侯玉建

［摘 要］隨著醫(yī)療體制改革的深化，藥品耗材加成的取消、分級診療制度的推進、大型儀器檢查費用的降低，公立醫(yī)院面臨的經(jīng)營壓力不斷加大，對內(nèi)部經(jīng)營管理水平提出了更高的要求。在這一背景下，公立醫(yī)院要改變過去的粗放式管理模式，建立全面成本管理機制，對經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)的成本進行準確核算和科學控制，為公立醫(yī)院競爭力的提升奠定基礎(chǔ)。本文將簡單闡述公立醫(yī)院加強成本管理工作的重要性，結(jié)合具體實踐中面臨的問題提出有效的優(yōu)化策略。

［關(guān)鍵詞］公立醫(yī)院；全面成本管理；管理意識

［中圖分類號］C93文獻標志碼：A

隨著醫(yī)療體制改革的不斷推進和人們對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量要求的持續(xù)提高，公立醫(yī)院的收入增長空間被大幅壓縮，為了實現(xiàn)健康穩(wěn)定發(fā)展，不但要努力增加創(chuàng)收，而且要加強成本管控，優(yōu)化資源配置，積極完善全面成本管理機制，將成本管理工作覆蓋到醫(yī)院運行的各個環(huán)節(jié)當中，為醫(yī)院的健康穩(wěn)定發(fā)展提供保障。但從實際情況看，一些醫(yī)院在成本意識、管理體系、信息系統(tǒng)等方面存在著各種問題，影響了成本管理工作的實際效果，基于此，針對公立醫(yī)院全面成本管理的實施策略進行研究，具有積極的現(xiàn)實意義。

1 公立醫(yī)院加強成本管理的重要性

1.1 為管理決策的制定提供依據(jù)

通過加強成本管理，公立醫(yī)院可以對內(nèi)部經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)的成本支出進行動態(tài)監(jiān)督和科學控制，減少不必要的成本支出，提高資源使用效率，使醫(yī)院成本和效益之間達到一個動態(tài)可控的平衡狀態(tài)。同時，公立醫(yī)院可以通過成本管理工作對經(jīng)營管理所有流程中的數(shù)據(jù)信息進行全面收集和科學分析，為預算管理、績效考核、決策制定等工作的開展提供數(shù)據(jù)支持，為醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供助力［1］。

1.2 市場競爭環(huán)境提出的要求

隨著醫(yī)療體制改革的不斷推進和藥品耗材加成的取消，傳統(tǒng)的以藥養(yǎng)醫(yī)模式已經(jīng)成為過去，加上付費模式的轉(zhuǎn)變和分級診療制度的推行，使得醫(yī)院的經(jīng)營壓力不斷加大，對醫(yī)院的內(nèi)部管理水平提出了更高的要求。公立醫(yī)院要想獲得健康穩(wěn)定發(fā)展，不但要努力提升自身醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，還要對內(nèi)部運營成本進行有效控制，努力探索高效低耗的發(fā)展道路，從而在日趨激烈的市場競爭環(huán)境中占據(jù)優(yōu)勢地位。

1.3 醫(yī)療行業(yè)發(fā)展的必然趨勢

公立醫(yī)院是國家出資建設(shè)的具有公益屬性的醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)，隨著醫(yī)療衛(wèi)生政策的不斷調(diào)整，不但要為患者提供高效優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，還要減輕患者的醫(yī)療負擔，從而致使自身的經(jīng)營壓力不斷加大、運營成本持續(xù)提升。從實際情況來看，公立醫(yī)院收支結(jié)余率呈現(xiàn)不斷降低的趨勢，如何做好成本管理工作、提高資源配置效率，成為公立醫(yī)院管理人員需要重點關(guān)注的問題［2］。同時，新醫(yī)改政策體現(xiàn)了市場機制和政府主導相結(jié)合的原則，要求公立醫(yī)院通過成本管理工作，提高資金使用效率，增強資金浪費敏感性，打造節(jié)約型醫(yī)院。此外，政府會計制度加入了成本報表有關(guān)的內(nèi)容，要求公立醫(yī)院在開展成本核算工作時，積極應用信息化管理系統(tǒng)，及時對各種成本數(shù)據(jù)進行收集和分析，從而提高醫(yī)院的成本管理水平，為醫(yī)院的健康穩(wěn)定發(fā)展提供助力。

