文/姜麗麗（鄂爾多斯市營盤壕煤炭有限公司）

薪酬管理是我國國有企業(yè)管理的重要組成內(nèi)容。在降低管理成本、激發(fā)員工積極性、穩(wěn)定員工隊伍方面發(fā)揮著重要作用。從現(xiàn)階段市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的形勢可知，國企改革逐步深入，為了適應(yīng)當(dāng)前新環(huán)境新形勢，在日益復(fù)雜的市場經(jīng)濟(jì)中實現(xiàn)效益增長，企業(yè)要狠抓薪酬管理體系，從根本上對其進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，從而保證國企在運營和發(fā)展中具有更多的主動權(quán)。因此國企要根據(jù)發(fā)展實際情況，制定切實可行且符合企業(yè)實際的保障措施，不斷優(yōu)化薪酬管理模式和方法，滿足職工多元化需求，挽留和吸引更多的人才，為國企儲備高素養(yǎng)人才，助力國企高質(zhì)量持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

一、新形勢下國有企業(yè)薪酬管理的作用

薪酬管理是國有企業(yè)人力資源管理和開發(fā)的重點內(nèi)容，更是企業(yè)間爭奪人才的核心方法，其作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）降低國企管理成本

國有企業(yè)的薪酬管理水平的高低，能夠全面、客觀展示國企業(yè)務(wù)收入，其核心作用是借助完善、有效的薪酬管理體系，對員工的管理成本進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃，從而增強(qiáng)國有企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入，同時挖掘內(nèi)部潛力，發(fā)現(xiàn)更多有效合理的降本途徑。要想控制企業(yè)管理成本支出，就要構(gòu)建完善、有效的薪酬管理體系，這樣既可以降低管理成本，還可以避免企業(yè)由于員工個人、工作因素在風(fēng)險情況下的營業(yè)外支出，如國企薪酬管理中員工繳納的工傷保險、生育保險等社保。

（二）激發(fā)員工工作積極性

我國經(jīng)濟(jì)體制改革以來，國有企業(yè)的薪酬制度堅持按勞分配，并且為了挽留和吸引更多的技能人才，將員工的績效與企業(yè)經(jīng)營效益掛鉤。這種薪酬管理制度促使員工為了獲取較佳的福利待遇，從而全身心投入工作，切實提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。員工參加工作主要是為獲取與其付出相吻合的薪酬回報，來滿足自己的物質(zhì)需求。科學(xué)合理的薪酬管理制度要充分考慮員工的實際需求，特別是對于物質(zhì)生活水平提高的今天，員工對精神需求較高，增強(qiáng)員工的歸屬感和責(zé)任感，確保全身心開展各項工作，以此激發(fā)人員的主動性、積極性，大幅度的提升工作效率和質(zhì)量，以此來滿足國有企業(yè)長足穩(wěn)定發(fā)展。

（三）穩(wěn)定職工隊伍

一支高素養(yǎng)、專業(yè)化的職工隊伍，是國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。穩(wěn)定職工隊伍是薪酬制度合理性的體現(xiàn)，這種合理性包含薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬水平的高低體現(xiàn)了企業(yè)的綜合競爭力，關(guān)系著職工在企業(yè)間進(jìn)行對比的公平感，對職工流失率具有重要的影響；薪酬結(jié)構(gòu)的合理性決定著企業(yè)是否能穩(wěn)步發(fā)展，對分梯度精準(zhǔn)激勵不同層次的職工起著至關(guān)重要的作用。做好薪酬管理工作，能夠穩(wěn)定吸引人才、留住人才、激勵人才，為國有企業(yè)長足發(fā)展提供良好的保障。例如，某煤礦堅持薪酬分配和隊伍建設(shè)相輔相成的理念，二者不是獨立的。長期以來，實行了正確合理的薪酬管理，調(diào)動了員工的積極性，穩(wěn)定了職工隊伍，挽留了更多肯干的人才，促進(jìn)了安全生產(chǎn)和經(jīng)營管理有序進(jìn)行，也保證了煤礦超額完成生產(chǎn)任務(wù)[1]。

