■王金玉 武漢輕工大學管理學院

一、引言

我國農業(yè)企業(yè)在農業(yè)產業(yè)化建設中一直發(fā)揮著重要作用，然而，隨著市場競爭的不斷加劇，農業(yè)企業(yè)的發(fā)展形勢愈加嚴峻。與此同時，鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略的提出也讓不少投資者牢牢關注著市場，為了今后農業(yè)企業(yè)能夠以更強的競爭優(yōu)勢占據(jù)市場，對供應鏈成本管理進行優(yōu)化顯得尤為重要。本文以新五豐為研究對象，對包括其在內的六家農業(yè)企業(yè)的供應鏈成本管理效率通過數(shù)據(jù)包絡分析（DEA）模型進行分析，由此找出新五豐供應鏈上游、供應鏈內部和供應鏈下游成本管理中存在的問題，并針對其不足之處給出一些建議，希望能夠進一步強化農業(yè)企業(yè)的成本管理，提高企業(yè)的盈利能力，為今后的發(fā)展提供有力支撐，也希望能夠給同行業(yè)企業(yè)提供些許借鑒與經驗。

二、文獻綜述

供應鏈成本管理的研究在國外起源于波特（1998），他提出的價值鏈理論為供應鏈成本管理的發(fā)展提供了一定程度上的理論依據(jù)。作為供應鏈成本管理的早期研究者，Handfield，R.B，Niehols，E.L.（1999）認為成本應當包括，從采購開始，至最后到消費者手中的各種供應鏈不同節(jié)點的成本。Seuring（2001）則提出，供應鏈成本管理包含了企業(yè)供應鏈上成本的各項活動，包括成本的分析、控制、優(yōu)化等。隨著研究的逐漸深入，我國學者也提出了一系列供應鏈成本管理相關的理論。雷星暉和蘇濤永（2007）認為，可以將供應鏈戰(zhàn)略成本管理分為研發(fā)、采購、物流、銷售、信息流、資金流等成本，以及機會成本、管理成本。韓慶蘭（2014）通過構建供應鏈成本管理框架，將供應鏈成本管理的具體實施步驟進行了細化。董西紅（2015）則提出，供應鏈成本管理不僅要注意結合各組織之間及組織內部的成本管理，也要重視各加盟商之間的合作關系。比之國外，我國學者在供應鏈成本管理研究上大多集中于房地產業(yè)和制造業(yè)，因此，本文將聚焦農業(yè)企業(yè)的供應鏈成本管理，希望能找到進一步優(yōu)化的空間，為同行業(yè)企業(yè)的發(fā)展提供一點借鑒之處。

三、研究方法與指標選取

1.研究方法介紹

數(shù)據(jù)包絡分析（DEA）是一種用于評估具有同質投入產出DMU（決策單元）的相對有效的方法，這種方法可以處理多個輸入和輸出變量，很適合用來分析農業(yè)企業(yè)的供應鏈管理成本。DEA的基本模型包括CCR和BCC，本文選用的是BCC模型，它和CCR模型相比可以在規(guī)?？勺兦闆r下分析決策單元的投入與產出效率，考慮到農業(yè)企業(yè)可能在成本管理效率中存在規(guī)模遞增或遞減的現(xiàn)象，最終決定通過BCC模型來對農業(yè)企業(yè)進行分析。

2.決策單元（DMU）選取

本文的主要研究對象為新五豐（證券代碼為600975），這是一家以生豬養(yǎng)殖為基礎，集飼料生產、生豬屠宰及肉品加工、冷鏈物流等業(yè)務于一體的農業(yè)產業(yè)化企業(yè)，是國內較早以生豬養(yǎng)殖出口為主業(yè)的外向型上市公司。相較于其他行業(yè)，目前與農業(yè)企業(yè)有關的供應鏈成本管理研究相對較少，在收集了相關數(shù)據(jù)，剔除一些數(shù)據(jù)不完整的企業(yè)和與案例企業(yè)相差過大的企業(yè)后，本文選取了包括了新五豐在內的6家上市農業(yè)企業(yè)作為本文行業(yè)效率分析的決策單元（DMU）集合，其中選用的數(shù)據(jù)則來自2021年各樣本企業(yè)出具的年度報告。

