王維力 魏昭 張蕾 胡愛君

作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，阿米巴經(jīng)營需要不同阿米巴、不同專業(yè)線緊密配合。

面對越來越激烈的外部市場競爭，收入和成本控制水平的高低成為零售企業(yè)贏得競爭的關(guān)鍵。石油銷售企業(yè)可以借助阿米巴經(jīng)營，把公司劃分為一個個獨(dú)立核算單元，通過精細(xì)管理、考核激勵，驅(qū)動每名員工主動算好效益賬，助力阿米巴實(shí)現(xiàn)收入最大化、費(fèi)用最小化，進(jìn)而提高公司整體效益、增強(qiáng)競爭能力。

那么，如何將網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的加油站劃分到不同的阿米巴中？如何劃分才能起到建立“全員經(jīng)營”的目的？一般來說，石油銷售企業(yè)可以從按照原則篩選、實(shí)際劃分操作、反向檢驗(yàn)確認(rèn)三個步驟進(jìn)行嘗試。

劃分原則

規(guī)模適度。原則上來說，加油站是阿米巴劃分的最小單位。阿米巴之間沒有交付和交易行為。阿米巴包含的加油站數(shù)量上限為8個。這主要考慮兩方面因素。一是分散的阿米巴之間可能形成競爭，不能在外部市場形成合力，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生矛盾；二是結(jié)合管理幅度有效性來看，一般基層組織以4～8人為宜。

動態(tài)調(diào)整。為了保證阿米巴的靈活性和適應(yīng)性，要根據(jù)零售競爭的變化、技術(shù)方向和對手策略，對阿米巴的劃分進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，用最優(yōu)組織應(yīng)對市場快速變化。針對不同競爭對手的變化、路線或商圈變更、客觀環(huán)境變化等情況，有必要重新劃分阿米巴組織。

公平公正。上一級管理部門負(fù)責(zé)維護(hù)和管理阿米巴之間的關(guān)系，包括目標(biāo)制定、矛盾仲裁、理念宣導(dǎo)等，并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)獨(dú)立集中管控。這就要求在初始劃分阿米巴時，必須遵循明確統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，避免私心和“因人設(shè)巴”，也為公正協(xié)調(diào)多個站級阿米巴在經(jīng)營過程中的客戶開發(fā)與維護(hù)、費(fèi)用分?jǐn)?、資源平衡等工作打下良好的基礎(chǔ)。

內(nèi)外平衡。阿米巴內(nèi)部，巴長能夠通過經(jīng)營組織，在人員、效益、績效等方面做好平衡，在高自由度的組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)思想和經(jīng)營理念統(tǒng)一。阿米巴外部，應(yīng)盡量考慮與政府區(qū)縣、鄉(xiāng)劃分相結(jié)合，方便與當(dāng)?shù)卣茌牱秶暯樱苊舛囝^管理、消耗精力。

劃分類型

從當(dāng)前國內(nèi)零售企業(yè)對加油站的管理來看，一般以“站”為單位進(jìn)行劃分比較合理。也就是說，單個加油站作為一個阿米巴，或者兩個以上的加油站作為一個阿米巴。

有公司因地制宜、因事制宜，構(gòu)建單站阿米巴和團(tuán)隊(duì)阿米巴、利潤型阿米巴和費(fèi)用型阿米巴，有的放矢；有公司對城區(qū)汽油站進(jìn)行“劃圈”，國省道柴油站“跑線”，綜合算賬、聯(lián)動考核；也有公司劃分“變形阿米巴”，以黨支部為核心基礎(chǔ)作戰(zhàn)單元的“黨支部+經(jīng)營”的加油站模式，靈活運(yùn)行阿米巴“哲學(xué)+實(shí)學(xué)”的模式，既保持了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，也有利于點(diǎn)面結(jié)合開展協(xié)同營銷和差異化營銷。

特殊情況下，如果企業(yè)本身就是一個加油站的話，或者加油站本身較大、有不同專業(yè)線劃分等情況時，可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)一步以班組、業(yè)務(wù)（加油、加氣、非油、汽服）等劃分二級阿米巴或微型阿米巴。

