文/王麗 （河南本弘實(shí)業(yè)有限公司）

隨著我國實(shí)體市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，生產(chǎn)企業(yè)面臨的市場競爭愈發(fā)激烈。生產(chǎn)企業(yè)迫切需要改革創(chuàng)新，突破陳舊管理模式的束縛，進(jìn)而適應(yīng)市場變化，迎接市場挑戰(zhàn)。全面預(yù)算管理作為生產(chǎn)企業(yè)重要的財(cái)務(wù)管理手段，集計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)、激勵(lì)等職能于一體。能夠通過完善的監(jiān)督機(jī)制、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫裙芾恚采w企業(yè)全范圍，解決企業(yè)管理難題。在新時(shí)期，生產(chǎn)企業(yè)要充分意識(shí)到全面預(yù)算管理的重要作用，集中于戰(zhàn)略目標(biāo)，建立與長期戰(zhàn)略吻合的預(yù)算機(jī)制，改良企業(yè)預(yù)算體系。借此充分發(fā)揮預(yù)算作用，為企業(yè)帶來更高的管理效益，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化目標(biāo)。

一、全面預(yù)算管理的概念及特征

（一）全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)經(jīng)營及財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施的包含量化預(yù)測、控制監(jiān)督、制度安排在內(nèi)的綜合性管理活動(dòng)。全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)日常運(yùn)行的所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，同時(shí)需要全員參與，實(shí)施全過程監(jiān)控。全面預(yù)算管理圍繞的核心是企業(yè)的資源。通過預(yù)算編制與匯總、預(yù)算指標(biāo)的分解與下達(dá)，以數(shù)字形式呈現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)所需資源的量化預(yù)測，并通過預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控、預(yù)算分析與調(diào)整、預(yù)算考核與評(píng)價(jià)，對(duì)年度資金運(yùn)作、財(cái)務(wù)活動(dòng)等進(jìn)行合理的安排，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化目標(biāo)。

（二）全面預(yù)算管理的特征

全面預(yù)算管理具有三方面的主要特征。一是全面性特征。即全面管理、全程監(jiān)控、全員參與。全面預(yù)算管理既需要打通企業(yè)各部門、各項(xiàng)管理環(huán)節(jié)，保證全體員工共同參與配合，同時(shí)要涵蓋財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過程管控。二是戰(zhàn)略性特征。全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是相輔相成的，與戰(zhàn)略目標(biāo)是高度統(tǒng)一的。全面預(yù)算管理，能夠?qū)?zhàn)略進(jìn)行整體分析，進(jìn)而設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，調(diào)整管理策略，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)良好實(shí)現(xiàn)。三是系統(tǒng)性特征。預(yù)算管理實(shí)施過程中，每一個(gè)部門、每一項(xiàng)管理策略均需相互協(xié)調(diào)，形成管理系統(tǒng)。部門間要相互協(xié)作，管理策略要緊密銜接，從而形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理循環(huán)，保證預(yù)算管理系統(tǒng)有效運(yùn)行。

二、生產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要意義

（一）提升資源配置效率

全面預(yù)算管理能夠根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部情況對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行合理調(diào)配和控制。作為一項(xiàng)系統(tǒng)性的管理工作，全面預(yù)算管理借助制定經(jīng)營計(jì)劃、科學(xué)編制預(yù)算方案，將企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃、短期經(jīng)營目標(biāo)充分分解并落實(shí)執(zhí)行。借此，全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部資源的充分調(diào)配，從而有效提升企業(yè)資源的配置效率。

（二）控制企業(yè)經(jīng)營成本

控制企業(yè)經(jīng)營成本，是企業(yè)提升經(jīng)營收益、提高競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。全面預(yù)算管理能夠結(jié)合生產(chǎn)企業(yè)自身情況，實(shí)施全方位的成本分析及管控約束。通過事前編制、事中監(jiān)控、事后考核的結(jié)合，能夠嚴(yán)格監(jiān)督企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，分析成本指標(biāo)，實(shí)施集中化的資金投入管理，助力企業(yè)降本增效。

（三）落實(shí)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)