2 公立醫(yī)院成本管理存在的問題

2.1 成本管理認知較為片面

當前，許多公立醫(yī)院只是按照上級部門的要求進行成本核算工作，將結(jié)果作為績效考核的依據(jù)，主要是在事后階段對各個科室的直接資源耗費進行統(tǒng)計，過分重視核算結(jié)果，對于成本產(chǎn)生的業(yè)務(wù)過程缺乏深入的了解，未能將成本管理工作覆蓋到事前和事中階段，影響了成本管理的實際效果。許多員工對于成本管理認知過于片面，將其看作財務(wù)部門的職責，未能將這一理念覆蓋到日常工作當中，使得成本管理工作流于形式。同時，許多醫(yī)院沒有設(shè)立專門的成本管理機構(gòu)，也未能對各個科室的職責進行合理劃分，存在預算編制不科學、成本控制制度和考核評價機制不完善等問題。

2.2 成本管理體系不完善

首先，一些醫(yī)院成本核算工作不夠全面和有效，各個部門未能嚴格按照規(guī)范化流程進行成本核算，數(shù)據(jù)信息不夠可靠和完整，使得成本分攤過于粗放和隨意。其次，成本核算結(jié)果與實際情況存在較大偏差，無法為決策制定提供依據(jù)，使得領(lǐng)導層對成本分析工作不夠重視，影響了各項工作的執(zhí)行力度，形成惡性循環(huán)。最后，部分公立醫(yī)院存在員工意識不強、管理制度缺失、控制方法落后、監(jiān)督工作粗放等問題，影響了成本管理的實際效果。

2.3 成本管理信息化水平較低

首先，部分醫(yī)院缺乏對信息化建設(shè)工作的重視，使用的成本核算軟件功能不夠完善，無法根據(jù)實際工作需求進行拓展。其次，不同部門信息系統(tǒng)之間缺少數(shù)據(jù)接口，未能將成本管理系統(tǒng)與收費管理、會計核算、病歷管理等系統(tǒng)進行對接，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享，影響了會計核算工作的效率和質(zhì)量。最后，醫(yī)院成本管理人員信息技術(shù)水平有待提高，無法熟練使用成本管理信息化系統(tǒng)，加上部門之間存在信息孤島問題，系統(tǒng)功能開發(fā)不夠深入，影響了信息技術(shù)與成本管理工作的有效融合。

2.4 管理人員綜合素質(zhì)有待提升

公立醫(yī)院成本管理是一項專業(yè)性和系統(tǒng)性較強的工作，但是部分財務(wù)人員知識儲備和操作能力有待提高，無法利用專業(yè)知識解決成本管理中存在的問題，致使成本核算結(jié)果缺乏準確性，無法對成本數(shù)據(jù)進行深入分析，影響了成本管控措施的針對性和有效性。同時，一些醫(yī)院未能制定科學完善的人才培養(yǎng)機制，使得員工無法掌握最新的成本控制方法和管理工具，影響了醫(yī)院成本管理工作的實際效果。

3 公立醫(yī)院推進全面成本管理的策略

3.1 增強全面成本管理意識

公立醫(yī)院是為社會公眾提供醫(yī)療服務(wù)的公益性事業(yè)單位，相較于獲取經(jīng)濟利益，醫(yī)院更加看重社會效益的提高和服務(wù)職能的發(fā)揮，因而需要加強對成本管理工作的重視，用最低的成本提供最優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。隨著醫(yī)療體制改革的不斷推進，公立醫(yī)院要通過專家講座、專項培訓、同業(yè)交流等方式對內(nèi)部員工進行成本管理有關(guān)知識的宣傳和培訓，增強所有員工的成本管理意識，深入了解成本管理的方向和關(guān)鍵，將成本管理工作覆蓋到醫(yī)院運營管理的各個環(huán)節(jié)當中。同時，公立醫(yī)院要結(jié)合成本管理工作的實際需求對崗位職責進行合理劃分，以新醫(yī)療體制改革有關(guān)政策為基礎(chǔ)，對成本核算要求進行分析，對內(nèi)部人力資源管理制度、固定資產(chǎn)管理制度、審計監(jiān)督制度等進行完善，為成本管理工作的順利開展奠定基礎(chǔ)［3］。此外，公立醫(yī)院要對內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進行完善，設(shè)立專門的成本管理委員會，負責對成本管理工作進行統(tǒng)籌安排和組織規(guī)劃，通過人才的引入和培養(yǎng)，打造一支高水平的成本管理團隊，為各項工作的落實提供助力。

