薛毅

摘要：隨著公立醫(yī)院改革深入推進，公立醫(yī)院在轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展的大環(huán)境下，開始逐步轉(zhuǎn)變以往傳統(tǒng)的發(fā)展路徑，不斷探索新的發(fā)展模式。公立醫(yī)院的行政管理模式也需要順應醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的發(fā)展趨勢，按照醫(yī)療環(huán)境的客觀規(guī)律不斷探索，以適應當前復雜的環(huán)境和變革的需求，向醫(yī)院行政管理職業(yè)化道路進行轉(zhuǎn)變。然而，現(xiàn)階段眾多的基層公立醫(yī)院的行政管理模式依然存在職責不明、流程不清、結(jié)構(gòu)松散、人員龐雜等一系列問題。因此，探討新時期基層公立醫(yī)院行政管理工作中存在的問題和對策，對于幫助基層公立醫(yī)院適應醫(yī)療改革，提升行政管理能力，推動基層醫(yī)療機構(gòu)可持續(xù)發(fā)展具有非常重要的意義。

關鍵詞：公立醫(yī)院；行政管理

一、基層公立醫(yī)院行政管理工作的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）組織架構(gòu)繁雜，職責交叉重疊

基層公立醫(yī)院的行政管理部門職責范圍劃分普遍過于籠統(tǒng)，工作內(nèi)容缺乏精準明晰的界定。行政理管崗位的職務、職責和管理科室的設置主要是根據(jù)主管部門規(guī)定或延續(xù)以往經(jīng)驗，并未真正結(jié)合各自醫(yī)院實際情況和特點進行配置，行政管理架構(gòu)始終缺乏靈活性，造成職責交叉和推諉扯皮，效能下降等現(xiàn)象發(fā)生。

（二）工作流程設置不合理，缺乏科學的管理手段

基層公立醫(yī)院的行政管理工作一般都是以科室為單位，以臨床科室為服務對象，工作流程也基本按照科室為中心來設置。由于基層公立醫(yī)院的規(guī)模較小，人員較少，行政管理人員通常是兼職，其大部分精力都放在了具體的臨床工作上，所以，在行政管理的工作中，主要是為了完成醫(yī)院領導布置的工作任務，在做好日常事務性工作的同時，一旦遇到涉及多部門、多學科，較為復雜的工作，就會出現(xiàn)嚴重的協(xié)同問題。

（三）行政管理人員構(gòu)成復雜

目前基層公立醫(yī)院普遍存在管理人員構(gòu)成復雜、結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的問題，這主要表現(xiàn)在行政管理人員隊伍結(jié)構(gòu)不合理，行政管理人員中學歷層次較低、專業(yè)知識單一，缺乏行政管理專業(yè)知識，管理理念滯后等方面。以某院為例，行政辦、黨辦、宣傳科、總務科、設備科等，基本是非專業(yè)人員構(gòu)成，這些人員要么是因臨時增設崗位需要或安置需要，要么是因年齡、身體等因素無法繼續(xù)從事原來崗位的工作轉(zhuǎn)崗到行政管理崗位的，他們通常具備的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)又與之從事的行政管理崗位工作不相匹配，僅憑資歷和經(jīng)驗去管理。

（四）行政管理人員普遍缺乏職業(yè)規(guī)劃

基層公立醫(yī)院對行政管理人員的培養(yǎng)和發(fā)展上基本都缺乏對職業(yè)的規(guī)劃意識，存在一種錯誤認識，認為行政管理工作就是可以按部就班且重復性的簡單工作，進行專業(yè)技能培訓的作用和意義不大，對行政管理人員的培養(yǎng)力度明顯低于臨床醫(yī)務人員，即使有一些例行培訓，也是流于形式，缺乏目的性，沒有表現(xiàn)出應有的作用和價值，沒有形成系統(tǒng)、長遠的規(guī)劃，嚴重影響職業(yè)發(fā)展。

（五）行政管理協(xié)調(diào)機制運轉(zhuǎn)不暢

公立醫(yī)院行政管理過程中，行政溝通方式缺少科學、快速的手段，在院科兩級管理過程中，不能快速有效地溝通交流，過分依賴于會議通知、文件下達，院科兩級管理的信息傳遞存在壁壘，協(xié)調(diào)機制在復雜工作狀態(tài)下無法高效運轉(zhuǎn)。若一個事項涉及多個部門或多個科室，相互之間不愿主動與協(xié)辦科室協(xié)調(diào)，而是先向分管領導匯報，而分管領導思考問題站位和關注重點不同，反而放大了協(xié)調(diào)的復雜性和協(xié)調(diào)成本，導致執(zhí)行力低下、工作推進遲緩。

