蔡劍進(jìn)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展背景下，國(guó)企面臨諸多的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，而要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中把握機(jī)遇高質(zhì)量發(fā)展，關(guān)鍵之處在于企業(yè)的人才。黨的二十大報(bào)告中指出，人才是第一資源。人力資源是企業(yè)發(fā)展中的珍貴資源和重要推動(dòng)力，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理層面的重要構(gòu)成元素。于國(guó)企而言，若想合理配置人力資源從而充分發(fā)揮人力資源作用，則需做好人力資源激勵(lì)工作。鑒于此，文章圍繞國(guó)企職工激勵(lì)實(shí)踐展開研究，主要分析職工差異化薪酬激勵(lì)長(zhǎng)效機(jī)制，以切實(shí)提升企業(yè)人力資源利用率，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)國(guó)企長(zhǎng)足發(fā)展。

一、引言

伴隨社會(huì)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，國(guó)企若想在現(xiàn)有的市場(chǎng)環(huán)境下?lián)屨几蟮陌l(fā)展地位，展示競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則需要做好內(nèi)部管理工作。這一過程中，針對(duì)職工進(jìn)行差異化薪酬激勵(lì)非常關(guān)鍵，可極大程度提高人力資源管理水平。國(guó)企職工工作態(tài)度和工作品質(zhì)對(duì)國(guó)企發(fā)展具有重要作用。通過對(duì)國(guó)企內(nèi)部人員的激勵(lì)，可以激發(fā)其工作積極性及內(nèi)生動(dòng)力，更好地發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，進(jìn)而推動(dòng)國(guó)企又好又快高質(zhì)量發(fā)展。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，國(guó)企便需要制定行之有效的差異化薪酬激勵(lì)機(jī)制，突出薪酬激勵(lì)長(zhǎng)效機(jī)制作用，達(dá)到凝聚國(guó)企向心力、提升職工積極性和創(chuàng)造性的效果。

二、薪酬激勵(lì)長(zhǎng)效機(jī)制概述

所謂薪酬激勵(lì)，就是指國(guó)企利用一定手段，了解職工心理需求，制定出一套合理的激勵(lì)制度和措施，通過滿足職工發(fā)展需求以激發(fā)其為國(guó)企提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而達(dá)到職工和國(guó)企共同發(fā)展的目的。薪酬激勵(lì)理論，關(guān)于激發(fā)人們動(dòng)力的一種學(xué)說，其結(jié)果表明員工工作效率與員工工作態(tài)度密切相關(guān)，激勵(lì)理論注重全面分析人的不同需求，在此基礎(chǔ)上制定有效的方式，將人的主觀能動(dòng)性調(diào)動(dòng)起來。最有代表性的是西方學(xué)者從激勵(lì)內(nèi)涵和激勵(lì)過程兩個(gè)方面進(jìn)行探討，其中需求型激勵(lì)理論主要有需求層次理論、雙因素理論、ERG理論，過程性動(dòng)機(jī)理論主要有弗洛姆預(yù)期理論、洛克理論、萊瑟姆理論等。

三、國(guó)企職工差異化薪酬激勵(lì)機(jī)制的重要性

1.有利于為吸引人才提供便利。人才的引進(jìn)是國(guó)企發(fā)展的關(guān)鍵因素，在國(guó)有企業(yè)中通過薪酬和福利激勵(lì)，可以有效地提高對(duì)人才的吸引力。當(dāng)前，大多企業(yè)均按照國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和準(zhǔn)則來設(shè)計(jì)按勞分配制度。通過實(shí)施薪酬與福利激勵(lì)，可以有效促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各崗位職工的發(fā)展，使其更直觀地體會(huì)到工作的真正價(jià)值，從而幫助職工實(shí)現(xiàn)人生理想和自我價(jià)值。同時(shí)，科學(xué)合理的薪酬與福利政策可以吸引大批優(yōu)秀人才，增強(qiáng)國(guó)企市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.有利于為留住人才提供保障。國(guó)有企業(yè)實(shí)施職工差異化薪酬激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮巨大的激勵(lì)作用，對(duì)于挽留高技能人才和高素養(yǎng)人才極具現(xiàn)實(shí)意義，而且有利于建成相對(duì)穩(wěn)定的職工隊(duì)伍。將差異化薪酬作為激勵(lì)員工的核心，更有利于衡量員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的價(jià)值，全面激活員工個(gè)人潛力，提高其對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感?？傊瑖?guó)企職工差異化薪酬激勵(lì)長(zhǎng)效機(jī)制對(duì)促進(jìn)職工和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展均具有重大意義，而且更利于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，避免企業(yè)出現(xiàn)人才流失問題。

