江 濤

(1.核工業(yè)西南物理研究院，四川 成都 610225；2.ITER TAC1中法聯(lián)合體項目部，法國 圣寶萊·杜朗茲 13115)

國際熱核聚變實驗堆計劃(簡稱“核聚變計劃”)主機安裝一號合同(簡稱“安裝一號合”)于2019年9月30日在北京簽訂，由中核集團中核工程牽頭的中法聯(lián)合體(成員包括中國核電工程有限公司、核工業(yè)西南物理研究院、中國核工業(yè)二三建設(shè)有限公司、中科院合肥等離子體物理研究所及法國法馬通公司)負責項目實施。TAC1合同是ITER國際組織迄今為止金額最大的工程承包合同，是有史以來中國企業(yè)在歐洲市場中競標的最大核能工程項目，也是中國核能單位首次以工程承包形式成功參與中標的國際大科學工程項目。

合同內(nèi)容覆蓋了ITER最重要的主機設(shè)備安裝工作，包含了低溫杜瓦結(jié)構(gòu)的安裝以及杜瓦和真空容器之間所有系統(tǒng)的安裝。其目標是：對應(yīng)各工作階段完成節(jié)點安裝任務(wù)。共分4個階段：P0、P1、P2、P3。合同總周期為90個月(7.5年)，任務(wù)細分為550多個安裝工作包(CWP)，目前項目處于P1階段。

2020年7月28日，ITER計劃重大工程安裝啟動儀式在法國南部卡達拉舍舉行，國家主席習近平致賀信并指出，計劃實施以來，中方始終恪守國際承諾，中國企業(yè)和科研人員勇挑重擔，與國際同行，齊心協(xié)力，為計劃的順利推進貢獻了中國智慧和中國力量。TAC1中法聯(lián)合體代表現(xiàn)場參加了安裝啟動活動。

近三年，法國當?shù)爻霈F(xiàn)多輪疫情，現(xiàn)場項目部始終堅持抗疫、施工兩手抓，克服了海外嚴重疫情環(huán)境下，工期緊、安全質(zhì)量要求高、技術(shù)要求不明確、變更多等困難。于2020年8月19日順利通過了P0階段考核節(jié)點后，在P1階段相繼成功實施了杜瓦底座安裝、杜瓦下部筒體、下部冷屏、極向場PF6/PF5線圈、底部校正場線圈、中心柱及工作平臺、預(yù)緊環(huán)等多個安裝里程碑節(jié)點，按時、保質(zhì)、安全地完成了階段性合同任務(wù)。2021年10月27日TAC1成功實現(xiàn)ITER主機安裝第一階段重大節(jié)點任務(wù)，即具備吊裝真空容器的條件。中核集團董事長與ITER組織時任總干事長互致賀信。

自承擔項目以來，TAC1聯(lián)合體在中國國際核聚變能源計劃執(zhí)行中心，中核集團等多方領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和支持下，現(xiàn)場項目部統(tǒng)籌帷幄，聯(lián)合體各家單位積極摸索，正逐步建立一套適應(yīng)國際化大科學工程項目的聯(lián)合體模式的管理架構(gòu)[1]。

1 TAC1管理架構(gòu)

面對項目子任務(wù)多、單個任務(wù)周期短、專業(yè)性強、涉及內(nèi)容廣、技術(shù)要求高、現(xiàn)場變更頻繁的特點，聯(lián)合體團隊通過工程實踐，與ITER國際組織和海外先進公司合作交流，逐步熟悉并掌握了國際公認的項目管理標準和方法[2]，建立了一套接軌國際化工程項目管理，聯(lián)合體模式下以工作包任務(wù)為核心的大科學工程項目管理架構(gòu)，打造了一支核聚變工程建設(shè)的國際化管理人才隊伍，培養(yǎng)了一批懂專業(yè)、會管理的聚變工程領(lǐng)域的復(fù)合型人才。TAC1項目管理架構(gòu)自上而下分為決策層、管理層和執(zhí)行層3個層級，如圖1所示。

圖1 TAC1管理架構(gòu)示意Fig.1 The schematic of the TAC1 management architecture

1.1 項目決策層

項目決策層是重大問題的決策者，負責中法聯(lián)合體各方的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)工作。中法聯(lián)合體5家成員單位團結(jié)協(xié)作，發(fā)揮所長，按照中國核電工程有限公司負責牽頭項目管理，中國核工業(yè)二三建設(shè)有限公司負責主體現(xiàn)場施工，兩家專業(yè)院所負責核心專業(yè)技術(shù)，法馬通公司主要承擔質(zhì)量和安全管理的大體分工，開展具體工作。決策層的溝通協(xié)調(diào)機制主要包括兩個部分。