3.DEA評價指標構建與變量定義

農業(yè)企業(yè)的投入指標與產出指標選取科學與否，會直接影響后續(xù)的分析結果?？紤]到本文是以供應鏈的角度出發(fā)，故將其分為供應鏈上游、供應鏈內部和供應鏈下游三個環(huán)節(jié)，選取各個環(huán)節(jié)中具有代表性的指標構建投入產出指標體系。另外，為了減少數(shù)據(jù)偏大可能產生的誤差，部分數(shù)據(jù)將選取數(shù)值的對數(shù)。具體情況如表1所示。

表1 供應鏈成本管理投入產出指標選取體系

（1） 企業(yè)規(guī)模

企業(yè)規(guī)模在一定程度上會影響供應鏈上游的采購環(huán)節(jié)。由于本文選取的決策單元的企業(yè)規(guī)模有所不同，與供應商的交易過程也會因采購量不同而形成優(yōu)勢或劣勢地位。一般情況下，企業(yè)規(guī)模越大，生產需求越大，采購成本也就越高。

（2） 供應商集中度

供應商集中度是供應鏈環(huán)節(jié)中的一項重要指標。通常供應商集中度越高，說明企業(yè)與供應商的關系越穩(wěn)定，越容易形成規(guī)模經濟效應，由此提高企業(yè)的議價能力后，采購成本也就隨之降低。本文將該指標以樣本企業(yè)前五位供應商所占比重的倒數(shù)來表示。

（3） 采購成本

該采購成本指的是原材料采購成本，作為產出指標的原材料采購成本，不僅是供應鏈上游環(huán)節(jié)中的重要指標，在供應鏈內部環(huán)節(jié)也起到了不小的作用。很多研究都證明采購成本在農業(yè)企業(yè)總成本中占比較大，因此，采購成本既能作為供應鏈上游的產出指標，也能作為供應鏈內部的投入指標。

（4） 生產員工數(shù)

生產員工數(shù)是供應鏈內部環(huán)節(jié)中除了采購成本外，另一個較為重要的指標。生產員工數(shù)在某種程度上可以作為職工薪酬的替代指標。一般來說，生產員工數(shù)越多，企業(yè)的生產能力越強，生產出的產品也就越多。

（5） 產品成本

由于部分決策單元的生產量難以在同一水平計算，故本文將通過年初年末的存貨量和主營業(yè)務成本計算得出的產品成本來作為產出指標。該指標的計算方式為：期末存貨+主營業(yè)務成本-期初存貨=產品成本。

（6） 銷售費用

許多農業(yè)企業(yè)會通過加大對銷售費用的投入擴大市場，以及穩(wěn)固供應鏈的下游環(huán)節(jié)。這不僅體現(xiàn)在廣告費用、宣傳費用的投入上，也體現(xiàn)在平時的倉儲費用、物流費用以及運輸費用中。因此，銷售費用這一投入指標的選取十分有必要。

（7） 銷售員工數(shù)

銷售員工在供應鏈下游環(huán)節(jié)中扮演著重要角色，他們是企業(yè)在銷售環(huán)節(jié)中變現(xiàn)不可缺少的一環(huán)，不同企業(yè)對職工薪酬的界定不同，但員工數(shù)量是可以確定的。若銷售員工有較強的工作能力，那么產品的銷售也就更加順利，企業(yè)利潤也就越高。

（8） 存貨周轉率

存貨周轉率可以表現(xiàn)企業(yè)當年的存貨流轉速度，也能看出企業(yè)供應鏈的管理效率。由全面成本管理理論可知，存貨周轉次數(shù)越高，存貨的占用水平就越低，流動性越強。因此，較高的存貨周轉率是農業(yè)企業(yè)供應鏈成本管理的目標。

（9） 營業(yè)利潤

在大多數(shù)情境下，獲取利潤都是企業(yè)的首要目標。營業(yè)利潤作為供應鏈成本管理最后的產出指標，能夠真實有效地反映企業(yè)的經營狀況。由于部分決策單元該數(shù)值為負數(shù)，用DEA無法識別，故在不影響DEA運行結果的前提下，將其進行正向處理后進行分析。

四、實證結果分析

運用DEA-BCC模型對決策單元的各項投入指標與產出指標進行處理后，得到6家農業(yè)企業(yè)2021年供應鏈成本管理效率的技術效率（TE）、純技術效率（PTE）和規(guī)模效率（SE），其關系表現(xiàn)為：TE=PTE×SE。具體結果如下：