全面預(yù)算管理是提升企業(yè)管控水平的重要管理手段。生產(chǎn)企業(yè)通過實(shí)施全面預(yù)算管理，能夠根據(jù)自身實(shí)際情況，分解戰(zhàn)略規(guī)劃，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為更為具象化、可量化的執(zhí)行目標(biāo)，落實(shí)到各個(gè)執(zhí)行部門。通過各部門對(duì)執(zhí)行目標(biāo)的把控，將有效落實(shí)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展。

三、生產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理難點(diǎn)

（一）預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

生產(chǎn)企業(yè)所設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)未來發(fā)展的基礎(chǔ)導(dǎo)向。全面預(yù)算管理則是基于這一目標(biāo)導(dǎo)向?qū)嵤┑木唧w管控策略。預(yù)算涉及的資源分配、管理監(jiān)督及控制協(xié)調(diào)，必須符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求，方能為推進(jìn)經(jīng)營發(fā)展提供支持。但目前，許多生產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算編制過程中，并未充分地分析預(yù)算與戰(zhàn)略的相關(guān)性，不能借助預(yù)算編制、預(yù)算目標(biāo)設(shè)置，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效的分解。這種情況下，預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，企業(yè)難以依據(jù)自身?xiàng)l件構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算體系。

（二）預(yù)算職責(zé)權(quán)限不完善

確保預(yù)算范圍涵蓋企業(yè)所有經(jīng)營活動(dòng)、滲透到企業(yè)的日常管理中，需要建立穩(wěn)定的組織體系，并劃分完善的預(yù)算管理權(quán)責(zé)。然而目前生產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算管理權(quán)限設(shè)置方面較為松散，預(yù)算管理日常管理環(huán)節(jié)的銜接不足。盡管各部門均參與到了預(yù)算管理中，但實(shí)際上僅是提供了基礎(chǔ)的預(yù)算數(shù)據(jù)。預(yù)算編制的主導(dǎo)部門依然是財(cái)務(wù)部門。生產(chǎn)經(jīng)營部門的參與度有限。這種由財(cái)務(wù)部門為主導(dǎo)的預(yù)算管理形式，無法與生產(chǎn)經(jīng)營部門形成可靠的業(yè)務(wù)銜接，預(yù)算管理的全員性、全程性受到阻礙。導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性較低[1]。

（三）預(yù)算管理執(zhí)行不到位

預(yù)算無法有效地落實(shí)執(zhí)行，無法將預(yù)算指標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，那么預(yù)算管理將失去一切意義。因此，執(zhí)行管控至關(guān)重要。但許多生產(chǎn)企業(yè)執(zhí)行控制不力，過程性監(jiān)管不足，過度關(guān)注預(yù)算編制，忽視了執(zhí)行管控的重要性。導(dǎo)致預(yù)算管理集中于事前管理和事后總結(jié)，并未針對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行持續(xù)性的監(jiān)督管理，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不到位。

（四）預(yù)算考核機(jī)制較單一

預(yù)算考核較為單一，是生產(chǎn)企業(yè)普遍存在的問題。通常情況下，企業(yè)選取預(yù)算指標(biāo)達(dá)成值作為唯一的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核內(nèi)容并不具體，難以保證對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的綜合評(píng)估?？己藱C(jī)制單一，導(dǎo)致企業(yè)無法深層次地挖掘預(yù)算偏差原因，難以追蹤預(yù)算報(bào)送質(zhì)量，對(duì)預(yù)算的權(quán)威性和嚴(yán)肅性造成了影響。同時(shí)不能夠發(fā)揮預(yù)算考核對(duì)員工積極性的調(diào)動(dòng)作用，造成了預(yù)算考核松弛、預(yù)算指標(biāo)缺乏動(dòng)力等問題。

（五）預(yù)算信息化程度不足

生產(chǎn)企業(yè)在信息系統(tǒng)建設(shè)方面更多集中于生產(chǎn)銷售流程的建設(shè)與完善，忽視了預(yù)算管理與生產(chǎn)經(jīng)營管理的銜接?？傮w來看，預(yù)算信息化程度不足。盡管近些年來，許多企業(yè)積極啟用預(yù)算管理系統(tǒng)，實(shí)施預(yù)算編制、預(yù)算分析工作。的該系統(tǒng)與企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)度較低，難以從根本上滿足預(yù)算管理監(jiān)控預(yù)算動(dòng)態(tài)、及時(shí)獲取數(shù)據(jù)的需求。