3.2 實施全面成本管理

3.2.1 設(shè)置最小核算單元

作為成本核算的基礎(chǔ)單位，核算單元是保證成本歸集分攤工作順利進行的前提。為了對核算單元進行規(guī)范管理，公立醫(yī)院要堅持成本收益歸集原則，結(jié)合不同科室的工作特點，將全院科室劃分為獨立門診、外科系統(tǒng)、內(nèi)科系統(tǒng)、關(guān)鍵部門、醫(yī)技系統(tǒng)、醫(yī)療輔助系統(tǒng)、行政保障部門7個類別，設(shè)置284個核算單元，并結(jié)合有關(guān)要求進行核算單元代碼的編制，形成字典庫，并將其與HIS系統(tǒng)中的科室進行比較，便于全院成本管理部門應用，保證數(shù)據(jù)信息的完整性和真實性［4］。通過核算單元的合理設(shè)置，醫(yī)院可以對不同類型的服務(wù)和醫(yī)療成本進行有效歸集，保證數(shù)據(jù)的一致性，便于管理人員及時了解不同單元和各個環(huán)節(jié)的成本效益情況，為數(shù)據(jù)分析和工作調(diào)整提供依據(jù)，有利于成本管理工作效率的提升。

3.2.2 細化成本分類

按照屬性的不同，醫(yī)院可以將成本劃分為固定成本和變動成本，其中，后者屬于可控成本，是醫(yī)院成本管理的核心內(nèi)容。后勤保障、醫(yī)學裝備、信息建設(shè)研發(fā)等部門要結(jié)合自身管理職能和權(quán)限，對管理范圍內(nèi)的成本數(shù)據(jù)進行全面收集和整理，結(jié)合成本的屬性、用途、成本出現(xiàn)的關(guān)系等，對成本類別進行劃分，將其納入信息物資、后勤物資、醫(yī)用耗材、整體改造、辦公設(shè)備、小型改造、日常維修、醫(yī)用設(shè)備8個類別。針對類別不同的成本，要采取差異化的管控措施，比如，針對耗材和物資成本，不但要加強領(lǐng)用管理，還要計算出合理的儲備量，從而實現(xiàn)對倉儲管理成本的控制；針對醫(yī)用或者辦公設(shè)備，要在采購階段做好可行性論證，并對運行中的成本效益進行全面分析；針對能耗類成本，要明確支出標準，確定職能部門的責任。通過成本分類管理，公立醫(yī)院要明確各個部門的管理職責，指導各個科室制定切實可行的針對性管控措施，有利于成本管理工作效率和質(zhì)量的提升。

3.2.3 做好采購管理

隨著醫(yī)療體制改革的深化、耗材加成的取消，成本管理工作已經(jīng)成為公立醫(yī)院需要重點關(guān)注的課題。在物資采購結(jié)算方面，醫(yī)院要采用集中招標模式，對供應商進行嚴格的篩選和科學的比較，優(yōu)先選擇綜合實力較強且服務(wù)較好的供應商，加快結(jié)算速度，減少無效環(huán)節(jié)，壓縮采購價格，從而保證采購物資的質(zhì)量和價格，實現(xiàn)采購成本的降低。同時，醫(yī)院要建立藥品、耗材、庫房零庫存制度，在醫(yī)院內(nèi)設(shè)立二級供應商周轉(zhuǎn)庫，要求供應企業(yè)可以全天候提供配送服務(wù)，減少醫(yī)院資金占用，降低采購成本。

3.2.4 運用DRG評價方法

按照病種付費指的是在對各種疾病付費進行準確測算的前提下，對患者從入院到出院過程中形成的費用總額制定的對應的款項支付標準，是醫(yī)院減少過度醫(yī)療服務(wù)的重要手段，是避免醫(yī)療費用大幅增加的有效方法，有利于醫(yī)院費用控制目標的實現(xiàn)。公立醫(yī)院可以利用DRG評價方法，在進行病種分析時積極應用技術(shù)難度、費用權(quán)重對全員各種類型的疾病進行評價，對重點、優(yōu)勢、危難病種進行激勵和扶持。在對費用進行管控時，要積極采用時間消耗指數(shù)和費用消耗指數(shù)對各個科室的費用和時間效率進行評估，針對指數(shù)同比上升或者下降低于平均比例的科室，要進行扣罰，反之則給予獎勵，從而實現(xiàn)醫(yī)院次均費用及平均住院日的下降，實現(xiàn)不必要醫(yī)療費用的控制目標。

