王鵬威

摘 要：成本管理對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著十分重要的影響，傳統(tǒng)成本管理重在控制企業(yè)生產(chǎn)過程，目標(biāo)成本管理則在很大程度上打破了這一局限，它以市場(chǎng)為導(dǎo)向制定目標(biāo)成本，從源頭上進(jìn)行成本控制，求取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而達(dá)到降低成本、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)。目前，目標(biāo)成本法在建筑業(yè)、制造業(yè)等眾多行業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用，但是，其在實(shí)踐中仍存在諸多問題和不足，因此，需要進(jìn)一步探究目標(biāo)成本管理的科學(xué)策略，以期為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)管理水平提供有益思考。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)管理；目標(biāo)成本；管理策略；成本監(jiān)控

目標(biāo)成本管理是一種企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的科學(xué)方法和手段，在降低企業(yè)成本、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等方面發(fā)揮著非常重要的作用。但是，當(dāng)前不少企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理面臨的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題是，盡管目標(biāo)成本管理已經(jīng)被認(rèn)可并付諸實(shí)踐，但即使前期做了詳細(xì)的分析測(cè)算，拋開規(guī)劃調(diào)整等外部因素，在項(xiàng)目落地層面總是與目標(biāo)成本相去甚遠(yuǎn)，這與企業(yè)缺乏實(shí)施目標(biāo)成本管理的科學(xué)策略有關(guān)。因此，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)管理中需要結(jié)合企業(yè)自身情況和行業(yè)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)適合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)成本管理策略。

一、目標(biāo)成本管理概述

目標(biāo)成本管理是20世紀(jì)80年代引入我國(guó)的一種企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理方法，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，這種方法在國(guó)內(nèi)企業(yè)成本管理方面產(chǎn)生了重大影響，并被稱為“守住企業(yè)利潤(rùn)的利器”。從目標(biāo)成本管理的定義來看，其核心是在企業(yè)成本預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，如產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、配置、技術(shù)方案、功能等要求，把成本要素分解到硬件、軟件、制造、物流、售后服務(wù)等各環(huán)節(jié)，并對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格控制管理。實(shí)踐中常說的成本管理一般是指物料清單，即BOM（Bill of Materials）成本、人工、制造費(fèi)用。尤其是在企業(yè)研發(fā)階段，企業(yè)很容易把目標(biāo)聚焦到BOM成本上。這主要是因?yàn)锽OM成本如果達(dá)不到某個(gè)值之下，項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)成功率非常低，去考慮其他費(fèi)用已經(jīng)沒有意義。另外，BOM成本占比高，而其他費(fèi)用由職能部門來完成，項(xiàng)目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理很難左右。

二、目標(biāo)成本管理的主要流程

目標(biāo)成本管理的流程復(fù)雜，但是從對(duì)企業(yè)成本管理的重要性影響方面，較為關(guān)鍵的流程是目標(biāo)成本設(shè)定和目標(biāo)成本管理，具體如下。

1.目標(biāo)成本設(shè)定

第一，目標(biāo)成本設(shè)定后，可以對(duì)不同實(shí)現(xiàn)方案進(jìn)行篩選。比如，市場(chǎng)上競(jìng)品的價(jià)格在3萬元左右，毛利率在20%左右，后續(xù)還有10%的降本空間，也就是說，成本可以控制在21600元。如果某公司準(zhǔn)備推出的產(chǎn)品在性能、質(zhì)量上預(yù)計(jì)超越對(duì)手，但價(jià)格也要與之相當(dāng)，內(nèi)部設(shè)定的目標(biāo)成本是22000元，量產(chǎn)后還需要預(yù)留20%的降本空間。所有對(duì)公司內(nèi)部多個(gè)產(chǎn)品的方案中，目標(biāo)成本低于22000元的只有一個(gè)，而次低的方案成本為24000元。