3.有利于為激勵(lì)人才提供動(dòng)力。在國(guó)企內(nèi)部推行差異化薪酬激勵(lì)機(jī)制，可以讓職工更好地感受到來自企業(yè)的關(guān)懷，讓其意識(shí)到自己的工作得到了企業(yè)認(rèn)同，從而獲得更可觀的工資和福利。可見，合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制可以讓企業(yè)職工積極性得到提升，使其在工作過程中更加專注，這不僅有利于全面激活國(guó)企職工潛能，更有利于發(fā)揮國(guó)企職工的作用，對(duì)推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展具有重大影響價(jià)值。

四、國(guó)企職工差異化薪酬激勵(lì)長(zhǎng)效機(jī)制優(yōu)化策略

1.做好各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理。在國(guó)企針對(duì)職工進(jìn)行差異化薪酬激勵(lì)時(shí)，制定長(zhǎng)效機(jī)制工作過程中，需要加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理。例如，管理技術(shù)工人薪酬時(shí)，其具有一定技術(shù)能力，從事生產(chǎn)作業(yè)，具有一定創(chuàng)造性勞動(dòng)能力。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，部分企業(yè)結(jié)構(gòu)主要是技術(shù)知識(shí)密集型，技術(shù)工人勞動(dòng)強(qiáng)度、智力水平不斷提升，其技術(shù)水平成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素，而企業(yè)若想增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，必須把核心技術(shù)轉(zhuǎn)化為核心產(chǎn)品。技術(shù)人才薪酬制度以“基礎(chǔ)工資+績(jī)效工資+計(jì)時(shí)計(jì)件工資”為核心，其特征是按職工工作數(shù)量和質(zhì)量來確定報(bào)酬，并及時(shí)調(diào)整固定報(bào)酬的固定比率。在考慮到年度提高一定的勞動(dòng)效率的前提下，以用單位銷售收入為基準(zhǔn)，作為確定薪酬總額的依據(jù)，技術(shù)工人必須通過提高工作強(qiáng)度來提高整體的薪酬水平。

在具體針對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行管理時(shí)，要做到下面幾點(diǎn)。一是對(duì)新興行業(yè)實(shí)施模擬部門管理，根據(jù)其產(chǎn)能初步形成、產(chǎn)品初步形成規(guī)模的現(xiàn)實(shí)，企業(yè)在組織、人員上進(jìn)行統(tǒng)籌安排，并大力發(fā)展多能工，以適應(yīng)小批量、多品種的靈活作業(yè)需求，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。在薪酬激勵(lì)方面，將員工薪酬與效益相結(jié)合，并在考慮到年度提高一定的勞動(dòng)效率的前提下，以效益所得的工資含量為標(biāo)準(zhǔn)。二是對(duì)現(xiàn)有行業(yè)執(zhí)行模擬任務(wù)。一方面，在監(jiān)督部門完成上級(jí)任務(wù)時(shí)，提高員工工作積極性。另一方面，還要對(duì)員工工資進(jìn)行全面考核。員工工資增長(zhǎng)與效益收入、加工收入、毛利、勞動(dòng)生產(chǎn)率等指標(biāo)的增長(zhǎng)速度相關(guān)聯(lián)，并采取相應(yīng)的監(jiān)管措施，促進(jìn)企業(yè)積極減員，減少用工成本，達(dá)到既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。三是在特殊產(chǎn)品制造企業(yè)中實(shí)施工資總額與勞動(dòng)量相結(jié)合的制度。同時(shí)，還采取“增人不增資”“減人不減資”的經(jīng)營(yíng)模式，按商品總工時(shí)的數(shù)量來決定員工的總工資，從而提高員工的勞動(dòng)能力。四是加強(qiáng)對(duì)控股子公司宏觀調(diào)控與經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的監(jiān)管，與職工簽訂生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀，將其工資總額與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益相結(jié)合，并將勞動(dòng)生產(chǎn)率、人工成本利潤(rùn)率、人事費(fèi)用率等相關(guān)的人力資源管理指標(biāo)納入量化指標(biāo)，注重強(qiáng)化監(jiān)督。

