姜嵐昕

企業(yè)戰(zhàn)略里有一個永恒的議題：企業(yè)發(fā)展的“第二曲線”在哪里，如何找到下一個暴發(fā)式業(yè)務。

每次遇到類似問題，我都會引用《孫子兵法》里的一句話：善攻者，攻敵不可守；善守者，守敵不可攻。這句話是什么意思呢？我想用正當下商界發(fā)生的3個故事做一個闡釋。

第一個故事，華為官方明確申明不做整車業(yè)務，誰敢做就開除誰。

華為不造車，符合企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一個基本原則，企業(yè)能做什么由自身基因、稟賦決定，永遠不要用自己的愛好去挑戰(zhàn)別人的專業(yè)。

華為在用戶的認知中，就是一家全球領先的信息與通信技術公司，而不是一家以制造擅長的公司。尤其是整車制造這樣各方面要求都極高的領域，華為沒有核心競爭力，也不符合用戶的認知。

華為完全可以做汽車生態(tài)里的平臺整合者，通過賦能主機廠實現符合自身定位的收益。華為如果執(zhí)意造車，除浪費大量資源、精力之外，還會造成與客戶的直接競爭，包括品牌方、主機廠在內的整個產業(yè)鏈都會與之發(fā)生激烈的沖突，屆時華為的損失將超出其造車所能獲得的收益。

第二個故事，美的進軍小家電市場獲得巨大成功，格力挺進手機、造車、機器人等領域遭遇重大挫折。

美的和格力原先的主業(yè)都是白電，尤其是空調制造。格力的市值曾經長期領先美的，但是目前美的的市值是格力的2倍。

美的反超格力，證明企業(yè)戰(zhàn)略選擇的又一個基本原則：寬度是成本，深度是價值，做“深”總是比做“寬”更具競爭力。

企業(yè)戰(zhàn)略最大的誤區(qū)就是盲目追求“寬”“大”“多”，做“肥胖式”的增長。須知，“寬”意味著全新的領域，往往蘊含重大的風險。

格力挺進的新市場雖然都是風口，但格力沒有這些風口市場的主導權、溢價權，用戶認知和市占率趨近于零，從進入起就決定了它是很難獲得成功的。

美的則相反，小家電本質上是白電業(yè)務的自然延伸，屬于一個生態(tài)。美的做的是深度，聚焦白電，集中資源把一個優(yōu)勢做到極致，再去圍繞這個品類構建強大的生態(tài)圈，從一個品類第一發(fā)展到一個生態(tài)第一，持續(xù)強化用戶的心智認知，最終構建起自身最深、最好的護城河，而其他任何競爭對手要闖入該領域都必須付出巨大代價。

第三個故事，OPPO放棄自研芯片，阿里巴巴退出自動駕駛業(yè)務。

這兩件事很多人都覺得惋惜，感慨企業(yè)自主研發(fā)之難。但是我想說，放棄有時也符合一個企業(yè)戰(zhàn)略選擇的原則：決定不做什么比做什么更重要。

不斷走向成熟的企業(yè)，最終會發(fā)現自身的能力是有限的，“用1 000倍的力量做好1個業(yè)務”比“用1倍的力量做好10個業(yè)務”重要太多了。真實情況往往就是：產品越多、業(yè)務越多，客戶體驗越差，競爭對手也越多。只有做好一個“1”，你才能真正形成核心競爭力，沒有競爭對手可以闖入你的領地。

遺憾的是，企業(yè)總是很難抵御誘惑，總是傾向于走向錯誤的多元化。要避免這樣的錯誤，我認為決策者可以去做3件事。

一是廣泛聽取意見，并從客戶、供應商、渠道商、投資人、政府人士、媒體人、專家等多個角度去做調研，從外部視角洞察商業(yè)的契機，絕不能執(zhí)著于“自嗨式”的一路狂奔。

二是廣泛聽取意見后，一定要再做小范圍的深度研討，讓真正具有戰(zhàn)略眼光、戰(zhàn)略智慧、戰(zhàn)略能力的人，從不同的維度和不同的視角來深度研究與預判，然后做出預見未來的決策。

三是要做預見性的設計。我們要確定，這樣的決策是否符合肌肉式的增長，是否能夠成為某領域/某品類/某單項/某區(qū)域的第一，是否能夠真正地聚焦自己的核心優(yōu)勢，然后又避開了競爭對手的圍攻，同時還能給用戶帶來極強的價值體驗。只有這些問題能夠獲得肯定的答案，我們的決策才是篤勢有利的。

善攻者，攻敵不可守；善守者，守敵不可攻。它本質是在告訴企業(yè)的決策者，倚靠你的后盾業(yè)務，堅定地做深、做強，這才是企業(yè)基業(yè)常青的密碼。