袁岳

對(duì)公司來說，“中才”更利于形成強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)?？荚嚦煽?jī)優(yōu)異、很聰明、一直表現(xiàn)得很好的人，如果沒有帶團(tuán)隊(duì)或者容人的歷練和理念，就算本身很優(yōu)秀，也可能帶不好團(tuán)隊(duì)；當(dāng)然，個(gè)人能力有限、資質(zhì)不高、悟性不高、勤奮度還不夠的人，也很難為人所容，也容易拖別人的后腿。所以，擁有好學(xué)的精神和合作的意識(shí)的中才，對(duì)團(tuán)隊(duì)或許更有幫助。

有計(jì)劃地“畫餅”，好于沒計(jì)劃的操作。有計(jì)劃、有目標(biāo)、有預(yù)期、有靶子地“畫餅”，有助于爭(zhēng)取資源、凝聚資源，溝通與分辨所需之人，把要做的事情轉(zhuǎn)變成步驟和路線，這樣就大大提高了實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的可能性。所以，作為管理者而言，對(duì)于計(jì)劃的能力與意愿培養(yǎng)特別重要。計(jì)劃才能覆蓋周期，計(jì)劃才能體現(xiàn)方向，計(jì)劃才能提示資源布局。

重用有“率先垂范”精神的人。盡本分做好自己的事情是好事，與此同時(shí)，若能考慮提煉經(jīng)驗(yàn)、提升大家的能力、提高服務(wù)質(zhì)量，而且在學(xué)習(xí)新知、探索前沿、承擔(dān)責(zé)任、分享利益上愿意自己做、多做、為大家做的人應(yīng)該給予重點(diǎn)關(guān)注和有限使用。有小我是一種正常，有超越小我的大一點(diǎn)的我才能帶來團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。

會(huì)做人與會(huì)做事一樣重要。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)要能容納更多能做事的人，盡管這樣的人可能脾氣不好、不合群、太重視自我感受，但只要會(huì)做事、能做事、愿意做事，就應(yīng)該被容納，也可以將他培養(yǎng)成核心骨干。但這樣的情況下需要有很會(huì)做人的管理者，能有超越一般的計(jì)較和敏感，能有超越個(gè)人舒適度的視野和格局，這樣才能形成良好的匹配。

當(dāng)面說得難聽，好于背后小報(bào)告的人?，F(xiàn)在，年青一代員工都比較簡(jiǎn)單直接，很多人不懂人情世故，所以與員工的溝通就可以更直接，有事情可以直接當(dāng)面講，說得不好聽或者沒太注意禮貌也不用太在意，而背后的小報(bào)告或者套近乎可以更少一點(diǎn)，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)就盡量少越權(quán)發(fā)表意見或者直接處理，鼓勵(lì)直接管理者與管理對(duì)象直接溝通。

決策前商量好于決策后商量。重要事項(xiàng)，管理團(tuán)隊(duì)在決策前溝通下，哪怕知道大家可能不會(huì)有意見也要商量一下，大家的表態(tài)要有理由、有優(yōu)化建議，形成習(xí)慣就可以達(dá)到兼聽則明、大家周知主要問題的效果，否則就會(huì)變成一言堂，或是越來越乾綱獨(dú)斷。

規(guī)范無小事，小事皆規(guī)范。公司管理維度包括產(chǎn)品、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、人事、公司社會(huì)責(zé)任，方方面面都應(yīng)有其規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，而且也有周期性優(yōu)化調(diào)整。規(guī)范明白，可以減少誤解和沖突，有了問題也便于有章可循。規(guī)范之上有授權(quán)空間，在規(guī)范范圍內(nèi)，就是有與領(lǐng)導(dǎo)不同的做法甚至有些誤差都是應(yīng)該被允許的。工作中的偏差甚至錯(cuò)誤，可以被原諒，但不能故意忽略或者隱瞞。效果或者結(jié)果證明更好的做法，可以提議經(jīng)過一定的程序來調(diào)整與優(yōu)化原先的規(guī)范。

經(jīng)驗(yàn)是優(yōu)勢(shì)，也是劣勢(shì)。老同事更有經(jīng)驗(yàn)，但是是過去的經(jīng)驗(yàn)。新同事少了老經(jīng)驗(yàn)，但是可能帶來新想法。因此組織的管理，要有最低限度的經(jīng)驗(yàn)和做法，但可以在不斷溝通中納入新的想法和做法，這是一個(gè)吐故納新的過程，是一個(gè)新一代與資深一代不斷互動(dòng)進(jìn)化的過程。組織管理要不斷吸納新理念，應(yīng)用新技術(shù)，形成新能力。