二、新形勢下國有企業(yè)薪酬管理模式的問題

（一）薪酬管理制度不完善

在新形勢下，薪酬管理制度是否完善，關(guān)系著國企薪酬管理的成效，由于國企內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)較多、人員結(jié)構(gòu)繁雜，薪酬管理制度需要根據(jù)職工職務(wù)、工齡、日常表現(xiàn)等方面來制定，然而現(xiàn)國有企業(yè)薪酬發(fā)放平均主義現(xiàn)象較為嚴(yán)重，尚未充分考慮職工工作崗位和工作危險程度、復(fù)雜程度，職工在工作過程中作出的貢獻(xiàn)和收入尚未關(guān)聯(lián)，薪酬分配不能充分考慮員工自身實際業(yè)績，難以發(fā)揮薪酬的激勵作用，特別是不同崗位評定標(biāo)準(zhǔn)不明確，以至于職工在工作中無法利用合理的標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己，導(dǎo)致自身期望薪酬和實際薪酬偏差較大，這種薪酬制度對于職工來說存在一定的不公平性，尤其容易打擊優(yōu)秀職工的工作積極性，進(jìn)而導(dǎo)致員工工作懈怠，從而引發(fā)高技能人才的不滿。

（二）薪酬體系缺少合理性

從當(dāng)前國企薪酬體系分析，其薪酬體系仍存在一些不合理的內(nèi)容，沿用傳統(tǒng)的薪酬體系模式和思路，導(dǎo)致薪酬策略不明確、薪酬體系不公平，無法滿足國企在投產(chǎn)經(jīng)營的實際需求。薪酬體系設(shè)計沒有充分分析各崗位實際情況，導(dǎo)致薪酬不能與員工貢獻(xiàn)、業(yè)績等掛鉤，同時存在“一刀切”的現(xiàn)象，員工間的工資分配沒有差異性，導(dǎo)致薪酬體系出現(xiàn)不合理性、不公平性，渴望高技能人才的國企就缺少了吸引力和聚合力。

（三）缺少有效的薪酬激勵措施

一些國企的薪酬激勵政策僅停留在物質(zhì)激勵層面，薪酬管理過程中激勵方法和手段較為單一，深層次激勵不足，不能完全發(fā)揮薪酬激勵機(jī)制作用。國企在深挖薪酬激勵方面有待提高，特別是職工精神層面的激勵缺失，長此以往打擊了職工主觀能動性。薪酬制度激勵作用不能僅停留在工資福利等物質(zhì)獎勵，而要進(jìn)一步強(qiáng)化精神激勵，因為精神激勵是一種隱性的、更深層次的激勵，更能拉近國企和員工的距離，增強(qiáng)職工主人翁意識和責(zé)任感，更能調(diào)動職工參與工作的積極性。[2]。

（四）缺少科學(xué)的薪酬績效考核體系

企業(yè)在薪酬管理過程中要求強(qiáng)化績效考核工作，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，構(gòu)建完善的薪酬績效考核體系，通過選取科學(xué)的考核指標(biāo)和確定合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，用以真實體現(xiàn)不同崗位職工的工作業(yè)績，為其發(fā)放與業(yè)績相吻合的薪酬福利。當(dāng)前一些國企的薪酬分配體系仍主要是將薪酬標(biāo)準(zhǔn)與職務(wù)、崗位重要性、職工任職時間等指標(biāo)掛鉤，很少情況下與職工工作業(yè)績指標(biāo)聯(lián)動，沒有注重員工績效、工作完成狀況等指標(biāo)的重要性，使得薪酬管理與績效考核相脫節(jié)，導(dǎo)致薪酬配置固化。

