吳越舟 張玉蓉

華為是中國企業(yè)的一個奇跡，它不僅代表了中國40年多改革開放的一種成果，還代表了中華民族崛起的一種信號，更代表了東西方文明碰撞與交匯，最終融合的一種必然選擇。

華為的成長是中國企業(yè)全球化的營銷典范，雖然歷經(jīng)美國方面的打壓和磨難，但越發(fā)弘毅，這種向死而生的精神反而讓華為成為“不死鳥”，創(chuàng)造了在殘酷環(huán)境下的頑強(qiáng)生存模式。筆者以為，華為的管理模式是中國本土經(jīng)營實(shí)踐與西方經(jīng)典管理經(jīng)驗(yàn)的融合，是德魯克思想在中國的落地與時代驗(yàn)證，是對規(guī)?；R工作者有效管理的成功探索，也是戰(zhàn)略生態(tài)營銷突破與組織體系修煉實(shí)踐的生動展現(xiàn)。華為從創(chuàng)立至今雖然只有36年，但其成長的精神追求與奮斗經(jīng)驗(yàn)則是中國企業(yè)群體崛起需要參考的首選樣板。

華為商業(yè)成功背后的因素有許多，但源于一線實(shí)踐的“鐵三角”戰(zhàn)法，則是其融合了東西方經(jīng)典實(shí)踐后的獨(dú)創(chuàng)，這一獨(dú)創(chuàng)戰(zhàn)法深層次的邏輯與商業(yè)基因具有極大的應(yīng)用價值，但國內(nèi)卻少有人研究。筆者結(jié)合自身咨詢、商業(yè)與組織模式研究的經(jīng)驗(yàn)，試圖對不同行業(yè)“鐵三角”戰(zhàn)法與深層邏輯進(jìn)行多層次與多視角的研究，希望能對當(dāng)下的經(jīng)營者有所啟發(fā)。

華為“鐵三角”戰(zhàn)法的商業(yè)邏輯和基因

華為在1991年的銷售額為1億元，到2020年銷售額近9000億元。在此期間，因一次蘇丹投標(biāo)的失?。?006年8月），一線營銷團(tuán)隊(duì)悟出了“鐵三角”戰(zhàn)法。

這種營銷戰(zhàn)法在原理上并不復(fù)雜：為了有效應(yīng)對客戶復(fù)雜工程的采購需求，負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)產(chǎn)品技術(shù)的方案經(jīng)理、負(fù)責(zé)交付與維護(hù)的服務(wù)經(jīng)理三人組成一個小團(tuán)隊(duì)，同吃同住同勞動，形成高度默契的戰(zhàn)斗小組?！拌F三角”營銷戰(zhàn)法有效實(shí)現(xiàn)了華為“以客戶為中心”的核心價值觀，解決了客戶一站式高效采購的痛點(diǎn)。

這種戰(zhàn)法是華為獨(dú)創(chuàng)的，從非洲很快推廣到全球，在實(shí)踐中不斷迭代與創(chuàng)新，它不僅成了一種大平臺支撐下的組織流程，還促進(jìn)了各級組織激勵機(jī)制的創(chuàng)新，現(xiàn)在“鐵三角”已經(jīng)成為華為的一種商業(yè)模式、運(yùn)營模式與管理模式。華為“鐵三角”為何有這么大的生命力？

因?yàn)槿A為“鐵三角”戰(zhàn)法透視了最關(guān)鍵的商業(yè)基因與本質(zhì)，“鐵三角”實(shí)際上是將華為專業(yè)能力整體匹配了客戶的需求與痛點(diǎn)。華為客戶的三大痛點(diǎn)是關(guān)系、技術(shù)與運(yùn)營復(fù)雜性，而華為的三個經(jīng)理則從整體性上對應(yīng)著這三大痛點(diǎn)，同時實(shí)現(xiàn)了最高效率、最高價值與最佳融合，完美滿足了客戶需求，因此一戰(zhàn)成名。

在做咨詢服務(wù)的過程中，很多企業(yè)問我們?nèi)A為“鐵三角”戰(zhàn)法可否應(yīng)用到其他行業(yè)、其他企業(yè)，答案是肯定的。“鐵三角”戰(zhàn)法是一種可以普遍運(yùn)用的營銷戰(zhàn)法邏輯，雖然不同行業(yè)客戶（或用戶）的需求不同，但其核心商業(yè)本質(zhì)有趨同性，這種本質(zhì)可能包括：價值、效率與兩者融合，線上、線下與融合性，感性、理性與融合性，體驗(yàn)、產(chǎn)品與綜合性，快感、賺錢與綜合性，人間、自然與融合性，等等。運(yùn)用華為“鐵三角”戰(zhàn)法邏輯來分析不同行業(yè)與企業(yè)的業(yè)務(wù)、場景，可以開拓視野，拓展商業(yè)思維和經(jīng)營模式。

