甘烈春

[摘 要]隨著保險市場競爭的持續(xù)加劇和保險市場化改革的深入推進，保險公司在效益經(jīng)營方面承壓嚴重，甚至滑落到虧損的狀態(tài)。資源使用效率和效果對提高保險公司的盈利能力起到了決定性的作用。但是在實際管理中，保險公司還存在著一些問題，費用成本預算與經(jīng)營管理決策相脫節(jié)，難以實現(xiàn)推動公司高質(zhì)量發(fā)展的目標。文章針對如何加強保險公司費用成本管理進行分析，結(jié)合問題提出一些完善策略，如建立費用資源配置機制、優(yōu)化考核機制及細化費用成本核算等，希望能夠為保險公司相關(guān)人員提供參考和借鑒。

[關(guān)鍵詞]保險公司；費用成本管理；策略

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）13-0085-03

一、保險公司費用成本管理現(xiàn)狀分析

（一）費用成本預算與經(jīng)營管理決策脫節(jié)

保險公司在費用成本管理上存在的主要問題之一即費用成本管理預算與經(jīng)營管理決策相脫節(jié)。預算管理是保險公司最重要的管理工具，是經(jīng)營管理的行動指南。

首先，各項預算指標往往年初就根據(jù)保險公司發(fā)展戰(zhàn)略確定下來，如果沒有重大異常情況，年度內(nèi)不會調(diào)整改變，費用成本預算亦是如此[1]。但市場是動態(tài)的，各機構(gòu)、部門為搶占發(fā)展機遇，達成業(yè)務考核目標，往往會對標市場頭部主體，制定貼近市場的費用投入政策。這就導致各階段各類別的費用投入和年度預算偏差較大，降低了預算管理的權(quán)威性和嚴肅性。

其次，保險公司在費用成本管理過程中，由于費用成本預算管理存在問題，成本信息失真，不能提供可靠的費用成本數(shù)據(jù)，對經(jīng)營管理決策起不到支持作用。

最后，保險公司沒有建立成熟系統(tǒng)聯(lián)動的費用成本預算機制，費用成本預算工作主要集中在財務會計部，其他部門、機構(gòu)執(zhí)行費用成本預算的意識和責任心不強，沒有深入地參與其中，各部門、各機構(gòu)和全體員工齊抓共管的作用發(fā)揮不充分。

（二）考核機制滯后

部分保險公司在管理費用成本時由于考核機制滯后，難以實現(xiàn)預期的成本控制目標，這是由于未建立相應的考核機制，很難激發(fā)員工的工作積極性。成本管理比較復雜，需要大量的員工參與其中，只有每一位員工都以良好的狀態(tài)積極參與其中，才能夠提高成本管理水平。保險公司由于缺乏完善的考核機制，不能達到全員參與成本管理、提高費用配置效率的目的。

即使一部分保險公司建立了考核機制，但是機制并未有效落實到各個部門、機構(gòu)中，費用成本指標在各部門、各機構(gòu)考核體系中的權(quán)重不高，各部門、各機構(gòu)費用管控的主動性和積極性不高，使其建立的機制流于形式，未能發(fā)揮出其真正的作用，難以實現(xiàn)有效的費用成本管理目標。

此外，社會的發(fā)展也給保險公司帶來了挑戰(zhàn)，管理人員應樹立正確的成本管理觀念，但是由于費用成本管控觀念滯后，沒有認識到加強成本管理的重要性，管控技術(shù)落后，缺乏先進手段，再加上考核機制的缺失，使得費用成本管理失去效力。

（三）費用成本核算形式化

部分保險公司在管理費用成本的過程中，核算往往處于形式化的狀態(tài)，共同費用歸集分攤不準確，機構(gòu)、渠道、險種費用成本核算不精細，不能為產(chǎn)品定價和渠道營銷費用投放等經(jīng)營決策事項提供可靠的數(shù)據(jù)支撐，難以滿足公司日益精益的管理需求。

保險公司的費用成本核算只是簡單地對專屬費用實施歸集核算，對共同費用在各機構(gòu)、渠道、險種中的歸集分攤和跟蹤核算不到位，對各機構(gòu)、渠道、險種的實際費用資源配置情況無法實施精細化統(tǒng)計，最終會對費用歸集分攤的真實性和準確性產(chǎn)生影響。

保險公司的不同機構(gòu)、渠道及險種之間的費用成本歸集不精確，成本信息失真，難以實現(xiàn)將費用成本指標作為考核依據(jù)制訂獎懲措施。費用成本核算水平低、精細化管理程度差的機構(gòu)、渠道和險種，專屬費用的認定率低，將本應由本機構(gòu)、渠道和險種承擔的專屬費用放在共同費用項目下，由其他機構(gòu)、渠道和險種共同承擔，本機構(gòu)、渠道和險種反而成為分攤結(jié)果的受益者，即本應全部歸屬為專屬費用，卻放在共同費用中按比例分攤，使得共同費用分攤的公平性受到質(zhì)疑。