與此同時，一些國企即便將薪酬與績效考核掛鉤，但由于在績效考核過程中沒有進(jìn)行整體考慮，存在考核內(nèi)容單一、考核范圍較小、考核標(biāo)準(zhǔn)不合理等弊端，使得員工績效考核工作流于形式。業(yè)績考核內(nèi)容往往更加注重員工工作量、達(dá)標(biāo)率、出勤情況等淺層次指標(biāo)的考核，對于職工工作復(fù)雜程度、創(chuàng)造力等深層次指標(biāo)的考核缺少合理的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致職工實際的績效情況和勞動付出并未得到真實的反映。此外，績效考核頻次較高、考核周期設(shè)定不合理等，也會導(dǎo)致績效考核可操作性、實效性不佳，從而引起了員工的排斥，將職工績效考核結(jié)果與薪酬進(jìn)行聯(lián)動，可能導(dǎo)致業(yè)績考核結(jié)果無法與職工預(yù)期目標(biāo)不吻合，職工對薪酬管理滿意度較低，難以激發(fā)人員工作的主動性。

三、新形勢下國有企業(yè)薪酬管理模式改革策略

（一）建立完善的薪酬管理制度

薪酬管理制度是否完善、合理，關(guān)系著國企薪酬管理的成敗，國企要對內(nèi)部不同崗位、工種的員工做好調(diào)研，還要對同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬管理制度進(jìn)行調(diào)查，做好橫向、縱向?qū)Ρ?，其目的在于通過全面了解職工對薪酬待遇的期望值，并根據(jù)市場行情對薪酬管理制度進(jìn)行適度調(diào)整，保證薪酬可滿足職工實際需求。國有企業(yè)具有合理的薪酬管理制度才是應(yīng)對新時期復(fù)雜環(huán)境的關(guān)鍵，更是吸引、挽留高素養(yǎng)人才的重要方法，制定合理的薪酬管理制度，要做好以下幾個方面的工作：首先，融入科學(xué)、公平的激勵機(jī)制元素。國企在制定薪酬管理制度過程中，要積極融入科學(xué)、公平的元素，更好地調(diào)動職工工作積極性和主動性，國企管理人員要正確認(rèn)識到薪酬管理制度在管理過程中的目標(biāo)和作用，從長期戰(zhàn)略發(fā)展層面出發(fā)，堅持公平公正、多勞多得、權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一的分配原則，提高職工對薪酬滿意度。其次，增加薪酬管理制度透明度。薪酬管理制度是否公開，關(guān)系到職工在國企運營和發(fā)展中是否具有知情權(quán)，為了提高職工滿意度，發(fā)揮薪酬的激勵作用，應(yīng)適當(dāng)增強(qiáng)薪酬管理制度的透明度，展示不同崗位的價值，也要明確員工職業(yè)生涯的發(fā)展方向[3]。

例如，某企業(yè)主營業(yè)務(wù)為煤炭開采加工、電力、焦炭化工等，當(dāng)前有34 座煤礦和24 座洗煤廠，年產(chǎn)原煤量為8821 萬噸，洗煤廠的年入洗總能力高達(dá)6825 萬噸，企業(yè)資產(chǎn)總額高達(dá)825 億元，職工16 萬人。為了挽留、吸引更多的人才，該煤礦企業(yè)逐步重視薪酬管理，并且根據(jù)自身實際情況，制定完善的薪酬管理制度，遵循以人為本的薪酬管理理念，充分給予職工尊重，了解職工的實際需求，有些員工更注重物質(zhì)報酬，而有些職工看重精神層面的需求，合理的薪酬管理制度要堅持以職工為中心，從員工需求出發(fā)，才能夠調(diào)動員工工作積極性，幫助企業(yè)更好地發(fā)展。與此同時，本著公開、透明的原則構(gòu)建薪酬管理制度，從而向員工傳遞每個人的工作業(yè)績和表現(xiàn)，使每個人的工作都會獲得公平、公正的評估，績效與薪酬相關(guān)聯(lián)，使員工和關(guān)聯(lián)者間的距離更近，增強(qiáng)彼此間的信任感。薪酬管理制度在運行中，員工不僅是被考核者同時也是監(jiān)督者，當(dāng)制度執(zhí)行出現(xiàn)偏差時，員工可以通過向上級或其他途徑反饋，從而優(yōu)化和改善薪酬管理制度，保證其具有較強(qiáng)的適用性、可操作性，為該企業(yè)提升薪酬管理水平提供保障。