接下來，筆者以火鍋行業(yè)為例，選取最具代表性的3家企業(yè)——海底撈、巴奴毛肚火鍋（以下簡稱巴奴）與太二酸菜魚（以下簡稱太二），來解析華為“鐵三角”戰(zhàn)法的應(yīng)用價值。

火鍋行業(yè)的“三國演義”

火鍋行業(yè)過去20年的發(fā)展，可謂群雄逐鹿，但站在營銷模式演變的角度，有3家最具代表性。

海底撈成立于1994年，數(shù)據(jù)顯示，其門店數(shù)2004年為8家，2014年為100家，2019年為768家，2022年為1349家，截至2022年年底合計(jì)在全球開店共1496家（其中國內(nèi)1371家，海外125家）。作為國內(nèi)餐飲界領(lǐng)軍企業(yè)，其2022年?duì)I業(yè)收入為310.39億元，同比降低20.6%，經(jīng)營利潤率5.27%，利潤為16.37億元，較上年扭虧為盈。

巴奴成立于2001年，其在2002年開了5家店，2012年后實(shí)現(xiàn)快速突破，不斷在二、三線城市擴(kuò)張，截至2023年上半年，全國直營門店突破100家，僅北京就有11家。未來巴奴計(jì)劃將在省會和新一線城市擴(kuò)張。業(yè)績方面，巴奴穩(wěn)健增長，2017—2022年年均復(fù)合增長率達(dá)24.5%，2022年銷售業(yè)績突破20億元，并計(jì)劃在港股上市。

太二是九毛九的子品牌，2005年九毛九創(chuàng)立，一直不溫不火，直到在2015年推出子品牌太二后才爆紅。太二可以說是開啟了中國酸菜魚第一品牌模式，實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)健增長與擴(kuò)店，成為超越主品牌九毛九的第一大子品牌。2020年年初九毛九在港股上市，太二占據(jù)了九毛九77%以上的業(yè)務(wù)量，到2022年太二在全國擁有450家門店。2022年財報顯示，太二門店?duì)I收31.08億元，同比降低5.6%，經(jīng)營利潤率2%，實(shí)現(xiàn)利潤0.69億元，總體經(jīng)營穩(wěn)健。

“火鍋三國”的經(jīng)營特點(diǎn)

海底撈：真誠動心，點(diǎn)燃底層，洞悉人性

海底撈已成為中國餐飲行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，堪稱行業(yè)的教科書，筆者認(rèn)為其成功的核心有三點(diǎn)：

一是真誠動心。全體員工通過無微不至的服務(wù)、體貼與溫情打動客戶，讓客戶感受到親人般的關(guān)懷。以公共洗手間的場景為例，體貼度甚至超過了四星級酒店，這種服務(wù)啟迪、激活了中國市場，鎖定了到場客戶，使得客戶忠誠呈現(xiàn)裂變放大之勢。

二是點(diǎn)燃底層。相對來說，餐飲行業(yè)對學(xué)歷的要求不高，但對服務(wù)意識要求很高，如何才能讓基層員工點(diǎn)燃激情，熱愛職業(yè)與工作？如何啟蒙全體員工自尊、自愛、自強(qiáng)、自立與自學(xué)？這是世界性的管理難題，海底撈的實(shí)踐似乎找到了中國答案，當(dāng)然這一系列技能、策略、流程、制度與干部等要素的實(shí)踐創(chuàng)新，非一日之功，是海底撈在發(fā)展中慢慢探索成形的。

三是洞悉人性。海底撈的成長是因其創(chuàng)始人張勇洞悉了多重人性。外部的客戶與內(nèi)部的員工（包括供應(yīng)商），兩者孰輕孰重？本質(zhì)上這是一個問題的兩面，兩者是辯證的對立統(tǒng)一，相輔相成。通過業(yè)績增長與利潤提升，來激勵組織（與供應(yīng)商）；通過干部使命與奮斗，身先士卒與言傳身教來“傳幫帶”。這些都在激發(fā)組織中人性的力量，最終持續(xù)性地感動了客戶，形成了連鎖性的口碑效應(yīng)。

巴奴：真材動胃，點(diǎn)燃工匠，洞察自然

2012年，當(dāng)時的巴奴創(chuàng)始人杜中兵已進(jìn)入鄭州3年了，他在苦苦研究海底撈的過程中，意識到模仿沒有出路，必須另辟蹊徑。

他發(fā)現(xiàn)巴奴的鐵粉忠誠的是爆款毛肚與菌湯，從而大膽提出了自己的標(biāo)志廣告“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”，倡導(dǎo)產(chǎn)品主義作為企業(yè)的核心價值觀。杜中兵首先聚焦的不是客戶的心，而是客戶的胃與舌頭。他要點(diǎn)燃的不是普通員工，而是廚師追求極致的職業(yè)工匠精神。