第二，目標(biāo)成本分解，尋找降本機(jī)會(huì)和措施。針對(duì)目標(biāo)成本22000元的方案，企業(yè)對(duì)所有成本構(gòu)成要素進(jìn)行分析，其中芯片和屏占了目標(biāo)成本的55%。對(duì)所有電子材料進(jìn)行分析后，發(fā)現(xiàn)其中20顆物料可以通過使用器件庫中的老物料實(shí)現(xiàn)聚量降本，另外8顆物料可以向現(xiàn)有供應(yīng)商采購(gòu)，增大總采購(gòu)份額，在與供應(yīng)商談戰(zhàn)略合作時(shí)，獲得了較低的價(jià)格支持。一部分結(jié)構(gòu)件可以采用與現(xiàn)有產(chǎn)品共模的方式，減少模具投入，同時(shí)，制造所需的工裝夾具也可以與老產(chǎn)品部分共用，如果沒有閑置的工裝夾具可用，再采購(gòu)也會(huì)省去一些設(shè)計(jì)費(fèi)用，從而實(shí)現(xiàn)以更低的價(jià)格向老供應(yīng)商采購(gòu)。而包材取消紙箱包裝，采用可折疊周轉(zhuǎn)箱送貨至中轉(zhuǎn)倉，從而使包材費(fèi)用降低50%以上。

第三，簽發(fā)目標(biāo)成本，作為長(zhǎng)期管控的指標(biāo)。經(jīng)公司管理人員分析，因芯片價(jià)格依然是漲價(jià)趨勢(shì)，預(yù)計(jì)在產(chǎn)品生命周期內(nèi)前期上漲，后期可能有回落。但人民幣貶值導(dǎo)致進(jìn)口物料成本增加，五金和塑膠都受大宗期貨成本的影響。公司簽發(fā)了目標(biāo)成本后，對(duì)未來的變化感覺沒有太好的辦法來管控成本增加的風(fēng)險(xiǎn)。

2.目標(biāo)成本管理

第一，梳理降本措施。目標(biāo)成本簽發(fā)后，進(jìn)入開發(fā)和驗(yàn)證階段，研發(fā)系統(tǒng)要制定各項(xiàng)降本措施。哪些可以優(yōu)化，哪些器件可以替代，哪些物料可以實(shí)現(xiàn)聚量，哪些采用招標(biāo)來降本，這些在做目標(biāo)成本設(shè)定時(shí)或許有過思考，但在研發(fā)過程中不斷尋找降本機(jī)會(huì)并跨部門協(xié)同才是最關(guān)鍵的。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，某企業(yè)量產(chǎn)產(chǎn)品，如果要推行VAVE降本，往往可以找出不小的降本空間，當(dāng)然這跟物料價(jià)格變動(dòng)、新物料的出現(xiàn)有關(guān)系，但更多的降本機(jī)會(huì)都是在開發(fā)階段就已經(jīng)具備條件了。

第二，跟進(jìn)措施的落地。到產(chǎn)品量產(chǎn)上市前，目標(biāo)成本一直要作為評(píng)估指標(biāo)。公司第一步對(duì)各項(xiàng)降本措施做了梳理，有些是研發(fā)階段要完成的，有些是量產(chǎn)前要采購(gòu)開發(fā)去完成的，有些是量產(chǎn)前要去落地的，有些是量產(chǎn)后再去談判的。正常來說，開發(fā)階段需要落地的降本機(jī)會(huì)點(diǎn)比立項(xiàng)前能想到的要多，所以優(yōu)秀的企業(yè)在產(chǎn)品量產(chǎn)前的BOM成本已經(jīng)低于目標(biāo)成本，而且還給其他職能部門預(yù)留了不少的降本機(jī)會(huì)。