2.細(xì)化特殊項(xiàng)目和特殊員工的薪酬管理。在國(guó)企中，研究開發(fā)人才屬于特殊員工，是企業(yè)生存與發(fā)展的必要資源。根據(jù)崗位支付、能力支付、業(yè)績(jī)支付的總原則，采用不同的評(píng)估因素和維度，對(duì)不同崗位、不同層次的研發(fā)人員進(jìn)行薪酬要素的設(shè)計(jì)，并在此基礎(chǔ)上提出如下的建議。一是對(duì)人力資本進(jìn)行補(bǔ)償，在進(jìn)入這一行業(yè)之前，大部分研究人員都會(huì)投入比普通員工更多的人力資本，這意味著其需要更長(zhǎng)時(shí)間和更多投入，而在進(jìn)入這一行業(yè)之后，其需要更多時(shí)間來學(xué)習(xí)和提升自身能力，所以投入要比普通的技術(shù)人員多，工資也要比其他人更高一些。二是人才匱乏原則，工資水平取決于市場(chǎng)的供需，由于缺少資源，所以其價(jià)值應(yīng)該比普通的勞動(dòng)價(jià)值高，如果沒有高的工資水平，就無法吸引和留住高水平的研究開發(fā)人才。三是對(duì)特殊人才給予充分尊重，如果企業(yè)具有長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，在人才這一方面要增加整體的投入量，通過薪酬來凸顯職工的基本價(jià)值，在工作中創(chuàng)造良好工作環(huán)境過程中，使廣大科研人員得到尊重，并鼓勵(lì)其自主創(chuàng)新。

根據(jù)以上原則，在研發(fā)人員薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，在實(shí)施“基本工資+績(jī)效工資”的前提下，針對(duì)特殊人員設(shè)置科研項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，結(jié)合特殊人員工作難度、工作進(jìn)度、工作質(zhì)量以及工作貢獻(xiàn)值，合理設(shè)置激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，從而激勵(lì)國(guó)企內(nèi)部更多研發(fā)人員肩負(fù)起科研工作的重任。例如，先對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)，按項(xiàng)目所承擔(dān)的項(xiàng)目性質(zhì)進(jìn)行分類。同時(shí)，按照項(xiàng)目研發(fā)難度、技術(shù)要求、領(lǐng)域深度、外部競(jìng)爭(zhēng)壓力等因素，將項(xiàng)目分為 A、B、C、D四個(gè)級(jí)別，每一個(gè)項(xiàng)目在一年內(nèi)均需要評(píng)審一次，并且由專業(yè)主管部門人員負(fù)責(zé)，項(xiàng)目總獎(jiǎng)勵(lì)和項(xiàng)目級(jí)別之間息息相關(guān)，如果項(xiàng)目級(jí)別相對(duì)較高，獎(jiǎng)勵(lì)也就越多。執(zhí)行獎(jiǎng)金的分配和分發(fā)，原則上項(xiàng)目組成員不得少于項(xiàng)目總獎(jiǎng)金的60%，其余的支持人員不得少于30%。

3.優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)。一方面，整頓職工的工作級(jí)別。國(guó)企在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，要為不同崗位員工提供有效支持，使其在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部的層級(jí)順序主要按照職位高低來劃分對(duì)應(yīng)員工，從而在推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部工作中發(fā)揮積極作用。首先，注重規(guī)范崗位，在實(shí)施管理政策時(shí)，應(yīng)根據(jù)崗位的不同，制訂相應(yīng)的規(guī)章制度，以保證各崗位的規(guī)范性。在此種大背景下，要求專業(yè)人士對(duì)各個(gè)部門的工作性質(zhì)有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化開展全面的分析與調(diào)查，考慮到企業(yè)不同崗位及各個(gè)崗位職工綜合素質(zhì)，保障崗位和職工間高度契合，不斷提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率以及整體的管理能力。其次，合理衡量崗位，國(guó)有企業(yè)工作人員需要全面調(diào)研各崗位責(zé)任要求和職工實(shí)際情況，針對(duì)類似的崗位進(jìn)行對(duì)比分析，并且做出規(guī)范性評(píng)價(jià)，更有利于專業(yè)人員在衡量崗位薪酬時(shí)做出合理的決策。再其次，調(diào)整員工標(biāo)準(zhǔn)與測(cè)量崗位，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，確定崗位等級(jí)，并在員工綜合評(píng)價(jià)時(shí)，適當(dāng)調(diào)整員工薪酬，激勵(lì)其提升生產(chǎn)效率和質(zhì)量。