(1)中方?jīng)Q策委員會

中方?jīng)Q策委員會是中方團隊集體研究項目重大事項、定期協(xié)商溝通有關(guān)情況的會議。決策委員會由中國核電工程有限公司、核工業(yè)西南物理研究院、中國核工業(yè)二三建設(shè)有限公司、中科院等離子體物理研究所、中國國際核聚變能源計劃執(zhí)行中心、中國核電工程(歐洲)簡易股份有限公司6家單位組成。中方?jīng)Q策委員會每3個月召開一次會議，主要職責包括：

1)審議決策委員會自身制度建設(shè)事宜；

2)審議與決策ITER組織合同的仲裁、重大變更和索賠事項；

3)審議與決策中方團隊與法馬通之間的重大爭議事項；

4)審議與決策中方團隊成員之間的重大爭議事項；

5)審議與決策TAC1項目部領(lǐng)導(dǎo)班子(PMO)崗位人員的任命、裁撤、更換；

6)審議與決策向TAC1項目部和現(xiàn)場歐洲公司的授權(quán)事項；

7)審議與決策超出TAC1項目部和現(xiàn)場歐洲公司經(jīng)濟授權(quán)事項；

8)審議與決策中方團隊轉(zhuǎn)移定價方案；

9)審議TAC1項目年度財務(wù)報告；

10)其他需提交決策委員會審議和決議的事項。

(2)中法定期會議

中法定期會議是由中方中國核電工程有限公司(以下簡稱中核工程)高層和法國法馬通公司(以下簡稱法馬通)高層定期協(xié)商溝通項目有關(guān)情況的會議，每個月召開一次會議，由中核工程總經(jīng)理和法馬通高級副總裁參加，以促進中法雙方的溝通和協(xié)調(diào)。在中法聯(lián)合體模式下，法方法馬通公司發(fā)揮其當?shù)毓臼煜し▏税踩窒嚓P(guān)核能法令、法規(guī)、環(huán)境保護及人員勞動保護規(guī)范等優(yōu)勢，主要承擔合同中質(zhì)量管理和現(xiàn)場安全管理工作。在合同責任上法方不承擔連帶責任，相對獨立；中核工程作為中方聯(lián)合體的代表與法方總體協(xié)調(diào)。

1.2 項目管理層

在中法聯(lián)合體模式下，總經(jīng)理部(PMO)是項目層面的負責人團隊、領(lǐng)導(dǎo)班子，直接管理和控制項目工作，負責項目的綜合管理和協(xié)調(diào)工作。整個班子由中外成員方代表共6人組成，其中一名總指揮，一名總經(jīng)理，兩名副總經(jīng)理和兩名總工程師(如圖2所示)。項目總指揮是領(lǐng)導(dǎo)班子的帶頭人，在聯(lián)合體協(xié)議和決策委員會授權(quán)范圍內(nèi)開展工作，重大事項采用集體會議決策的形式。班子成員是來自各家成員單位的代表，除了履行分工職責以外，還負責各自前臺團隊的日常管理，以及與各自后臺的日常溝通。管理層高級職位的主要權(quán)責如下。

圖2 組織結(jié)構(gòu)示意圖Fig.2 The schematic of the organizational structure

1)項目總指揮負責全面主持中法聯(lián)合體ITER項目部各項工作；負責聯(lián)合體成員的合作與協(xié)調(diào)，主持召開項目部總經(jīng)理部會議并貫徹落實會議的決議和決定；負責項目總體安全和質(zhì)量工作，是質(zhì)量和安全的第一責任人；負責法治合規(guī)管理，為推進法治建設(shè)第一責任人；負責人力資源、干部管理和人才隊伍建設(shè)、薪酬和福利、財務(wù)、預(yù)算、資產(chǎn)和內(nèi)控管理；總體負責后臺技術(shù)支持，協(xié)調(diào)前后臺工作。

2)總經(jīng)理負責協(xié)助項目總指揮，貫徹落實總經(jīng)理部會議的決議和決定。協(xié)助總指揮管理綜合行政事務(wù)，疫情防控、外事及公共管理、固定資產(chǎn)、信息技術(shù)管理等。負責項目商務(wù)合同管理，采購、物資和物項管理；負責項目計劃與進度、費控、風險和考核等。

3)一名中方副總，受項目總指揮委托，負責現(xiàn)場施工計劃協(xié)調(diào)管理，施工人力及支持協(xié)調(diào)等工作。協(xié)助項目總指揮管理現(xiàn)場安全和質(zhì)量工作。

4)一名法方副總，根據(jù)中法聯(lián)合體協(xié)議，負責協(xié)助項目總指揮與法方法馬通公司的管理層溝通工作，負責項目質(zhì)保和安全管理等事宜。