第三，目標(biāo)層層分解。BOM成本是重點(diǎn)，對(duì)每個(gè)器件都要做目標(biāo)成本設(shè)定和管理，要事先有策劃、有準(zhǔn)備，制訂詳細(xì)的推進(jìn)計(jì)劃和具體措施。同時(shí)要關(guān)注市場(chǎng)上新的器件和模塊，有低成本切換方案時(shí)，要第一時(shí)間評(píng)估。其他成本也需要進(jìn)行目標(biāo)管理，如制造成本，要看影響生產(chǎn)效率的原因有哪些，如瓶頸工藝、來料不良、成本直通率等，如果達(dá)不到項(xiàng)目評(píng)審時(shí)的工時(shí)，或者工時(shí)費(fèi)率超標(biāo)，都要及時(shí)分析并采取對(duì)策。其他職能部門要關(guān)注存貨呆滯、售后質(zhì)量、物流運(yùn)輸、資金占用等成本，只有全流程都有目標(biāo)管理，才能保證產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)目標(biāo)銷售量，確保毛利率水平符合預(yù)期，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品利潤(rùn)的

最大化。

三、企業(yè)做好的目標(biāo)成本管理的策略

在實(shí)際業(yè)務(wù)中，如何用好目標(biāo)成本管理，一直是企業(yè)管理人員不斷探索的重要問題。而要做好目標(biāo)成本管理，需要圍繞其關(guān)鍵流程，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，設(shè)計(jì)科學(xué)的目標(biāo)成本管理策略。

1.制定合理的目標(biāo)成本

合理的目標(biāo)成本，是企業(yè)實(shí)施目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)。一方面，從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度預(yù)估產(chǎn)品的預(yù)期價(jià)格；另一方面，基于行業(yè)或歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)選方案選定，再基于選定的方案做成本預(yù)估。在市場(chǎng)預(yù)期價(jià)格確定的情況下，對(duì)比選定的技術(shù)方案的成本，并預(yù)留一定的毛利率來確定成本目標(biāo)，經(jīng)評(píng)審確認(rèn)后最終確定目標(biāo)成本。對(duì)于企業(yè)來說，通過合約規(guī)劃，做好招標(biāo)計(jì)劃，是制定合理目標(biāo)成本的重要前提。做好招標(biāo)計(jì)劃，指導(dǎo)招標(biāo)全過程工作，企業(yè)管理人員就知道在項(xiàng)目的各個(gè)階段需要開展什么具體工作，以保證目標(biāo)成本控制順利推進(jìn)。與此同時(shí)，前置計(jì)劃的過程中可以盡早地關(guān)注到成本指標(biāo)的變化，為下一步成本管控提供前置分析和預(yù)警。此外，企業(yè)還應(yīng)該至少制訂出每一季度的招標(biāo)計(jì)劃，這樣合約規(guī)劃在招標(biāo)計(jì)劃層面既能指導(dǎo)招標(biāo)節(jié)奏，也能提前準(zhǔn)備規(guī)避成本變化風(fēng)險(xiǎn)。有了合約規(guī)劃之后，對(duì)于項(xiàng)目執(zhí)行層面的非成本人員來說，目標(biāo)成本的指標(biāo)就不再是一堆冷冰冰的數(shù)據(jù)，而是可以清晰地在全周期的項(xiàng)目管理過程中指導(dǎo)項(xiàng)目開展，如有多少份合同，有哪些合同，每個(gè)合同目標(biāo)成本控制值是多少，下一步要開展哪些招標(biāo)工作，合同邊界、施工范圍如何界定等。因此，合約規(guī)劃作為連接目標(biāo)成本與現(xiàn)場(chǎng)管理的中間因素，顯得極其重要。換句話說，沒有做好和理解好規(guī)劃，目標(biāo)成本的落地就無法達(dá)

到預(yù)期。

以總包的合約規(guī)劃為例，在合約規(guī)劃編制階段，立項(xiàng)時(shí)間及進(jìn)場(chǎng)時(shí)間一定要根據(jù)開發(fā)進(jìn)度及招標(biāo)間隔時(shí)間進(jìn)行準(zhǔn)確籌劃；通過季度招標(biāo)計(jì)劃、單項(xiàng)招標(biāo)計(jì)劃過程跟進(jìn)，加強(qiáng)溝通，及時(shí)發(fā)起立項(xiàng)流程；嚴(yán)格按照內(nèi)控計(jì)劃時(shí)間執(zhí)行，過程中加強(qiáng)督導(dǎo)，工作前置?；谝陨虾霞s規(guī)劃精準(zhǔn)策劃，過程中嚴(yán)格按照招標(biāo)計(jì)劃要求執(zhí)行，整個(gè)過程順利有序推進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)合約規(guī)劃計(jì)劃與實(shí)際完成時(shí)間一致，招標(biāo)工作有序開展，控制成本，保障項(xiàng)目預(yù)期利潤(rùn)。