他的思考就是從大自然與民間尋找極致產(chǎn)品，打磨、打造爆品，管控供應(yīng)鏈，提升營養(yǎng)與健康。他認(rèn)為服務(wù)只能讓人一時感動，所以產(chǎn)品線沒有必要太長，巴奴的精力應(yīng)花費(fèi)在從大自然中幫助客戶找到最好的食品，在廚房中探索極致制作工藝，追求客戶最佳的口感與體驗(yàn)。于是，巴奴陸續(xù)推出了用木瓜蛋白酶嫩化技術(shù)制作的毛肚，4小時熬制的深山野生菌湯，零添加劑的巴奴拽面、茴香小油條，烏雞卷，繡球菌，井水黃豆芽，鮮鴨血等一系列原創(chuàng)產(chǎn)品，讓食客流連忘返。

巴奴創(chuàng)立于2001年，苦苦探索了11年才終于找到異軍突起的方向。雖然在2012年之后，巴奴的市場形勢大好，但杜中兵耐得住寂寞，先將鄭州、無錫、安陽、邯鄲等二線城市作為主戰(zhàn)場，通過時間來打磨自身的經(jīng)營模式，直到區(qū)域市場的上座率、等位時長、客單價等關(guān)鍵指標(biāo)超越海底撈，有了模式的沉淀后，才開始擴(kuò)張，在2018年、2019年分別進(jìn)軍北京、上海，2021年、2022年分別進(jìn)入廣州、深圳。

當(dāng)然，目前巴奴的門店數(shù)才百家左右，與海底撈的近1500家不在一個體量上，未來成長之路還很漫長與坎坷，仍需將產(chǎn)品主義進(jìn)行到底并且持續(xù)創(chuàng)新。

太二：縱橫捭闔，點(diǎn)燃兩極，洞穿虛實(shí)

太二與海底撈、巴奴都不同，可以說它汲取了兩者的某些特點(diǎn)：海底撈屬于橫向擴(kuò)展，將服務(wù)主義發(fā)揮到極致，灑向人間都是愛；巴奴是縱向深耕，希望將產(chǎn)品主義發(fā)揮到極致。太二雖然兼顧到了“兩極”，但是也都做了減法。

首先，在目標(biāo)客戶選擇上聚焦25—35歲的女性，并且聚焦小眾客戶群（僅限4人位），這就剔除了生日會與商務(wù)宴請類場景。在服務(wù)流程上追求最簡約化，用手機(jī)操作替代大部分流程。

其次，在菜品上突出一個單品——酸菜魚，所有SKU（庫存量單位）不超過24個，這一“縱橫捭闔、點(diǎn)燃兩極”的模式讓太二在增長中保持了贏利，在贏利中又保持了擴(kuò)張，這是其多年艱苦探索的結(jié)晶。

與此同時，太二的年輕團(tuán)隊(duì)圍繞著年輕的女性核心客戶，延伸出了一些相關(guān)服務(wù)，比如太二中醫(yī)館、娛樂解壓館、游戲調(diào)節(jié)館等線上線下系列活動，鐵粉數(shù)量已超700萬，洞穿了線上與線下的虛與實(shí)。

“火鍋三國”的“鐵三角”啟示

我們可以看出“火鍋三國”演繹了一個宏觀“鐵三角”的框架。

海底撈詮釋了“服務(wù)之角”，通過熱情真誠、無微不至的服務(wù)感動了每一位消費(fèi)者的心；巴奴詮釋了“產(chǎn)品之角”，通過追求產(chǎn)品的極致口感，征服了每一位消費(fèi)者的口；太二詮釋了“切換之角”，通過聚焦有限客戶、有限場景、有限產(chǎn)品，贏得了有限客戶“心口共振”的忠誠度，也實(shí)現(xiàn)了增長與贏利的兩極平衡。

綜上，海底撈專注于“服務(wù)之極”，點(diǎn)燃與啟蒙了整個行業(yè)；巴奴聚焦差異化的“產(chǎn)品之極”，開啟了第二跑道；太二則在兩個方向之間尋覓到了第三極，通過兩極切換與有限融合，成功探索出了獨(dú)特的“場景之極”。

華為“鐵三角”是一種通用的商業(yè)方法論，充滿著辯證思考與簡單哲理，不僅可以分析一家企業(yè)微觀的、具體的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與要素，還可以拉大尺度，幫助大家透視出一個行業(yè)長周期的興衰規(guī)律與商業(yè)密碼。

作者：吳越舟，華夏基石集團(tuán)戰(zhàn)略與商業(yè)模式咨詢中心總經(jīng)理；張玉蓉，華夏基石集團(tuán)戰(zhàn)略與商業(yè)模式咨詢中心咨詢師