保險公司忽視了對成本的分析，直接影響費用成本管理工作的落實，工作人員在分析成本時采用的方法比較落后，并沒有裁員精細化分析的方法，會對公司的經(jīng)濟利潤造成一定的影響，難以將費用成本管理工作落到實處[2]。

二、加強保險公司費用成本管理的策略

（一）建立費用資源配置機制

首先，應建立費用資源配置機制，這是解決費用成本預算與經(jīng)營管理決策相脫節(jié)問題的有效舉措。高效的費用資源配置機制能夠促進業(yè)務發(fā)展、提升管理效能。

建立決策機制，成立預算管理委員會，成員包括財務、業(yè)管、渠道等部門負責人，委員會辦公室主任由財會部門負責人擔任，財務負責人負責召集人員和主持會議，以財務為統(tǒng)籌，以業(yè)務為主導，以銷售為支撐，采用民主集中制原則，審議費用成本預算的編制、調(diào)整等重大事項，報公司黨委審批。

建立對標機制，加強對頭部優(yōu)秀市場主體的調(diào)查研究，強化費用成本機構(gòu)、渠道和險種等多維度、深層次對標，借鑒先進主體的費用成本管理先進做法，提高費用資源投放水平，適時、動態(tài)、差異化地貼近市場需求，配置費用成本資源。

建立兩率聯(lián)動資源配置機制，堅持質(zhì)量第一、效益優(yōu)先，劃定綜合成本率管控底線，根據(jù)綜合賠付率的高低情況實施動態(tài)配置，對于較高的綜合賠付率，應配置較低的費用，降低綜合費用率；對于較低的綜合賠付率，配置較高的費用，以提高綜合費用率，確保綜合成本不突破管控底線。

其次，要構(gòu)建系統(tǒng)聯(lián)動的資源配置體系，這是提高經(jīng)濟效益、降低成本支出的重要途徑。管理人員要了解，系統(tǒng)聯(lián)動的資源配置體系不僅能幫助公司實現(xiàn)經(jīng)營管理水平，而且有助于實現(xiàn)最優(yōu)的管理目標。針對費用成本管理系統(tǒng)聯(lián)動中存在的不足，要及時優(yōu)化。系統(tǒng)聯(lián)動的費用資源配置體系需要多個部門的參與，只有增強各部門、機構(gòu)的費用成本管控意識，強化其責任，加強監(jiān)督問責和科技賦能，注重先進信息系統(tǒng)的開發(fā)和應用，才能形成費用成本管控的合力。

最后，保險公司在管理費用成本的過程中，要將核心投產(chǎn)效益指標、投入產(chǎn)出比貫穿于費用成本管理全過程中，努力深化差異化的費用資源配置策略。這不僅有助于提高費用成本管理水平，降低不必要的費用成本支出，而且能夠為公司的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎[3]。保險公司應根據(jù)成本性質(zhì)分類管控，將費用重分類為管理類費用和管理類薪酬、銷售類費用和銷售類薪酬，堅持壓管理類費用和薪酬、保銷售類薪酬和費用“兩保兩壓”配置原則，優(yōu)化開支結(jié)構(gòu)。

（二）優(yōu)化考核機制

保險公司應根據(jù)實際情況建立完善的考核機制，并將機制貫穿于各項管理工作中，發(fā)揮機制的最大作用和價值。同時要加大宣傳，提高部門、機構(gòu)及全體人員對成本管理的重視度，使他們積極參與其中，努力提升自我，積極學習費用成本管控技術(shù)，改變傳統(tǒng)落后的成本管理模式，利用專業(yè)知識為成本管理提供保障[4]。

擴大費用考核覆蓋面，各部門、各機構(gòu)和全體員工均應納入考核體系中，人人參與考核，不留死角和盲區(qū)。壓實費用考核責任，做到費用管控責任清晰、目標明確，全員應堅決將責任扛在肩上，為各自的考核目標而努力。優(yōu)化獎懲措施，加大正向激勵、反向約束力度，將費用成本管控成效與其薪酬掛鉤。對費用成本管控不力的，給予批評和薪酬處罰，必要時調(diào)離崗位，甚至開除；對費用成本管控業(yè)績突出的應給予適當嘉獎，在職級晉升、評優(yōu)評先等方面優(yōu)先考慮，獎優(yōu)罰劣，激發(fā)全體人員的費用成本管控熱情。

保險公司應科學設置考核指標，明確考核導向。要根據(jù)前臺部門、中臺部門、后臺部門以及機構(gòu)性質(zhì)和費用歸口管理重點，對費用考核指標進行差異化設置，考核的費用指標必須是部門、機構(gòu)通過科學決策、嚴格管控可以施加影響的，部門、機構(gòu)的沉沒成本不應列入考核指標中。對各部門、機構(gòu)的考核是綜合性的，包括保費規(guī)模、業(yè)務結(jié)構(gòu)、費用成本、經(jīng)營效益、隊伍建設和消保評價等指標，因其對其他考核指標影響較大，因此要適當提高費用成本指標考核的權(quán)重，突出其重要性。