（二）科學(xué)、合理設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)

國有企業(yè)良好的薪酬管理在吸引人才、激發(fā)職工工作積極性等方面發(fā)揮著重要的作用，所以要想保證薪酬管理科學(xué)合理，就要根據(jù)企業(yè)實際情況，設(shè)計合理性、公平性的薪酬結(jié)構(gòu)。其中合理性強(qiáng)調(diào)薪酬要具有較強(qiáng)的市場競爭力，公平性要注重依據(jù)崗位的貢獻(xiàn)價值、員工的往期績效表現(xiàn)和學(xué)歷、年齡、工齡等。國企薪酬管理時要遵循公平性、公正性的基本原則，保證員工自身薪酬福利與個人勞動量成正相關(guān)，嚴(yán)格執(zhí)行按勞分配制度，對于優(yōu)秀員工應(yīng)給予額外的獎勵，調(diào)動企業(yè)其他員工工作積極性。并且，要充分考量不同員工多元化的需求，不同員工在不同的發(fā)展階段存在需求差異，要構(gòu)建動態(tài)、合理的薪酬結(jié)構(gòu)，并且根據(jù)實際情況進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整。

例如，某煤礦是一座現(xiàn)代化的國企大型無煙煤礦井，在1992 年正式投產(chǎn)，機(jī)構(gòu)設(shè)置為5 個井下生產(chǎn)單位，4 個井下輔助單位，5 個地面單位，2020 年6 月末全礦在職職工共有1859人，本企業(yè)為了挽留和吸引更多的優(yōu)秀人員，構(gòu)建完善的薪酬管理體系，挖掘職工工作潛能，激發(fā)人員工作主動性。在實際構(gòu)建薪酬管理體系時，要做好以下幾個方面的工作：一是為職位價值付薪。要求該企業(yè)全面、深入分析各個崗位，明確各崗位的主要職責(zé)、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)等，從而判定各崗位的不同價值?；蛘邔ζ髽I(yè)的重要程度，在此基礎(chǔ)上設(shè)計薪酬分配，保證薪酬分配的合理性、公平性。二是個人差異付薪。國企中包含一般員工、高技能員工等，有的培養(yǎng)難度較大，還有一些可以直接上崗，對于不同崗位的職工，其市場價值在企業(yè)中發(fā)揮著不同的作用，所以要在崗位價值確定的基礎(chǔ)上，依照企業(yè)人員的核心素質(zhì)，設(shè)立完善的能力素質(zhì)模型，從而拉開不同職工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。三是為績效付薪。參考市場數(shù)據(jù)及企業(yè)內(nèi)部的付薪理念，拆分薪酬結(jié)構(gòu)，設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按照在崗人員績效表現(xiàn)進(jìn)行薪酬給付。企業(yè)充分考慮到職工間的差異，根據(jù)這些差異公平、合理地分配薪酬，讓每個崗位的職工通過努力獲得相應(yīng)的報酬，在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中考慮不同員工的顯性、隱性需求，使每位員工都能感受到企業(yè)的認(rèn)可和重視，從而使得員工全身心投入到工作中去[4]。

