王文慧

所謂預(yù)算管理，是企業(yè)通過預(yù)算手段進行事前規(guī)劃、事中執(zhí)行管理、事后考核監(jiān)督的方式，合理分配、協(xié)調(diào)財務(wù)資源的過程。這個過程與企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營息息相關(guān)，做好預(yù)算管理工作，能夠有效地幫助企業(yè)控制成本，提高經(jīng)營效率。近年來，越來越多的企業(yè)開始意識到預(yù)算管理工作對企業(yè)健康運營的重要性，開始加強企業(yè)的預(yù)算管理工作。預(yù)算管理工作是一套完整體系，通過它，企業(yè)能夠從根源上開源節(jié)流，從而有效提升企業(yè)的經(jīng)營效益，進而提升企業(yè)綜合競爭力，推動企業(yè)長期穩(wěn)健地成長壯大。

一、預(yù)算管理控制成本的作用機制

（一）提高資源使用效率

無論身處什么行業(yè)，資源總量有限是企業(yè)始終需要面對的首要難題，企業(yè)的經(jīng)營管理過程即是將企業(yè)所擁有的有限資源合理分配利用從而發(fā)揮最大經(jīng)濟效用的過程。預(yù)算管理就是為維護企業(yè)根本利益而對資源進行合理規(guī)劃的手段。對企業(yè)的一般經(jīng)營而言，最重要的資源即資金，如何將資金最高效地在各部門之間進行分配，主要取決于企業(yè)開展業(yè)務(wù)的過程中各部門所承擔的角色與責(zé)任。

（二）搭建部門及層級間協(xié)調(diào)機制

預(yù)算管理編制需要分部門、分級進行，逐級匯總。在這個過程中，各部門之間首先需要基于自身的預(yù)算計劃和需求進行探討，特別是在日常工作中經(jīng)常需要相互配合的幾個部門，為了共同實現(xiàn)某個階段性目標，需要將目標任務(wù)在部門間進行拆解，從而將整體預(yù)算分拆到各個部門；部門級預(yù)算編制完成后從下向上逐級呈報、審批，需要經(jīng)過部門管理人和預(yù)算管理人審核?；陬A(yù)算編制不合理、不清晰、不詳細或部門間有沖突等情況，各層級間需要進行溝通協(xié)調(diào)，需要建立起一系列程序性的溝通機制，例如以定期召開會議的形式，將預(yù)算編制過程中需要溝通的事項在會上進行協(xié)調(diào)。

（三）通過預(yù)算對生產(chǎn)經(jīng)營活動加強管控

預(yù)算管理并非在經(jīng)營的某一環(huán)節(jié)或某一部門中，它是一個完整的閉環(huán)式管理體系，貫穿企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營過程。預(yù)算管理從制定預(yù)算開始，是企業(yè)經(jīng)營計劃中必不可少的一項工作，屬于事前管理的范疇；而在事中管理方面，預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督管理是落實預(yù)算最重要的一環(huán)，并將公司從單個部門、每個層級到公司整體相互關(guān)聯(lián)，在每天各部門日常業(yè)務(wù)開展過程中形成統(tǒng)籌機制，保證預(yù)算按照計劃有序、合理化推進；最終在核算成本費用的過程中，對預(yù)算與實際費用的差異進行分析和考核評價，屬于事后管理內(nèi)容。

（四）通過考核手段為建立激勵機制提供依據(jù)

一家企業(yè)的預(yù)算編制需要由各個部門各自提報，結(jié)合各部門實際情況進行規(guī)劃、執(zhí)行和管理，為便于企業(yè)最終的統(tǒng)一審批和管理，需要對各個部門的預(yù)算內(nèi)容，特別是對有關(guān)權(quán)責(zé)劃分、利益關(guān)系相關(guān)的內(nèi)容作出規(guī)范化和明細化的要求，并制定出相應(yīng)的可量化的評價體系，以此將各部門的預(yù)算管理內(nèi)容納入考核體系，深化預(yù)算主體責(zé)任和企業(yè)統(tǒng)一的預(yù)算目標，從員工層面建立起責(zé)任感，從而在工作中主動向著預(yù)算目標努力，才能夠從根本上推動整個企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

二、預(yù)算管理常見問題綜述與優(yōu)化思路

各行各業(yè)的企業(yè)都需要進行預(yù)算管理，但大多數(shù)企業(yè)僅僅將預(yù)算工作作為財務(wù)工作的一小部分，沒有建立起完整的預(yù)算管理體系，缺少可執(zhí)行的標準化流程和管理機制。在此，以一般生產(chǎn)企業(yè)為例，將預(yù)算管理過程中最主要、最常見的問題進行總結(jié)。

