、持續(xù)關注集團化辦學的過程，發(fā)現(xiàn)問題，研究對策，及時幫助解決。筆者散步時，看到馬路兩旁的行道樹，長得慢的樹往往結實、堅硬、有韌性，樹齡長；長得快的樹往往木質疏松、脆弱易折，樹齡短，樹的生長并非越快越好。我無意于借此喻彼，只是想說，我們做事要盡可能經(jīng)得起實踐的檢驗，經(jīng)得起時間的檢驗，要避免“一哄而上，一哄而散”的結局發(fā)生?！簦ㄗ髡邌挝唬耗喜龓煼秾W院）

（作者簡介：葉存洪，二級教授，入選江西省新世紀百千萬人才工程，江西省教育學會副會長，江西省教育學會小學校長研究會會長）