3.2.5 多舉措推進欠費、墊付等資金的回籠

隨著公立醫(yī)院改革的推進和醫(yī)保支付模式的變化，醫(yī)保資金成為醫(yī)院的主要收入，加快欠費和墊付資金的回籠，已經(jīng)成為醫(yī)院成本管理的核心內(nèi)容。醫(yī)院要設(shè)立醫(yī)保物價管理部門，抽調(diào)優(yōu)秀專業(yè)人才，采取分區(qū)域包干模式，積極參與臨床科室對醫(yī)保和物價政策的宣傳，對醫(yī)保和物價制度的落實情況進行監(jiān)督和指導，定期在院內(nèi)通報，從而對醫(yī)療行為進行規(guī)范，減少醫(yī)?？劭?。醫(yī)院領(lǐng)導要積極與醫(yī)保部門進行溝通，及時了解工作情況，及時進行回款的催收［5］。同時，醫(yī)院要明確預交押金、欠費擔保限額中各個部門的職責和具體執(zhí)行的標準，成立欠費追討小組，成員由財務(wù)部門、安保部門、醫(yī)務(wù)部門、法律部門等員工組成，負責各種欠費的催收和資金的回款，通過各種措施加快資金回籠，減少資金占用，提高資金使用效率，實現(xiàn)可控成本的降低。

3.3 推進成本管理信息化建設(shè)

公立醫(yī)院要積極推進成本管理信息化建設(shè)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享和利用，為各項工作的開展提供助力。首先，醫(yī)院要搭建財務(wù)管理信息平臺和數(shù)據(jù)核算平臺，保證內(nèi)部各類數(shù)據(jù)的共享和一致。醫(yī)院要將成本核算系統(tǒng)與財務(wù)核算、收費管理、病案管理、固定資產(chǎn)管理、物資管理等系統(tǒng)進行全面整合和有效對接，解決不同部門存在的數(shù)據(jù)孤島問題，為成本管理工作的開展提供數(shù)據(jù)支持。其次，醫(yī)院要積極搭建基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺和數(shù)據(jù)編碼字典，保證數(shù)據(jù)庫的安全高效利用，解決不同工作對數(shù)據(jù)編碼的需求，實現(xiàn)各個系統(tǒng)數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一，使所有成本數(shù)據(jù)在相同的核算單元中完成歸集。最后，公立醫(yī)院要做好系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的設(shè)計，制定切實可行的成本核算系統(tǒng)建設(shè)方案，從數(shù)據(jù)交互、基礎(chǔ)應用、成本核算、決策分析四個方面出發(fā)，將成本管理工作覆蓋到運營管理、業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管理等不同的科室，使其在經(jīng)營分析和管理應用中的作用得到充分發(fā)揮。

3.4 強化人才隊伍培養(yǎng)

成本管理人才的工作水平和綜合能力，對于公立醫(yī)院全面成本管理的實際效果具有決定性的作用。所以，醫(yī)院要想提高成本管理水平，就要加強對人才培養(yǎng)工作的重視，打造一支高水平的成本管理人才隊伍。首先，公立醫(yī)院要對內(nèi)部成本管理人員結(jié)構(gòu)進行持續(xù)調(diào)整，平衡員工薪資與工作量、學歷水平、年齡結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系，提升員工對醫(yī)院的歸屬感，激發(fā)其發(fā)揮自身價值的積極性。其次，公立醫(yī)院在進行成本管理人才招聘時，要規(guī)范引入流程，不但要對應聘者的成本管理知識掌握情況進行考查，還要對其信息系統(tǒng)操作能力進行分析，保證引入人才的崗位勝任能力可以滿足新時期成本管理工作的實際需求。最后，公立醫(yī)院要對內(nèi)部員工培訓體系進行優(yōu)化，對成本管理人員的實際需求進行全面調(diào)研，結(jié)合各項工作對員工能力的要求設(shè)置培訓內(nèi)容并創(chuàng)新培訓方式，提高成本管理人員的綜合能力。從縱向角度來說，醫(yī)院不但要引導財務(wù)人員進行財政管理、衛(wèi)生保健、醫(yī)療保險等方面制度的學習，還要對他們進行最新成本核算方法的培訓；從橫向角度來說，要積極拓展成本管理人才的視野，使他們熟練掌握成本管理、預算管理、內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)管理等方面的知識和操作流程，為成本管理工作的順利開展奠定基礎(chǔ)。

4 結(jié)語

面對日趨激烈的醫(yī)療行業(yè)競爭，公立醫(yī)院要想獲得健康穩(wěn)定的發(fā)展，就要樹立全面成本管理意識，積極推進成本管理信息化建設(shè)，加大人才培養(yǎng)力度，合理設(shè)置核算單元，細化成本類別劃分，規(guī)范物資采購管理，加快資金回籠，從而達到降本增效的目標，為人民群眾提供更好的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。

參考文獻

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［4］張杰. 加強公立醫(yī)院預算管理與成本管理聯(lián)系的思考［J］. 行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2022（21）：70-72.

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