另一方面，薪酬結(jié)構(gòu)要從根本上解決工資結(jié)構(gòu)與分配問題，國(guó)企要從根本上消除目前工資中的不合理現(xiàn)象，并積極地調(diào)整企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，根據(jù)實(shí)際情況制訂一套完整的工資結(jié)構(gòu)。在薪酬結(jié)構(gòu)的制訂中，要重視考慮不同崗位的素質(zhì)要求、能力要求、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估情況以及崗位職責(zé)，針對(duì)崗位定位、崗位發(fā)展趨勢(shì)和崗位利益等因素進(jìn)行全面研究，并結(jié)合職工工作現(xiàn)況，善于通過崗位績(jī)效來激勵(lì)職工。通過對(duì)各影響因素的綜合分析，可以使工薪分配制度的科學(xué)化、合理性、激勵(lì)員工積極工作、維持公司的穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)主管的差異化薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)可以遵循下列途徑。一是設(shè)計(jì)不同工資級(jí)別，針對(duì)不同崗位的職工設(shè)置不同薪酬水平，并且重視結(jié)合實(shí)際情況，適當(dāng)提高或降低薪酬，以避免業(yè)績(jī)不能太高或太低的現(xiàn)象發(fā)生。二是制定不同的工資結(jié)構(gòu)，企業(yè)可以針對(duì)職工薪酬展開市場(chǎng)化改革，確保薪酬結(jié)構(gòu)主要由績(jī)效風(fēng)險(xiǎn)、年薪等構(gòu)成，市場(chǎng)人員和非市場(chǎng)人員在薪酬構(gòu)成方面需要保持一定的差異，例如市場(chǎng)化高管薪酬構(gòu)成比例為50%：40%：10%，固浮比為50%：50%；非市場(chǎng)化高管薪酬構(gòu)成比例為30%：55%：15%。同時(shí)，系統(tǒng)預(yù)留界面，公司已步入規(guī)模化發(fā)展階段，將會(huì)考慮增加任期獎(jiǎng)勵(lì)模式，鼓勵(lì)企業(yè)主管更多地關(guān)注企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展。三是工資水平適合于不同發(fā)展階段，如某一上市公司第一次對(duì)國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行市場(chǎng)化薪酬制度，上面也有不同考量，如果工資太高，企業(yè)發(fā)展速度跟不上，想要重新制定薪酬制度，就會(huì)變得很困難，甚至很有可能無法留住優(yōu)秀的專業(yè)經(jīng)理人，而如果起點(diǎn)不夠高，沒有相應(yīng)的管理機(jī)制，很難吸引到專業(yè)經(jīng)理人。

4.制定多元化的薪酬體系。在企業(yè)里，管理者就是“大腦”，經(jīng)營(yíng)發(fā)展的方向、短期戰(zhàn)略、日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的指揮和協(xié)調(diào)，都是由這些“大腦”來完成的，尤其是核心管理者，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)有著舉足輕重的影響，所以，這些員工的報(bào)酬激勵(lì)也是企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵所在。