2.科學(xué)分解成本目標(biāo)

在實(shí)踐中，企業(yè)研發(fā)生產(chǎn)制造的不少都是大型復(fù)雜產(chǎn)品，其目標(biāo)分解十分復(fù)雜。如果只是非常小的工業(yè)零部件產(chǎn)品，那么成本管理就相對(duì)簡(jiǎn)單。例如，汽車和工程機(jī)械企業(yè)的復(fù)雜產(chǎn)品成本分解，如圖1所示。其中確定成本目標(biāo)為產(chǎn)品的總體成本目標(biāo)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)這個(gè)產(chǎn)品成本目標(biāo)必然要進(jìn)行從總體目標(biāo)到子系統(tǒng)目標(biāo)的分解，如將整車產(chǎn)品目標(biāo)分解為底盤、車身、動(dòng)力、電子電器各系統(tǒng)。一般來說，會(huì)參照基礎(chǔ)車型產(chǎn)品或行業(yè)歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫的比例進(jìn)行分配；在系統(tǒng)層級(jí)上還需進(jìn)一步向下分解到模塊層級(jí)，如底盤系統(tǒng)向下分解到車橋模塊、轉(zhuǎn)向模塊、制動(dòng)模塊、懸架模塊等；各模塊成本要對(duì)應(yīng)到具體零部件級(jí)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人；在模塊成本確定的基礎(chǔ)上還需進(jìn)一步分解到零部件，零部件對(duì)應(yīng)到責(zé)任人（產(chǎn)品工程師），他們承擔(dān)著具體產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)最底層的成本目標(biāo)達(dá)成的責(zé)任。

圖1 成本目標(biāo)分解示意

對(duì)于委托加工型生產(chǎn)企業(yè)，在確定生產(chǎn)成本或合約的同時(shí)，在接受委托方委托生產(chǎn)合同前，一定要對(duì)目標(biāo)成本100%進(jìn)行分解，在這個(gè)過程中嚴(yán)格控制合約及預(yù)算水平，對(duì)于合約的變動(dòng)控制要有一定原則，過大的變動(dòng)率或完全不做調(diào)整都不利于成本實(shí)際管控。要通過合約規(guī)劃，立項(xiàng)對(duì)標(biāo)成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)成本的有效控制。這個(gè)階段是目標(biāo)成本與合同簽訂前控制成本的關(guān)鍵階段。時(shí)間短，任務(wù)重，絕大多數(shù)目標(biāo)成本的超支問題如未在這一階段避免，就會(huì)在較大程度上造成實(shí)際成本與目標(biāo)成本相去甚遠(yuǎn)的情況。因此，企業(yè)在任何一個(gè)合同的訂立階段，先要核對(duì)具體生產(chǎn)任務(wù)名稱是否一致、范圍是否一致、生產(chǎn)量及單價(jià)是否存在較大偏差。在統(tǒng)一好對(duì)標(biāo)口徑后，具體分析偏差的原因在哪里，是否具備調(diào)整的空間，避免最后成本超支。

3.成本監(jiān)控與實(shí)現(xiàn)