5)兩名總工，受項目總指揮委托，負責各自專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)管理，包括：技術(shù)決策、技術(shù)文件的審批、支持并參與項目部的培訓(xùn)工作、組織審核工作包初始工作策劃、提供技術(shù)指導(dǎo)和支持，以及牽頭技術(shù)關(guān)鍵問題或難點的解決等；負責工作包技術(shù)協(xié)調(diào)和技術(shù)支持專家組管理工作。

1.3 執(zhí)行層(安裝工作包的綜合管理)

執(zhí)行層的多個部門建立了以安裝工作包任務(wù)為核心的運轉(zhuǎn)機制。其中，工作包負責人崗位是根據(jù)2020年項目P0-P1階段整改方案制定，是聯(lián)合體現(xiàn)場團隊前期從不適應(yīng)到適應(yīng)TAC1國際大科學項目管理的一個重要環(huán)節(jié)。根據(jù)ITER國際組織提出的P0階段整改要求，聯(lián)合體于2020年6月開始果斷調(diào)整，逐步建立以安裝工作包負責人和現(xiàn)場施工工長為核心的現(xiàn)場施工管理架構(gòu)。同期，項目部立即開展了安裝工作包負責人的崗位職責和任務(wù)梳理，啟動了精細化管理。圍繞安裝工作包任務(wù)的執(zhí)行，根據(jù)技術(shù)內(nèi)容的不同，為了發(fā)揮聯(lián)合體模式下各家優(yōu)勢，此崗位的工作分別是由聯(lián)合體中方或法方骨干技術(shù)人員擔當。

1.3.1 安裝工作包負責人的職責和任務(wù)

安裝工作包負責人是具體工作包的協(xié)調(diào)者和綜合管理者，從任務(wù)分解開始，文件策劃、施工文件組織與出版、到移交施工文件、組織技術(shù)交底、協(xié)助安全部和質(zhì)控部向ITER提交文件[3]；支持現(xiàn)場施工的組織；協(xié)調(diào)設(shè)計、采購、施工、貫穿工作包全過程的任務(wù)跟蹤；主導(dǎo)負責與ITER國際組織/現(xiàn)場國際監(jiān)理的接口，向工作包管理部和項目部專家團隊匯報工作。職責貫穿工作包任務(wù)的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五大過程組，主要包括：

1)負責工作包任務(wù)的識別，完成任務(wù)分解，確定和安排專用工機具設(shè)計，組織完成安裝文件的編制、提交，直至業(yè)主審批；負責整個過程中與ITER組織/現(xiàn)場國際監(jiān)理的溝通；

2)負責將工作包人力，物項和計劃需求移交控制部，支持控制部計劃工作的開展；

3)負責提出采購需求，支持采購任務(wù)實施、督促設(shè)備、工具或材料的采購或加工；

4)指導(dǎo)施工團隊及時識別和解決施工過程中出現(xiàn)的技術(shù)問題，協(xié)助工程部(工長)監(jiān)控和推進現(xiàn)場施工高質(zhì)量、按計劃進行；

5)組織提供工作包工時評估，支持合同部報價及變更索賠工作的開展；支持完工文件的準備和提交，直至最終設(shè)備的移交。

1.3.2 主要工作接口

工作包負責人對內(nèi)與各具體主管部門接口，對外主導(dǎo)與ITER組織和現(xiàn)場國際監(jiān)理(CMA)的技術(shù)接口。每個包都有自己包內(nèi)的周例會和技術(shù)討論會議，包內(nèi)涉及的中外成員(包括ITER組織和CMA人員)都每周參加技術(shù)討論，跟蹤情況，合作推進。在項目層面分別還有內(nèi)部周例會、與ITER和CMA的周例會，工作包負責人也需要做專門的進展情況匯報，以便管理層及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。其工作特點是：單個工作包相對獨立，專人負責，溝通協(xié)調(diào)工作量大，需迅速響應(yīng)，相關(guān)方管理難度大?？傮w上，工作包前期工作以安裝文件準備，專用工機具設(shè)計，測試和材料準備為主，后期以現(xiàn)場施工技術(shù)支持，變更管理，完工文件和移交為主。主要工作接口如圖3所示。

圖3 安裝工作包負責人主要工作接口示意圖Fig.3 The schematic of the main working interface of the person in charge of CWP

1.4 執(zhí)行層(現(xiàn)場施工)