要根據(jù)費用指標的重要程度對費用成本指標進行分類，對影響重大的費用成本指標在考核中要賦予最高子權(quán)重，對影響較為重大的費用指標可賦予較大子權(quán)重，對影響一般的費用指標賦予較小子權(quán)重，進而優(yōu)化費用成本子指標的考核導向。

引入市場對標機制，對于費用成本考核指標優(yōu)于市場平均水平的，按照節(jié)約金額一定比例給予部門、機構(gòu)薪酬獎勵；對于劣于市場平均水平的，給予薪酬處罰。

強化效益導向，對于將費用投向了效益渠道和產(chǎn)品，投產(chǎn)效益較高，推動了承保利潤較大增長的機構(gòu)和部門，給予利潤薪酬獎勵；反之，對于費用投放不科學，導致虧損的機構(gòu)和部門，給予虧損薪酬處罰。將考核導向和理念貫穿于各部門和機構(gòu)中，發(fā)揮考核“指揮棒”的作用，促使全體員工積極參與到成本管理工作中。這樣既能夠解決費用成本管理中的問題，又能夠為公司發(fā)展帶來更大的利潤。

（三）細化費用成本核算

成本精細化程度往往關(guān)乎成本管理全流程，因此要想提高成本管理水平，應細化成本核算，準確核算專屬費用，提高專屬費用認定率，降低共同費用規(guī)模。對于共同費用要查找成本動因，根據(jù)成本動因量將其合理分攤到機構(gòu)、渠道和險種中，提高機構(gòu)、渠道和險種的費用成本核算水平，真實反映機構(gòu)、渠道和險種的盈利狀況，為機構(gòu)、渠道和險種的經(jīng)營決策和費用投放提供可靠依據(jù)。

強化共同費用分攤。正確分攤理賠費用，凡是和理賠有關(guān)但不能完全歸屬理賠的共同費用，包括職場費用、資產(chǎn)費用及其他費用，要按照理賠占用面積比例、理賠使用資產(chǎn)工作量比例等進行分攤，準確計入理賠費用。正確分攤機構(gòu)、渠道和險種費用，機構(gòu)、渠道和險種的共同費用主要包括后援管理成本、承保運營成本和營銷費用，后援管理成本根據(jù)機構(gòu)、渠道和險種消耗量占比分攤計入成本，承保運營成本根據(jù)機構(gòu)、渠道和險種核保量占比分攤計入成本，營銷費用根據(jù)機構(gòu)、渠道和險種保費金額和數(shù)量占比分攤計入成本。采用以上歸集分攤方案，讓保險公司費用歸集分攤基本合理，可對保險公司的經(jīng)營決策和費用管控起到重要作用[5]。

為了實現(xiàn)有效費用成本管理的目標，保險公司要詳細核算保險產(chǎn)品的成本，針對其薄弱的環(huán)節(jié)應加大優(yōu)化處理，這樣不僅能夠有效控制保險產(chǎn)品從研發(fā)、銷售到售后服務中產(chǎn)生的成本，而且能夠達到利益最大化的目的。

近年來，各行各業(yè)競爭趨勢逐漸加大，保險公司要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就應完善財務分析機制并以效益優(yōu)先為導向，及時掌握轄區(qū)內(nèi)各機構(gòu)、渠道和險種經(jīng)營指標的完成情況，隨時做出糾偏預警提示，提升財務分析能力，積極推進制定資源配置政策，建立動態(tài)的管控機制?？茖W的財務預測和透徹的財務分析，是提高資源使用效率的重要手段，可以為成本管理工作提供極大的幫助。管理人員在分析時如果發(fā)現(xiàn)問題，應及時查找原因，采取相應措施解決問題，保障費用成本管理工作的有序開展[6]。

三、結(jié)語

總而言之，保險公司為在市場中立于不敗之地，就應建立費用資源配置機制并優(yōu)化考核機制，調(diào)動工作人員的工作積極性，確保全體員工能夠積極參與到成本管理中，同時要細化費用成本核算，加強費用成本管理，依托高效的費用成本管理系統(tǒng)有效地控制成本，實現(xiàn)對內(nèi)部資源合理配置與使用的目標。

參考文獻：

[1]廉文慶.財產(chǎn)保險企業(yè)成本管理問題及對策探討[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2021（04）：98-99.

[2]車曉萍.財產(chǎn)保險公司費用成本管理思考[J].新會計，2016（09）：60-61.

[3]楊濤.保險公司成本管理的瓶頸及對策研究[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2014（08）：34-35.

[4]姜濤.探討保險公司成本管理[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2014（13）：176+178.

[5]周昕.如何加強保險公司成本管理[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務，2013（24）：194-195.

[6]黃萍.保險企業(yè)成本管理中存在的問題及對策分析[J].老字號品牌營銷，2021（11）：109-110.