四、生產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化對(duì)策

（一）以戰(zhàn)略基礎(chǔ)及市場導(dǎo)向構(gòu)建預(yù)算體系

生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，除考慮國家的宏觀政策以外，還要緊跟市場的發(fā)展趨勢，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展指明前進(jìn)方向。因此，企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，要對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃展開理性的分析，從而確定更符合企業(yè)戰(zhàn)略的預(yù)算目標(biāo)，構(gòu)建基于戰(zhàn)略基礎(chǔ)及市場導(dǎo)向的預(yù)算管理體系。

很多企業(yè)在分解戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，過度依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)，認(rèn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)才是詮釋戰(zhàn)略目標(biāo)的主要方式。然而隨著市場的變化，現(xiàn)代企業(yè)更需要更符合資源分配需要，能夠兼顧長期戰(zhàn)略內(nèi)核的指標(biāo)體系。因此，在將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為預(yù)算指標(biāo)的過程中，企業(yè)要借助專業(yè)的評(píng)估且進(jìn)行深入分析。將戰(zhàn)略目標(biāo)劃分為企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)、部門預(yù)算目標(biāo)，并通過財(cái)務(wù)目標(biāo)及非財(cái)務(wù)目標(biāo)兩個(gè)方面，體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)中的短期規(guī)劃及長期戰(zhàn)略。一方面，將企業(yè)戰(zhàn)略中增強(qiáng)核心能力、提升市場滲透率、強(qiáng)化成本管控的部分，落實(shí)到財(cái)務(wù)指標(biāo)上，通過財(cái)務(wù)預(yù)算強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行；另一方面，將企業(yè)戰(zhàn)略中多元經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展、創(chuàng)新改革等部分，落實(shí)到非財(cái)務(wù)指標(biāo)上。通過客戶指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)，強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行?；趹?zhàn)略，確定未來一定經(jīng)營周期內(nèi)的目標(biāo)定位，強(qiáng)化對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營的約束，確定預(yù)算管理重點(diǎn)，為預(yù)算管理的落實(shí)執(zhí)行奠定基礎(chǔ)。

（二）健全生產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

完善的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)確保權(quán)責(zé)分配的合理性，包括權(quán)力層、管理層，及執(zhí)行層三個(gè)核心層級(jí)，能夠?yàn)閷?shí)施預(yù)算管理提供組織保障。

首先，建立預(yù)算最高決策機(jī)構(gòu)、日常管理機(jī)構(gòu)、明確預(yù)算執(zhí)行部門。成立預(yù)算管理小組作為預(yù)算最高決策機(jī)構(gòu)，細(xì)化企業(yè)預(yù)算管理制度、審批重大預(yù)算事項(xiàng)、實(shí)施動(dòng)態(tài)預(yù)算監(jiān)控；成立預(yù)算管理部門作為日常管理機(jī)構(gòu)，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行成果、分解下達(dá)預(yù)算指標(biāo)、監(jiān)控預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)、嚴(yán)控預(yù)算流程、匯總預(yù)算實(shí)施情況及工作進(jìn)度；明確職能部門的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任，各部門提交部門預(yù)算數(shù)據(jù)，執(zhí)行上級(jí)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，控制部門預(yù)算偏差，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其次，基于企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的實(shí)際需求，明確各部門管理權(quán)責(zé)。對(duì)于重大事項(xiàng)、需出具問題報(bào)告的事項(xiàng)，由預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)；確定預(yù)算指標(biāo)偏差，預(yù)算流程審核等由預(yù)算管理部門負(fù)責(zé)，必要時(shí)需交由預(yù)算管理小組終審。此外，生產(chǎn)企業(yè)要保證垂直化的機(jī)構(gòu)設(shè)置，有效降低管理成本，同時(shí)注重對(duì)各部門的責(zé)任歸屬梳理，為順利實(shí)施預(yù)算管理機(jī)制提供組織結(jié)構(gòu)支持。最后，企業(yè)在預(yù)算目標(biāo)劃分時(shí)，要參照組織結(jié)構(gòu)。在將總體目標(biāo)劃分為幾個(gè)主要的分目標(biāo)后。要將分目標(biāo)指定給對(duì)應(yīng)的部門，布置相應(yīng)的預(yù)算任務(wù)。同時(shí)，每個(gè)分目標(biāo)還要根據(jù)具體情況劃分為更小的預(yù)算目標(biāo)，指定下一級(jí)部門完成，確保形成預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