1.供應鏈上游成本管理相對效率評價

通常當TE為1時，我們視為其運營相對有效。從表中可以看出，TE值達到1的有3家企業(yè)，而新五豐的TE值為0.909，低于均值0.924，說明新五豐在供應鏈上游的成本管控中還有進步的空間。而PTE主要反映的是樣本企業(yè)是否通過現(xiàn)有資源讓該環(huán)節(jié)的產出達到最大化。由表2得知新五豐的PTE值0.944低于均值0.958，從供應商集中度來看，金新農和新五豐位居前二，兩者的企業(yè)規(guī)模也都在50億元左右，但金新農的采購成本是新五豐的兩倍有余，由此可見，新五豐供應鏈上游的成本管理效率確實有待提升。另外，表中顯示有三家規(guī)模報酬狀態(tài)達到最優(yōu)，新五豐則呈現(xiàn)irs狀態(tài)，說明未來公司可以嘗試加大資源投入以及管理采購規(guī)模來進一步優(yōu)化該環(huán)節(jié)的效率。

表2 農業(yè)企業(yè)供應鏈上游成本管理相對效率分析表

2.供應鏈內部成本管理相對效率評價

由表3可知，在整體上，這幾個決策單元在供應鏈內部環(huán)節(jié)的TE平均值在0.962，新五豐的0.914明顯低于這個數(shù)據(jù)，在這幾家公司中排名倒數(shù)第二。無獨有偶，新五豐的PTE值也同樣低于該環(huán)節(jié)的PTE均值，相較于其他企業(yè)的PTE值基本為1，新五豐顯然尚未達到最優(yōu)狀態(tài)，是低于行業(yè)平均水平的。同時，新五豐的SE值也小于1，說明企業(yè)的規(guī)模效益較差，其規(guī)模報酬狀態(tài)為drs也體現(xiàn)出供應鏈內部環(huán)節(jié)的成本管理處于規(guī)模效益遞減的狀態(tài)。因此，新五豐未來應該在現(xiàn)有的基礎上繼續(xù)優(yōu)化其資源配置，注重生產員工產能的有效性，由此來提高供應鏈內部環(huán)節(jié)成本管理的效率。

表3 農業(yè)企業(yè)供應鏈內部成本管理相對效率分析表

3.供應鏈下游成本管理相對效率評價

表4是農業(yè)企業(yè)供應鏈下游成本管理效率的運行結果。其中，新五豐在該環(huán)節(jié)的TE值最低，說明新五豐在銷售環(huán)節(jié)的成本管理需要繼續(xù)努力，以提高企業(yè)的營業(yè)利潤。在未達到相對有效的農業(yè)企業(yè)中，新五豐呈現(xiàn)規(guī)模效益遞增狀態(tài)，說明新五豐應在現(xiàn)有基礎上繼續(xù)完善銷售模式，不斷提高產品的變現(xiàn)能力。同時，新五豐要把握好供應鏈之間的內在聯(lián)系，找到成本動因并圍繞重要因素進行優(yōu)化。供應鏈下游有不同的銷售渠道，銷售費用中也包含了多種費用，新五豐需要進一步分析后找出其不足之處，比如銷售員工是否充分發(fā)揮了其銷售價值、存貨有無積壓狀況，再為這些可以進步的空間提出相應的解決措施。

表4 農業(yè)企業(yè)供應鏈下游成本管理相對效率分析表

五、結論與建議

1.結論

為了對我國農業(yè)企業(yè)的供應鏈成本管理效率進行分析，本文選取了包括新五豐在內的6家農業(yè)企業(yè)，在構建了DEA評價指標體系后，運行結果顯示：在供應鏈上游、供應鏈內部和供應鏈下游三個環(huán)節(jié)中，農業(yè)企業(yè)在供應鏈上游成本管理的表現(xiàn)相對較弱，尤其在技術效率（TE）上還有很大的進步空間。在供應鏈上游，新五豐的數(shù)據(jù)均低于行業(yè)均值，說明在該環(huán)節(jié)新五豐對現(xiàn)有資源的利用程度有待提高。在供應鏈內部環(huán)節(jié)，新五豐更是處于規(guī)模遞減狀態(tài)，說明在該環(huán)節(jié)確實存在一些問題需要去解決。而供應鏈下游的新五豐TE值和PTE值同樣低于行業(yè)均值，故銷售環(huán)節(jié)管理能力的提升也不容忽視。