（六）行政管理人員缺少有效的績效評價機制

基層公立醫(yī)院行政管理人員的績效考核難以量化，缺少對應指標和評價標準，即使行政管理人員工作積極主動、責任心強，但也無法在平時的績效考核中有所區(qū)別和展現(xiàn)，然而醫(yī)院針對行政管理人員又盡量強調(diào)行政管理待遇的平均性、集體性，基本都采用一個標準，也就是沒有標準，造成行政管理崗位及個人表現(xiàn)相對價值不能量化區(qū)分，職位價值差和個人績效表現(xiàn)無從評估。

（七）醫(yī)院行政管理信息化程度滯后

如今的醫(yī)療機構(gòu)的業(yè)務開展已經(jīng)形成對信息化的高度依賴?[2]，但幾乎所有醫(yī)院的信息化建設過程中，均則重于醫(yī)療臨床等直接經(jīng)濟效益方面的信息化投入，而相對忽略行政管理信息化的投入，也未結(jié)合醫(yī)院的特點和管理需要來搭建系統(tǒng)，無法將行政管理工作和醫(yī)療臨床信息及相關資源有效整合起來。

二、針對基層醫(yī)院行政管理存在問題的對策

（一）優(yōu)化行政管理科室設置

基層公立醫(yī)院特別是專科醫(yī)院在行政管理部門的設置中應當優(yōu)先結(jié)合自身實際情況，不必生搬硬套地去參照其它醫(yī)院的設置，在充分評估現(xiàn)有人力資源及技術條件的基礎上，以協(xié)調(diào)、精簡、高效、權(quán)責為原則進行科學合理的設置，應確保設置的科室與其它部門能融合成一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。如該院在設置宣傳科、信息科時，將宣傳與信息合并為宣傳信息科，作為行政辦管理下的二級科室，這樣既能充分的利用信息技術服務于宣傳工作，也能最大限度利用人利資源，避免隨著業(yè)務的擴展，造成機構(gòu)不斷疊加，人員不斷臃腫的現(xiàn)象發(fā)生，還能更好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。

（二）優(yōu)化管理流程

醫(yī)院行政管理流程具有涉及范圍廣、執(zhí)行步驟多的特點，在行政管理流程的設計中應當根據(jù)實施目標，充分考慮從信息傳遞到執(zhí)行規(guī)劃，能夠隨時根據(jù)環(huán)境變化進行調(diào)整，在實施過程作精簡，管理環(huán)節(jié)作統(tǒng)一。如該院在搭建婦女“兩癌”篩查系統(tǒng)時，根據(jù)“兩癌”篩查中心提出的業(yè)務開展的需求下放權(quán)限，組建由醫(yī)務科、基層保健科、宣傳信息科等科室的相關專業(yè)人員為項目執(zhí)行團隊，由行政辦公室牽頭協(xié)調(diào)統(tǒng)籌，由基層保健科室設計流程，醫(yī)務科、婦產(chǎn)科制訂技術指標，宣傳信息科根據(jù)項目流程和技術指標建設“兩癌”篩查系統(tǒng)，完成測試后交由“兩癌”篩查中心組織開展工作。即按照管理職能下放權(quán)限，面對什么需求，配備什么職能進行組合，實現(xiàn)自身組織的復雜性與工作復雜性相統(tǒng)一模式，形成扁平化的管理，減少行政成本。

（三）實現(xiàn)醫(yī)院行政管理隊伍職業(yè)化

公立醫(yī)院行政管理崗位應提高準入門檻，應由具備管理專業(yè)相關知識背景，通過一定的醫(yī)學知識培訓，且執(zhí)行能力強，有較好的溝通協(xié)調(diào)能力的綜合性人員擔任，一方面能為專業(yè)人員提供發(fā)展平臺，另一方面也能讓行政管理人員看到自己職業(yè)發(fā)展前景，促使醫(yī)院行政管理隊伍職業(yè)化[3]。

（四）行政管理人員不宜過多

公立醫(yī)院應定期對現(xiàn)有行政管理崗位人員工作量進行評估，要充分體現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)的共通性，在同一行政科室內(nèi)，應強調(diào)成員之間可相互切換，相互協(xié)作，避免因人員配置臃腫。從（表1-1）中可以看出，同一行政區(qū)域內(nèi)，某縣區(qū)級婦幼保健院在床位數(shù)，人員總數(shù)均少于相同等級的另一家市級婦幼保健院，但在“2020年國家三級婦幼保健機構(gòu)績效考核”排名中，縣區(qū)級婦幼保健院各項指標卻均高于市級婦幼保健院。而該縣區(qū)級婦幼保健院行政管理人員占比卻遠低于市級婦幼保健院，該縣區(qū)級婦幼保健院在行政管理人員結(jié)構(gòu)共通性、行政管理人員輪崗和績效考核量化上均有所作為。可見，只有高效、精簡的行政管理團隊才更能提高醫(yī)院的競爭力，因此，應當控制行政管理人員數(shù)量，重視行政管理人員素質(zhì)，以該縣區(qū)級婦幼保健院為例，建議行政管理人員占比不超過總?cè)藬?shù)的10%，行政后勤人員總數(shù)占比不超過26%。