第一，加強(qiáng)產(chǎn)品的實(shí)際成本分析。產(chǎn)品的成本與質(zhì)量都是由設(shè)計(jì)決定的，所以成本監(jiān)控就是將基于設(shè)計(jì)的產(chǎn)品實(shí)際成本（也稱原價(jià)）與成本目標(biāo)進(jìn)行比對(duì)，如果超出目標(biāo)則需要進(jìn)行方案優(yōu)化分析，通過調(diào)整與優(yōu)化方案來確保成本目標(biāo)達(dá)成。當(dāng)然，在實(shí)際項(xiàng)目過程中經(jīng)常出現(xiàn)經(jīng)過多種方案對(duì)比選擇及多輪優(yōu)化后，最終仍達(dá)不到成本目標(biāo)的情況，那么對(duì)于這類問題，就需要進(jìn)行升級(jí)處理。由零部件層級(jí)升級(jí)到模塊層級(jí)進(jìn)行調(diào)整，如果模塊層級(jí)包容不下，則升級(jí)到系統(tǒng)層級(jí)，甚至有可能升級(jí)到整車層級(jí)。如果整車產(chǎn)品目標(biāo)無法達(dá)成，會(huì)導(dǎo)致整體項(xiàng)目無法實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目被迫中止。因此，分解制定的目標(biāo)成本（上限成本）會(huì)對(duì)產(chǎn)品工程師造成約束，產(chǎn)品工程師需在成本目標(biāo)的指導(dǎo)下進(jìn)行產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)，只有經(jīng)過分析且設(shè)計(jì)方案中的成本在成本目標(biāo)范圍之內(nèi)，這個(gè)設(shè)計(jì)方案才是有效的。如果產(chǎn)品設(shè)計(jì)本身就超出了目標(biāo)，那么想通過后續(xù)采購(gòu)部門的商務(wù)談判去壓縮供應(yīng)商的空間幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)闆]有誰會(huì)做虧損的項(xiàng)目。整個(gè)成本管理流程的活動(dòng)邏輯很清晰，難點(diǎn)在于產(chǎn)品的實(shí)際成本分析，這個(gè)能力對(duì)于不少企業(yè)而言還存在一定的差距。以汽車企業(yè)為例，在知名車企中，近幾年才逐步培養(yǎng)出為數(shù)不多的具備正向產(chǎn)品成本核算能力的工程師，在一般性企業(yè)中這類人才更為匱乏，因此需要加強(qiáng)這方面的人

才培養(yǎng)。

第二，細(xì)化源頭管理控制成本。生產(chǎn)中心作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的前沿陣地，其生產(chǎn)支出占比最大，所以對(duì)其成本的核算與監(jiān)管尤為重要。生產(chǎn)中心自檢自查，要求每個(gè)生產(chǎn)線的員工每天翔實(shí)記錄原材料等各種成本的耗損，全部匯總至公司的管理系統(tǒng)，納入公司大數(shù)據(jù)庫，真正做到干、算高度融合。與此同時(shí)，還要做好統(tǒng)計(jì)匯總，督促高效落實(shí)目標(biāo)管理成本計(jì)劃。生產(chǎn)有計(jì)劃、計(jì)劃有落實(shí)。企業(yè)的生產(chǎn)中心要高度重視成本制度建設(shè)，通過詳細(xì)統(tǒng)計(jì)匯總耗材統(tǒng)計(jì)表、員工日薪表、物資流動(dòng)表來逐步規(guī)范管理流程，明確職責(zé)權(quán)限。對(duì)于超標(biāo)及數(shù)據(jù)異常的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，做到及時(shí)排查、追根溯源。以經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和成本定額控制為結(jié)果導(dǎo)向，嚴(yán)格企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)工序管理，壓實(shí)指標(biāo)、細(xì)化責(zé)任，用成本結(jié)果控制倒逼過程管理，全面提升企業(yè)創(chuàng)新體系整體效能，全力提升產(chǎn)品質(zhì)量。針對(duì)原材料消耗、全工序成本降低等關(guān)鍵指標(biāo)，企業(yè)要積極探索提升關(guān)鍵指標(biāo)的新途徑、新方法，促進(jìn)效率提升、成本降低，提高全要素生產(chǎn)率。