2.建議

（1） 新五豐供應鏈上游成本管理的優(yōu)化建議

完善采購環(huán)節(jié)，優(yōu)化供應商選擇。疫情以來，農業(yè)行業(yè)無可避免地受到了影響。新五豐養(yǎng)殖的飼料主要來源于自產飼料，玉米、豆粕為公司飼料產品的主要原材料，所以原材料的價格波動對公司養(yǎng)殖成本的影響較大。因此，新五豐若想在供應鏈上游環(huán)節(jié)中掌握更多的主動權，就需要制定更加科學、更加有針對性的采購計劃。比如通過公開招標方式形成采購規(guī)模效益、探索生產性子公司所在地域農產品資源以就近采購。精細化對原材料的源頭開發(fā)，深入主要貨源地進行基地維護和情報采集，才能更好地滿足高性價比的原材料供應。另外，公司應該制定科學的供應商選擇標準，對符合標準的供應商建立合作關系。制定標準時，除了要重視對方的產品質量、供應效率，也不能忽略準時交貨率和供應商信用率。在之后的合作過程中，采購部門要定期對供應商的各項指標進行評估，如果從中發(fā)現(xiàn)遇到風險的可能性大大增加了，要考慮是否可以對這家供應商進行替換。在供應鏈成本管理模式下，供應商和企業(yè)之間不再是相互獨立的關系，如果與供應商之間的合作關系不夠穩(wěn)定，會對供應鏈上游的管理造成壓力，所以新五豐能否建立起好的供應商管理體系至關重要。穩(wěn)定的供應關系不僅能將采購成本控制在預期范圍內，還可以有效提高公司的運轉效率。

（2） 新五豐供應鏈內部成本管理的優(yōu)化建議

加強管理水平，注重人才培養(yǎng)。影響供應鏈生產成本的主要因素是生產效率。而生產員工能力會大大影響生產效率。因此，新五豐要想在激烈的市場競爭中脫穎而出、提高自己的市場地位，在未來必須加強管理水平，優(yōu)化企業(yè)內部的組織結構。企業(yè)在經營過程中難免會遇到各個管理環(huán)節(jié)之間不協(xié)調的問題，疫情期間難以預測的變化對于企業(yè)的管理模式和發(fā)展模式也會造成一些影響，故新五豐對于原先供應鏈結構下產生的組織結構應當進行適當?shù)膬?yōu)化調整，畢竟科學的組織管理對供應鏈各個環(huán)節(jié)的整合以及資源的高利用率都有正向影響。為了提高企業(yè)的整體效益，讓新五豐時刻具備發(fā)展活力，對高素質人才進行培養(yǎng)是十分有必要的。人才的缺乏是阻礙公司發(fā)展的一個重要因素。新五豐要想提高供應鏈內部環(huán)節(jié)的管理效率，就要學會科學提升公司的軟實力。除了挖掘和培養(yǎng)專業(yè)技術人才和其他高素質人才，平時也要注意規(guī)范員工的作業(yè)方法，提高生產作業(yè)效率。具備了高素質人才和良好的管理水平，相信新五豐可以更加從容地應對外在市場環(huán)境的迅速變化。公司內部團結一致，管理層也能擁有更多時間策劃運營發(fā)展方案，使企業(yè)保持長久驅動力，從而實現(xiàn)企業(yè)運營效能的最大化。

（3） 新五豐供應鏈下游成本管理的優(yōu)化建議

調整銷售策略，優(yōu)化流通方式。2021年，隨著生豬產能不斷擴大，豬肉價格從上年上漲49.7%轉為下降30.3%。生豬養(yǎng)殖為新五豐的主營業(yè)務，價格急轉下跌顯然給公司的生產經營帶來了不小的風險。新五豐應當根據(jù)市場行情的變化情況，考慮是否能調整銷售策略，例如延長出欄時間，在產區(qū)開展代宰等，以這些措施盡力減少產區(qū)低價影響。同時，新五豐要堅持內銷和外銷并舉，不僅要穩(wěn)定對港澳的出口，也要繼續(xù)開拓內銷市場。采取多渠道、多品種的銷售策略，可以提升公司的風險應對能力，緩解生豬價格波動對公司經營造成的影響。另外，為了有效防控非洲豬瘟疫情，政府采取了調運限制等政策，這為企業(yè)的規(guī)模擴張帶來了一定程度的影響，產銷區(qū)流通格局也將因此進行調整。因此，優(yōu)化生產流通方式刻不容緩。新五豐在未來要逐步完成從“運豬”向“運肉”的轉變，完善企業(yè)的現(xiàn)代冷鮮肉品流通和配送體系，最大限度減少生豬長途調運。各個區(qū)域也要保障好區(qū)域自給能力，在核心區(qū)域內發(fā)展育、繁、養(yǎng)、宰、銷的產業(yè)鏈閉環(huán)可能成為未來發(fā)展的一種趨勢。