圍繞工作包任務(wù)的執(zhí)行，現(xiàn)場施工活動是由工程部領(lǐng)導(dǎo)下的以現(xiàn)場施工工長為核心的現(xiàn)場施工團隊負責具體執(zhí)行。在施工現(xiàn)場，一名工長負責一個或多個工作包的施工活動，全面負責該工作包的施工組織。在工作包負責人的支持下，工長負責該工作包施工過程中的技術(shù)再交底、技術(shù)問題解決、施工物項管理、施工安全管理、施工質(zhì)量管理、施工人員管理、現(xiàn)場施工計劃安排以及施工場地協(xié)調(diào)等。工長既是安裝工作包現(xiàn)場施工負責人，也是具體執(zhí)行人。主要工作接口如圖4所示。

圖4 工長主要工作接口示意圖Fig.4 The schematic of the main working interface of the foreman

2 前后臺緊密合作

根據(jù)聯(lián)合體各方所承擔的任務(wù)和分工不同，為了發(fā)揮各單位在各自領(lǐng)域的優(yōu)勢，及時、準確、有效地確保國內(nèi)后臺技術(shù)和國外前臺施工的無縫對接，更好地服務(wù)現(xiàn)場，從聯(lián)合體團隊的角度嘗試了多種運行方式，以期能促進各單位團隊成員間的合作。

項目支持部牽頭的后臺技術(shù)評審會議(或聯(lián)合辦公會議)是聯(lián)合體層面初期的一種主要形式，主要包括：

1)初次聯(lián)合辦公會，前臺完成工作包任務(wù)分解，各單位對輸入文件進行一定消化吸收后，工作包負責人牽頭各編制單位召開，針對工作包中涉及文件，接口、任務(wù)分配、數(shù)據(jù)傳遞、協(xié)調(diào)配合等問題，集中商討，為后續(xù)文件編制清除障礙；

2)攻關(guān)聯(lián)合辦公會，針對工具設(shè)計、施工文件編制、以及前臺施工過程中急需解決的問題，根據(jù)需求確定參會方，發(fā)起會議，組織后臺各方相關(guān)技術(shù)專家進行聯(lián)合技術(shù)攻關(guān)；

3)末次聯(lián)合辦公會，當安裝文件都已得到ITER批復(fù)，根據(jù)現(xiàn)場施工進度，則適時召開末次會，針對該包工作進行總結(jié)，對其他類似任務(wù)，提供經(jīng)驗反饋。

目前，隨著各成員單位對工作包流程的熟悉和技術(shù)文件的深入理解，聯(lián)合辦公會議的形式只在技術(shù)攻關(guān)等關(guān)鍵活動時召開，日常則由工作包負責人牽頭各單位梳理輸入文件，完成提交文件清單；再由控制部下達任務(wù)單，各單位接單完成具體任務(wù)。全過程按照質(zhì)量控制流程，完成交付文件的提交、審核、修訂，直至業(yè)主批準。

TAC1項目特點是涉及學科多，接口多，單個安裝工作包一般周期短，但總體安裝任務(wù)跨度時間長。對內(nèi)接口，除了聯(lián)合體成員單位之間的協(xié)調(diào)，還有成員單位內(nèi)部的協(xié)調(diào)；除了技術(shù)部門以外，還有計劃、合同、財務(wù)、人事、外事等部門；對外接口，則還有ITER國際組織、CMA現(xiàn)場國際監(jiān)理、國內(nèi)外供應(yīng)商等。多語言國際化環(huán)境，高精尖的學科和前沿工程技術(shù)，這些都要求團隊成員需擁有很強的綜合管理和協(xié)調(diào)溝通能力、優(yōu)秀的專業(yè)素質(zhì)和團隊精神。

3 意義與展望

通過學習和借鑒ITER國際大科學工程項目的工程管理經(jīng)驗和學科前沿技術(shù)，中法聯(lián)合體TAC1項目部始終堅持工程管理和核心技術(shù)兩手抓，一邊完善以工作包任務(wù)為核心的項目管理架構(gòu)，一邊持續(xù)開展精細化管理工作[1]。立足TAC1自身項目特點，持續(xù)加大ITER項目參與的廣度和深度，積極借鑒國內(nèi)同類大型托卡馬克裝置(如HL-2M裝置)的安裝管理、調(diào)試和運行經(jīng)驗；積累ITER國際大科學工程的工程管理經(jīng)驗和先進技術(shù)，及時組織整理安裝施工過程中對工程管理，工藝設(shè)計、制造及安裝的經(jīng)驗反饋，為我國今后自主設(shè)計和建造的聚變堆大科學工程項目奠定了基礎(chǔ)，為開拓國際化市場培養(yǎng)了一批復(fù)合型人才。在中外聯(lián)合體模式下，對國際大科學工程項目管理的積極探索，對未來我國核工業(yè)界優(yōu)化國際核工程項目管理模式也具有較高的借鑒價值。