第三，加強(qiáng)期間費(fèi)用的控制。一是加強(qiáng)人力資源管理，控制人力資源成本。公司期間費(fèi)用中的人員工資與福利占很大的比例。例如，在商業(yè)企業(yè)的管理費(fèi)用中，人員工資可能占到60%～80%，銷售費(fèi)用中人員工資占到47.49%。人工成本在期間費(fèi)用中所占比例很高，因此控制人力資源成本可以起到立竿見影的作用。其控制措施如下：樹立正確的人才觀，控制人工成本。企業(yè)引進(jìn)人才，應(yīng)當(dāng)以注重能力為主。學(xué)歷雖然在一定程度上可以反映一個(gè)人專業(yè)知識(shí)上的能力，但并不能代表其綜合素質(zhì)。此外，高學(xué)歷人才對(duì)薪資待遇的要求往往要高于低學(xué)歷人才，如果公司仍唯學(xué)歷用人，人力資源成本就會(huì)相應(yīng)增加。合理使用人才，在企業(yè)的快速發(fā)展階段，一般情況下各部門缺人才是事實(shí)，但不一定要到社會(huì)上高薪攬才。不是一提到人才就是高精尖人才，公司真正需要的還是適用型的人才。只要符合崗位要求，能勝任工作，并具有進(jìn)取精神和創(chuàng)新能力，就是適合的公司適用型人才。二是其他期間費(fèi)用的控制。期間費(fèi)用沒有得到有效控制的原因是預(yù)算控制制度執(zhí)行不到位，只是流于形式。因此，需建立嚴(yán)格的費(fèi)用預(yù)算和審批制度。期間費(fèi)用的控制并不嚴(yán)格，合理和不合理的費(fèi)用都在發(fā)生。公司要對(duì)現(xiàn)有的期間費(fèi)用進(jìn)行測(cè)算，對(duì)各相關(guān)部門下達(dá)費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)，有關(guān)部門又將能分解的指標(biāo)層層分解到個(gè)人。

第四，加強(qiáng)成本控制考核，確保目標(biāo)成本能夠有效執(zhí)行。準(zhǔn)確地說，企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中目標(biāo)成本的控制，除了做好目標(biāo)成本的制定、分解和執(zhí)行，還要加強(qiáng)目標(biāo)成本控制的考核?？己说年P(guān)鍵在于，要讓考核標(biāo)準(zhǔn)在思想層面上好理解，在執(zhí)行層面上好操作。目標(biāo)成本數(shù)據(jù)對(duì)于非成本專業(yè)人士來說，并不能有效地幫助企業(yè)做好成本控制。而基于目標(biāo)數(shù)據(jù)分解后的目標(biāo)成本考核標(biāo)準(zhǔn)，可以與企業(yè)的每一項(xiàng)實(shí)際工作緊密聯(lián)系起來，通過不同的目標(biāo)成本管理績(jī)效指標(biāo)反映企業(yè)成本的節(jié)余與超支情況，確保企業(yè)支出都能在目標(biāo)成本的底線之內(nèi)。因此，要針對(duì)目標(biāo)成本的控制目標(biāo)，設(shè)定科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)。要定期檢查回顧成本考核方案的執(zhí)行情況，如遇特殊情況或重大調(diào)整需及時(shí)調(diào)整考核指標(biāo)，確?？己酥笜?biāo)的準(zhǔn)確性。在考核中，企業(yè)要堅(jiān)持客觀、公平、公正的原則。對(duì)分管領(lǐng)導(dǎo)和管理類職能部門實(shí)行從嚴(yán)考核，這對(duì)于中低層管理人員和基層員工都有激勵(lì)和刺激作用。

四、結(jié)語

目標(biāo)成本管理是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的重要手段，隨著現(xiàn)代企業(yè)成本管理理念和方法的不斷創(chuàng)新發(fā)展，目標(biāo)成本管理方法在實(shí)踐中應(yīng)用的水平也在不斷提升。本文在對(duì)目標(biāo)成本管理內(nèi)涵及主要流程進(jìn)行論述的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)分析了企業(yè)實(shí)施目標(biāo)成本管理的策略，如制定合理的目標(biāo)成本、科學(xué)分解成本目標(biāo)以及做好成本監(jiān)控，對(duì)于企業(yè)更加有效地開展經(jīng)濟(jì)管理工作、不斷提升目標(biāo)管理的效果有一定的參考和借鑒意義。

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