（一）預(yù)算編制體系不合理

預(yù)算編制過程中，有些企業(yè)會出現(xiàn)上級強勢將任務(wù)下壓到各部門，導(dǎo)致各部門強行壓縮預(yù)算，導(dǎo)致任務(wù)完不成或在既定預(yù)算前提下無法開展業(yè)務(wù)的窘境；也有一些企業(yè)各部門間完全沒有溝通機制，導(dǎo)致總預(yù)算遠遠超出實際需求，各部門矛盾沖突不斷。企業(yè)預(yù)算編制應(yīng)當首先基于上一財年的業(yè)務(wù)經(jīng)營和盈利狀況，結(jié)合本年度目標，參考往年各部門的資金使用情況，將經(jīng)營目標在部門間進行量化拆解，從而使預(yù)算更加具體化、合理化、清晰化，易于執(zhí)行，并以量化的指標指導(dǎo)預(yù)算工作的落實與監(jiān)督。

（二）資金管理缺乏全面統(tǒng)籌調(diào)配機制

預(yù)算管理從頭至尾都離不開資金管理的過程。預(yù)算編制中資金管理部門如果不能有效地履行統(tǒng)籌調(diào)配資源的職能，可能會使不合理的預(yù)算編制提交審批并落實下去，造成企業(yè)資源的浪費。在建立預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)上，需要強化資金管理部門的地位與作用，同時要求資金管理部門對企業(yè)各部門自身業(yè)務(wù)計劃、實際情況、資金收支進度等進行深入了解，能夠協(xié)調(diào)各部門預(yù)算編制，最終執(zhí)行監(jiān)督管理的職能。

（三）預(yù)算執(zhí)行效率差

預(yù)算執(zhí)行過程中必然會出現(xiàn)實際支出超預(yù)算的現(xiàn)象。一些企業(yè)為了簡化流程，在業(yè)務(wù)開展過程中對費用控制并不嚴格，甚至在預(yù)算項目出現(xiàn)重大差異或預(yù)算嚴重超支時也沒有及時了解情況，致使最后出現(xiàn)損失。

（四）預(yù)算管理評價體系欠缺

有一些企業(yè)完全沒有這一環(huán)節(jié)，在費用超支后，將費用的合理性進行匯報就大功告成。缺乏評價體系致使預(yù)算管理制度在企業(yè)內(nèi)部形同虛設(shè)，不能為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供任何價值，也不能起到控制成本提高效益的作用。應(yīng)當針對預(yù)算管理工作設(shè)計和建立一套完整的可量化的評價體系，各部門在開展經(jīng)營業(yè)務(wù)過程中能夠按照各自量化標準主動調(diào)整，年末按照預(yù)算執(zhí)行情況對各部門進行考評，納入獎懲體系。

三、Z公司預(yù)算管理案例分析

為更好地制定和落實全面預(yù)算管理工作，Z公司建立了一系列相關(guān)制度與流程，為預(yù)算管理工作的開展提供了保障。下面將對其中一些值得學(xué)習(xí)的經(jīng)驗進行闡述與分析。

（一）完善內(nèi)控機制

通過建立財務(wù)共享體系的方式，構(gòu)建統(tǒng)一的結(jié)算、采購、投資與調(diào)配體系，以部門為單位，設(shè)立成本中心和利潤中心，各自對自身的收入和成本負責(zé)。在制度建設(shè)中，主要加強三方面工作：

1.對往年經(jīng)營數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，掌握重大決策項目情況，作為科學(xué)決策的程序依據(jù)；

2.賬期管理，即建立起完整的應(yīng)收賬款管理體系，對以往回款情況進行統(tǒng)計，便于對未來收入進行預(yù)測；

3.對成本費用的支出水平、支出時段以及支付方式進行數(shù)據(jù)核查，用于評估未來經(jīng)營成本、費用的測量方法。

（二）從資金層面統(tǒng)籌調(diào)配進行預(yù)算管理

為實現(xiàn)企業(yè)每個階段性目標，不同階段的企業(yè)預(yù)算會呈現(xiàn)出不同的特點，但都應(yīng)當對企業(yè)的業(yè)務(wù)、財務(wù)層面有非常準確的定位與規(guī)劃。在此過程中，Z公司設(shè)立了單位預(yù)算管委會，作為預(yù)算匯總編制和過審的核心機構(gòu)，要求其本著盡職免責(zé)的態(tài)度，對各部門經(jīng)營情況做詳細調(diào)查，并將各個部門匯報上來的預(yù)算匯總、調(diào)整，反復(fù)試算、核驗，針對其中不合理的地方提出建議、進行探討，化解各類矛盾，最終提出科學(xué)有效的預(yù)算結(jié)果，并按照規(guī)定逐步管理、監(jiān)督，確保預(yù)算管理制度有效落實。