首先，實(shí)行年薪制，即每年確定職工年薪工資，而工資多少則由職工能力、業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)來決定。每年工資制度以“基礎(chǔ)工資+績(jī)效工資”為主，其中基本工資是職工基本工資，以每月為單位支付，績(jī)效年薪是企業(yè)職工獲得的一種激勵(lì)型薪酬，通常采用每月預(yù)支和年終結(jié)算的管理辦法。通過實(shí)行年度薪酬管理，中長(zhǎng)期激勵(lì)可以使經(jīng)理更多地企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。又如，還可年終分紅，就是將其企業(yè)核心員工手中的股份，作為企業(yè)的一部分，企業(yè)可以根據(jù)員工的表現(xiàn)、壓力、貢獻(xiàn)來決定。此種激勵(lì)模式優(yōu)點(diǎn)是把職工利益與企業(yè)年度運(yùn)營(yíng)收益聯(lián)系起來，使員工更多地把精力放在企業(yè)利潤(rùn)和績(jī)效上。再如，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，指企業(yè)核心職工通過各種途徑獲得企業(yè)股份，實(shí)現(xiàn)職工與企業(yè)發(fā)展的共同利益，從而形成以股權(quán)為基礎(chǔ)的股權(quán)激勵(lì)和約束機(jī)制，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展服務(wù)。在實(shí)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，必須明確其核心目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)其非現(xiàn)金分配。通過使用股權(quán)激勵(lì)方式，能最大限度滿足企業(yè)核心人才的基本需求，在確定股權(quán)激勵(lì)對(duì)象基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)其重要性，并對(duì)其進(jìn)行有效控制，才能真正發(fā)揮其應(yīng)有效力。

其次，建立個(gè)人工資和福利分配體系。根據(jù)員工發(fā)展需求，考慮其需要的報(bào)酬和福利。國(guó)有企業(yè)制定薪酬與福利體系，不僅要看職工能力，還要把握其需求，為其提供更適合其發(fā)展的差異化薪酬激勵(lì)制度。一方面，可以對(duì)職工的福利需求進(jìn)行問卷調(diào)查，了解其具體需求。另一方面，在設(shè)計(jì)員工工資福利體系時(shí)，也要有針對(duì)性，例如年輕的職場(chǎng)新人可以設(shè)計(jì)旅游、購(gòu)物卡等各種優(yōu)惠。

再其次，實(shí)行分層級(jí)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，構(gòu)建薪酬監(jiān)督體系。在建立科學(xué)薪酬與福利激勵(lì)機(jī)制、個(gè)體化薪酬與福利分配機(jī)制后，國(guó)企應(yīng)針對(duì)企業(yè)實(shí)際狀況，采用差異化薪酬激勵(lì)機(jī)制。在按比例分配基礎(chǔ)上，針對(duì)職工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)，制定特定工資和福利計(jì)劃。例如，按照一定貢獻(xiàn)比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，可以保證職工工作積極性。建立健全的薪酬監(jiān)督體系，以保證薪酬與福利得到滿足。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)健全薪酬與福利績(jī)效考核，強(qiáng)化企業(yè)薪酬與業(yè)績(jī)考核的科學(xué)性與精準(zhǔn)性，避免出現(xiàn)漏發(fā)、少發(fā)現(xiàn)象，使其得到切實(shí)落實(shí)，并發(fā)揮積極效果。

五、結(jié)語

在社會(huì)不斷發(fā)展背景下，國(guó)有企業(yè)需要做好轉(zhuǎn)型工作，才能進(jìn)一步適應(yīng)新時(shí)期社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展未來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。此種形勢(shì)下，國(guó)企必須拋棄傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)行差別化薪酬制度，符合新時(shí)期國(guó)企職工激勵(lì)工作改革的現(xiàn)實(shí)需求。但是，目前在國(guó)企職工差異化薪酬激勵(lì)長(zhǎng)效機(jī)制應(yīng)用過程中存在眾多問題。因而，就需要國(guó)企考慮職工實(shí)際情況，優(yōu)化國(guó)企崗位，保障人盡其才，在調(diào)整崗位基礎(chǔ)上針對(duì)工資發(fā)放結(jié)構(gòu)加以革新，真正增強(qiáng)職工差異化薪酬激勵(lì)長(zhǎng)效機(jī)制的有效性和靈活性，發(fā)揮其激勵(lì)職工的現(xiàn)實(shí)作用。通過此種方式，能切實(shí)發(fā)揮此種激勵(lì)機(jī)制的作用，從而吸引和留住人才，并全面發(fā)揮企業(yè)職工能動(dòng)性，保障企業(yè)職工工作效率和潛力顯著提高。

（作者單位：漳州市飛虹發(fā)展有限公司）