（三）落實(shí)執(zhí)行責(zé)任分解與執(zhí)行監(jiān)督的實(shí)施

為落實(shí)各部門責(zé)任，強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行落實(shí)，生產(chǎn)企業(yè)要設(shè)置責(zé)任中心，完成責(zé)任分解，并建立可靠的執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制。

首先，生產(chǎn)企業(yè)要依照決策層的戰(zhàn)略決策，結(jié)合預(yù)算體系包括的資源協(xié)調(diào)、成本控制、經(jīng)營管理等職能，劃分責(zé)任中心。具體包括成本責(zé)任中心、利潤責(zé)任中心以及資產(chǎn)責(zé)任中心。生產(chǎn)部門是主要的成本責(zé)任中心，主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)流程中的成本控制，既要保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定，同時(shí)也要嚴(yán)格控制成本投入量；銷售部門是主要的利潤責(zé)任中心，兼具成本控制和產(chǎn)品銷售，要以利潤為核心，實(shí)施嚴(yán)格的銷售預(yù)算。資產(chǎn)責(zé)任中心需考核資金投入的效果，控制資產(chǎn)運(yùn)營效益。其次，企業(yè)要明確各責(zé)任中心的權(quán)利和義務(wù)，為預(yù)算管理模式奠定責(zé)任歸屬基礎(chǔ)。賦予責(zé)任部門一定的預(yù)算管理權(quán)力，從而對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行全面的控制。此外，為防止各責(zé)任中心在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)處理模式的差異，預(yù)算管理層要著力于管理協(xié)調(diào)，強(qiáng)化責(zé)任中心之間的配合度。將預(yù)算執(zhí)行與各部門日常工作緊密連接起來，強(qiáng)化預(yù)算的系統(tǒng)性特征，推進(jìn)全面預(yù)算管理的順利開展。

與此同時(shí)，生產(chǎn)企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督，建立可靠的執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制。在預(yù)算管理部門實(shí)施預(yù)算監(jiān)督的基礎(chǔ)上，由財(cái)務(wù)部門通過分析預(yù)算數(shù)據(jù)的形式參與到預(yù)算監(jiān)督工作中。負(fù)責(zé)審核運(yùn)營預(yù)算報(bào)告、監(jiān)督各部門預(yù)算執(zhí)行情況、分析預(yù)算執(zhí)行成果。此外，企業(yè)應(yīng)設(shè)立預(yù)警機(jī)制，啟動(dòng)全程性的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。針對(duì)預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算指標(biāo)偏差、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等，建立審核機(jī)制，并配合信息系統(tǒng)定期分析預(yù)算數(shù)據(jù)，監(jiān)控預(yù)算工作進(jìn)度[2]。重點(diǎn)監(jiān)控并審核重大預(yù)算支出項(xiàng)目，持續(xù)關(guān)注預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)，設(shè)立預(yù)算預(yù)警指標(biāo)。在預(yù)算數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常變動(dòng)時(shí)，及時(shí)采取管控措施，消除預(yù)算執(zhí)行偏差。

（四）優(yōu)化考核機(jī)制實(shí)施全面預(yù)算績效管理

生產(chǎn)企業(yè)預(yù)算考核要完善預(yù)算考核內(nèi)容，同時(shí)結(jié)合績效機(jī)制，實(shí)施全面預(yù)算績效管理。