（三）授權(quán)審批制度的確立與嚴格執(zhí)行

在預(yù)算支出的過程中，難免因為遇到某些特殊事項或極端情況導(dǎo)致需要在事前預(yù)算規(guī)劃的基礎(chǔ)上進行調(diào)整，Z公司將審批權(quán)限進行了集中，以嚴控審批權(quán)限，并按照調(diào)整額度為5萬元以下的總經(jīng)理授權(quán)給計劃財務(wù)部核定批準，5萬元以上須先經(jīng)由財務(wù)部審批后呈報總經(jīng)理批準的制度進行。

（四）重大決策流程與程序的制定與完善

Z公司在重大決策過程中非常重視風(fēng)險防控與標準化流程的執(zhí)行。舉例而言，當公司需要做出重大經(jīng)營決策時，會成立專項項目組，項目組中必須包含財務(wù)人員，以保證財務(wù)部門從財務(wù)角度對項目進行考量。并以此作為依據(jù)對相關(guān)決策事件進行測算，并出具可行性分析報告；可行的項目需要提報董事會進行審議。

（五）預(yù)算執(zhí)行情況的分析機制與評價體系

各個部門需要對每月的資金使用情況進行反饋，以量化標準加以匯報。以生產(chǎn)部門為例，包含計劃完成生產(chǎn)情況、物料領(lǐng)用和實際消耗數(shù)量、能源成本使用情況、設(shè)備開機使用率等。這樣不僅有利于各部門業(yè)務(wù)之間的相互配合與銜接，還能幫助預(yù)算管理委員會掌握各部門資金利用效率的情況，從而有利于執(zhí)行資源的協(xié)調(diào)劃撥、加強資金風(fēng)險防控等工作的推進。

四、預(yù)算管理對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的深層意義

對于生產(chǎn)制造業(yè)而言，預(yù)算管理可能還能起到助推企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、技術(shù)升級提升經(jīng)營效率的作用。

近年來，隨著高新技術(shù)帶動產(chǎn)業(yè)不斷升級，生產(chǎn)制造業(yè)普遍提升研發(fā)經(jīng)費在費用中的占比。這項費用相對特殊，它和其他費用相比，很難以歷史數(shù)據(jù)進行預(yù)測，也不能像其他費用一樣迅速帶來收益，因此對它的考核也是非常困難的。然而，在企業(yè)運營過程中，加強對研發(fā)經(jīng)費的預(yù)算管理依然是十分必要的。生產(chǎn)制造企業(yè)首先應(yīng)當對研發(fā)費用板塊獨立進行統(tǒng)一管理，為新產(chǎn)品的開發(fā)、技術(shù)研發(fā)或購買、裝備改造等創(chuàng)新活動提供充足的資金儲備支持；其次，產(chǎn)業(yè)升級必然對應(yīng)人才的升級過程，培養(yǎng)、引入專業(yè)人才的人力成本預(yù)算也是必不可少的內(nèi)容；此外，企業(yè)如何經(jīng)營能夠享受當?shù)卣畬Ω咝录夹g(shù)企業(yè)的補貼、退稅等扶持優(yōu)惠政策，怎樣獲得政策支持用于企業(yè)自身發(fā)展，都對預(yù)算管理工作提出了更高的要求。

五、結(jié) 語

預(yù)算管理是企業(yè)合理化、高效率經(jīng)營的保障體系。重視預(yù)算管理工作，建立健全標準化流程體系與相關(guān)機制，特別是加強部門間協(xié)同配合、制衡監(jiān)督的內(nèi)部機制，讓預(yù)算的核心要義和目標下達到每個員工，讓每個部門、每個員工都能夠積極向著共同目標邁進，才是預(yù)算管理工作的正確路徑所在。企業(yè)發(fā)展壯大的過程中，也會對預(yù)算管理工作提出更高的要求，有利于體系和機制升級與完善。