（五）完善行政管理績效考核機制

1.建立以崗位設置說明書為核心的評價體系

建立行政管理人員績效考核檔案，明確行政管理部門的崗位價值和職責范圍，對行政管理人員的職位價值進行評估，制訂職位評價標準，對有職責交叉、重疊、跨科協(xié)同的要素進行界定，以量化分數(shù)值評估行政管理職位的相對價值差異，設定職位的節(jié)點績效考核指標，從而建立起量化的指標體系進行考核，最后以分數(shù)形式反映人員當期個人績效考核情況。

2.運用IPE對職位進行評估

IPE（國際職位評估系統(tǒng)）是目前比較通用的職位評估方法。主要是從職責大小、職責范圍、工作復雜程度三個方面和解決問題難度、環(huán)境條件、對醫(yī)院影響、監(jiān)督管理、責任范圍、溝通技巧、任職資格七類因素，以及貢獻大小、下屬人員數(shù)、獨立性、溝通頻率、溝通范圍、創(chuàng)新性、復雜性、加班頻率等多個子因素進行評分（見表1-2）[4]，量化相關醫(yī)院行政管理職位的相對價值，在設定關鍵績效指標體系后，通過科學的方法確定各因素權(quán)重，將崗位設置說明書作為價值評估的主要依據(jù)之一，應用德爾菲專家咨詢法，組織專家進行打分匯總，對崗位進行分析和評分，將評分結(jié)果進行數(shù)據(jù)整理，得出職位價值評分。

3.運用KPI目標式量化績效指標

KPI（Key?Performance?Indicators關鍵績效指標），對醫(yī)院總體規(guī)劃、下達的崗位工作目標、部門職責、問題解決結(jié)果、橫向流程、團隊建設、關鍵過程、工作紀律、服務對象反饋等要素進行分解，提取部門KPI和崗位KPI等關鍵績效指標納入到績效杠桿中來，再按照“二八原理”，通過對價值增性、常規(guī)例行工作、崗位基本要求等要素確定計算標準，在根據(jù)指標特點的基礎上，分為定量、定性指標，最后根據(jù)實際設定的指標權(quán)重、評分細則、目標值等，構(gòu)建起符合醫(yī)院行政管理崗位特點的關鍵績效指標體系[5]。

以該院信息科管理員關鍵績效指標為例（見表1-3），可以看出職位價值評估充分展示了績效考核分配的公平性，也反映出其價值層次，職能以量化形式體現(xiàn)出相對價值，又能以分值形式表現(xiàn)出來，為績效考核分配體系提供客觀公正的數(shù)據(jù)。

（六）建設符合醫(yī)院行政管理需求的信息平臺

當前與醫(yī)院行政管理相關的系統(tǒng)主要有OA系統(tǒng)，人事管理系統(tǒng)、后勤管理系統(tǒng)以及財務管理系統(tǒng)等，但各系統(tǒng)之間大多存在信息壁壘，缺少與醫(yī)院主要醫(yī)療業(yè)務系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)共享和信息交互的能力，應當建立一個統(tǒng)一的信息交互平臺和政策法規(guī)知識庫，通過平臺能有效整合信息資源，讓行政管理部門實時掌握各種數(shù)據(jù)的運行情況，完成日常管理和監(jiān)管工作。臨床科室也可以通過該平臺向行政管理部門反饋問題和意見，以及發(fā)起工作申請流程，向平臺上報工作完成情況，形成績效考核量化指標，便于行政管理工作的開展。

參考文獻：

[1]陳永強.基于醫(yī)院行政管理工作中存在問題的幾點看法.[J].中國衛(wèi)生標準管理.2021.12（9）：52-68.

[2]孫玚.醫(yī)院信息化與醫(yī)院檔案管理現(xiàn)代化現(xiàn)狀分析.[J].數(shù)據(jù).2021（11）：23-26.

[3]伍娟.醫(yī)院科研檔案管理工作中存在的問題及對策分析.[J].辦公室業(yè)務.2021（17）：33-34.

[4]楊俊杰，廖美焱，蔡林，劉潔.醫(yī)院行政管理人員績效獎金分配模式探討.[J].辦公室業(yè)務.2021，28（12）：41-43.

[5]田方.公立醫(yī)院行政管理績效考核指標體系研究.[D].?南昌大學碩士研究生論文.2014.