一是引入績效管理模式，建立預(yù)算績效考核成績。由最底層預(yù)算責(zé)任中心提交考核數(shù)據(jù)，形成責(zé)任報(bào)告。預(yù)算管理部門接收下屬層級(jí)的預(yù)算責(zé)任報(bào)告，層層匯總、分析評(píng)價(jià)，全面反映各部門的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。二是在績效管理過程中，注意預(yù)算績效考核的側(cè)重點(diǎn)差異。例如，成本責(zé)任中心重點(diǎn)考核成本預(yù)算的控制結(jié)果；利潤責(zé)任中心則以利潤預(yù)算執(zhí)行結(jié)果為主。三是重點(diǎn)考慮預(yù)算考核內(nèi)容的改進(jìn)。預(yù)算考核內(nèi)容主要包含兩個(gè)方面。其一是預(yù)算運(yùn)行體系的考核。預(yù)算目標(biāo)來源是否全面；預(yù)算目標(biāo)分解是否細(xì)致；預(yù)算編制考核所需數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確，申報(bào)是否及時(shí)；預(yù)算執(zhí)行時(shí)間是否按期；預(yù)算執(zhí)行過程是否有完整記錄；預(yù)算執(zhí)行制度是否規(guī)范；預(yù)算執(zhí)行態(tài)度是否積極。在預(yù)算運(yùn)行體系的考核中，要重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的應(yīng)用。 其二是財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，重點(diǎn)分析各部門預(yù)算指標(biāo)達(dá)成情況。四是完善考核激勵(lì)機(jī)制。從大局出發(fā)，連接企業(yè)利益與個(gè)人利益，同時(shí)注重責(zé)任利益分配的公平公正。

（五）搭建科學(xué)的全面預(yù)算信息化管理系統(tǒng)

生產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建的管理系統(tǒng)，要強(qiáng)化對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的分析，重視企業(yè)自身的管理需求。強(qiáng)化預(yù)算管理系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)的銜接，強(qiáng)化信息系統(tǒng)對(duì)全面預(yù)算管理的支持。一是依托于強(qiáng)大的基礎(chǔ)設(shè)施，構(gòu)建包括平臺(tái)管理、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，以及軟件在內(nèi)的預(yù)算管理系統(tǒng)，提供銷售預(yù)算、決策預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等多方面的業(yè)務(wù)服務(wù)，滿足企業(yè)數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)儲(chǔ)存的多方面數(shù)據(jù)需求，同時(shí)提供集成辦公、多方接口、開放環(huán)境的端口服務(wù)。二是構(gòu)建包含業(yè)務(wù)支撐平臺(tái)、管理實(shí)施平臺(tái)在內(nèi)的集成化管理平臺(tái)。集中處理生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)的全部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，平衡各系統(tǒng)之間的信息差。通過統(tǒng)一儲(chǔ)存、集中處理，滿足不同部門的預(yù)算管理需要，同時(shí)加快信息傳遞速率[3]。三是依照預(yù)算管理流程，梳理信息系統(tǒng)流程。將預(yù)算流程固化到信息系統(tǒng)中，鏈接預(yù)算目標(biāo)制定，預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整，以及預(yù)算考核等具體流程，完成數(shù)據(jù)獲取、數(shù)據(jù)反饋、數(shù)據(jù)上傳、目標(biāo)下達(dá)、差異計(jì)算、行程報(bào)告等系統(tǒng)執(zhí)行環(huán)節(jié)。真正利用信息系統(tǒng)解決信息閉塞、共享度低等預(yù)算信息化程度不足的問題[4]。

五、結(jié)束語

對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)來說，當(dāng)下正處于改革轉(zhuǎn)型、快速發(fā)展的重要階段。因此企業(yè)要調(diào)整管理模式，突破預(yù)算管理局限，構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系。針對(duì)目前企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施存在的預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)、預(yù)算職責(zé)權(quán)限不完善、預(yù)算管理執(zhí)行不到位、預(yù)算考核機(jī)制較單一、預(yù)算信息化程度不足等問題，生產(chǎn)企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理的重視，制定全面預(yù)算管理優(yōu)化對(duì)策。以戰(zhàn)略技術(shù)及市場導(dǎo)向構(gòu)建預(yù)算體系；健全生產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)；落實(shí)執(zhí)行責(zé)任分解與執(zhí)行監(jiān)督的實(shí)施；優(yōu)化考核機(jī)制實(shí)施全面預(yù)算績效管理，搭建科學(xué)的全面預(yù)算信息化管理系統(tǒng)。借此，讓全面預(yù)算管理體系更為成熟，更加符合生產(chǎn)企業(yè)的管理需求，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、科學(xué)化的管理經(jīng)營目標(biāo)，更好地提升經(jīng)營效益[5]。