石油銷售企業(yè)還可以在經(jīng)營加油站業(yè)務(wù)之外，將獨(dú)立核算或比較專業(yè)的業(yè)務(wù)單獨(dú)進(jìn)行分割，設(shè)立專業(yè)線阿米巴。比如，有的公司在商圈型阿米巴、區(qū)域型阿米巴、連線型阿米巴、單站型阿米巴以外，設(shè)計了非油阿米巴、稽察阿米巴。其中，非油阿米巴將加油站便利店以外的業(yè)務(wù)（如汽服、共享洗車、金融保險等），進(jìn)行團(tuán)隊(duì)專職管理及銷售，提升增值服務(wù)的發(fā)展?jié)摿Γ换彀⒚装蛣t是以基礎(chǔ)管理、稽察檢查為職能的管理團(tuán)隊(duì)，旨在實(shí)現(xiàn)加油站基礎(chǔ)管理技能的提高。

檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)

獨(dú)立核算。阿米巴必須有明確的收入，能夠計算出為獲取這些收入所需的支出。無論是單站還是多站阿米巴，核算是獨(dú)立且明確的，能夠及時反映阿米巴的全部經(jīng)營狀況。

自主運(yùn)營。站級阿米巴必須作為一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)而成立，并且是擁有最小限度職能的單位。這樣能夠鉆研改進(jìn)業(yè)務(wù)狀況。如果站級阿米巴運(yùn)行過程中受到較多阻礙，或與其他阿米巴、上級組織之間信息反饋不夠流暢時，則要考慮重新劃分。

貫徹目標(biāo)。站級阿米巴劃分的最終目的是實(shí)現(xiàn)公司的整體目標(biāo)。因此，要防止站級阿米巴劃分后無法實(shí)現(xiàn)整體協(xié)調(diào)，由于內(nèi)耗明顯導(dǎo)致運(yùn)行不暢。

靈活高效。合理可控的授權(quán)是發(fā)揮站級阿米巴作用的重要條件。站級阿米巴劃分太細(xì)，監(jiān)管協(xié)調(diào)難度增加，會造成低效、產(chǎn)生浪費(fèi)；劃分太粗，站級阿米巴內(nèi)部協(xié)調(diào)成本增加，靈活性不足。

有效競爭。如果在相同市場競爭的環(huán)境下，站級阿米巴單兵作戰(zhàn)導(dǎo)致內(nèi)部競爭加劇。這樣的劃分方式是不合適的。

人崗匹配。站級阿米巴對巴長要求較高，需要具備較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力和經(jīng)營力，要有深厚的協(xié)調(diào)力，可以根據(jù)實(shí)際情況擇優(yōu)選擇巴長，通過“師帶徒”和“老帶新”的方式提高整體經(jīng)營水平。

需要強(qiáng)調(diào)的是，有人認(rèn)為阿米巴經(jīng)營就是分田到戶、就是家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制、就是劃小核算單元，覺得非常簡單。但這些類似于阿米巴經(jīng)營的管理模式，其實(shí)并不是真正的阿米巴，或者說在成品油銷售企業(yè)不能簡單地這樣理解。

從國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營來看，很多企業(yè)簡單地劃小經(jīng)營核算單元、簡單地“內(nèi)部承包”，短期也收到了效果，但時間長了各自為政、惡意競爭現(xiàn)象屢見不鮮，造成很多企業(yè)混沌迷茫。從本質(zhì)上說，阿米巴經(jīng)營是系統(tǒng)工程，是不同阿米巴、不同專業(yè)線的緊密協(xié)同和配合。在準(zhǔn)確劃分阿米巴以后，還要有一系列的放權(quán)賦能、量化考核、及時激勵，才能真正實(shí)現(xiàn)阿米巴的經(jīng)營目標(biāo)。

作者單位：中國石油內(nèi)蒙古銷售分公司、中國石油規(guī)劃總院

責(zé)任編輯：曲紹楠