（三）建立多模式、多層次薪酬激勵制度，保證職工隊伍穩(wěn)定

薪酬激勵制度是否科學(xué)、合理，關(guān)系著廣大職工開展工作的態(tài)度，更與職工隊伍穩(wěn)定性密切相關(guān)。尤其是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)社會高速發(fā)展情況下，員工發(fā)展、自我價值提升主觀意愿不斷強(qiáng)化，人員需求呈現(xiàn)為多元化，傳統(tǒng)以貨幣為主的激勵方式較為單一，忽視了員工自我價值的實現(xiàn)，難以激發(fā)人員參與工作的積極性，難以獲得職工的認(rèn)可。要想使得職工隊伍穩(wěn)定、可靠，應(yīng)根據(jù)國企職工實際需求，建立多模式、多層次的薪酬激勵制度，推行全面薪酬激勵體系，從根本上改變了短期貨幣激勵模式，以此形成了以物質(zhì)型激勵、發(fā)展型激勵、工作型激勵的多元化激勵制度，物質(zhì)型激勵結(jié)合各員工崗位實際價值、工作經(jīng)驗、業(yè)績等發(fā)放貨幣性激勵；發(fā)展型激勵核心在于為廣大員工提供良好的培訓(xùn)平臺、交流溝通機(jī)會等非貨幣性激勵；工作型激勵是對于人才的評估，如職業(yè)技能鑒定、職業(yè)資格認(rèn)定等。國企可以通過構(gòu)建全面薪酬激勵機(jī)制，保證物質(zhì)和非物質(zhì)激勵有效融合，將企業(yè)利益與員工需求緊密聯(lián)系，為企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展提供有力保障。例如，某煤礦企業(yè)主業(yè)規(guī)模優(yōu)勢較為突出，煤炭開采、洗選和混配技術(shù)較為領(lǐng)先，其主營業(yè)務(wù)包含煤炭開采、煤化工、煤礦裝備，員工總?cè)藬?shù)為41593 人，人均總收入為20.1 萬元，員工薪酬管理過程中，全面實施多元化薪酬激勵機(jī)制，最大限度地發(fā)揮薪酬激勵作用，實現(xiàn)職工參與到良性競爭，以助力企業(yè)又快又好地發(fā)展。該企業(yè)為職工提供物質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵，根據(jù)各部門人員創(chuàng)設(shè)的業(yè)績、成果給予相匹配的報酬，并且重視職工職業(yè)生涯設(shè)計，使員工擁有較佳的發(fā)展空間，保證個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相輔相成、相互促進(jìn)，為職工構(gòu)建良好的學(xué)習(xí)環(huán)境。與此同時，該企業(yè)注重職工薪酬激勵方式多元化，聯(lián)合物質(zhì)、精神激勵的方式，為廣大職工提供多元化的選擇，使得薪酬激勵符合員工發(fā)展現(xiàn)實需求，以提升職工滿意度，挽留更多的優(yōu)秀人才[5]。

（四）建立績效考核與薪酬分配相結(jié)合考核體系

為了保證職工實施各項業(yè)績能夠量化，建議選取合理的績效考核體系，為了使績效考核更科學(xué)合理，國有企業(yè)應(yīng)針對不同層級、性質(zhì)的員工，分層次制定完善的績效考核指標(biāo)、內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)績效考核精細(xì)化、差異化管理。按照技能人員、技術(shù)人員、管理人員等制定與之相吻合的績效考核指標(biāo)、方案，在制定績效考核指標(biāo)、方案過程中，要將定性、定量考核指標(biāo)相融合，將年度、季度、月度目標(biāo)融合，對于可實現(xiàn)量化的指標(biāo)，如產(chǎn)量、合格率等最大限度地的精確；對難以量化的指標(biāo)，如工作態(tài)度、創(chuàng)造力等，要展開全面的定性分析，減少主觀因素對績效考核的不利影響，保證薪酬分配更加公平合理。

四、結(jié)束語

綜上所述，國有企業(yè)薪酬管理過程中仍存在一些明顯的堵點、難點，難以調(diào)動職工的工作積極性和主動性。國有企業(yè)薪酬管理水平的高低，關(guān)系著國企職工隊伍的穩(wěn)定和員工的積極性。只有提高薪酬管理水平，才能留住更多的人才。因此，要想提升國企薪酬管理的水平，發(fā)揮薪酬管理的作用，建議結(jié)合實際制定有效的措施，切實提高薪酬管理水平，挽留和吸引更多的人才，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益增長，助力國有企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展。