劉潤

日本豐田公司提出過一個著名的管理理論，叫作JIT（Just In Time），也就是“即時生產(chǎn)”。

舉個例子。下午3點，豐田的生產(chǎn)部門接到了一項任務：馬上裝配一輛汽車。管理者一看清單，發(fā)現(xiàn)還缺一個配件，怎么辦？從庫房調貨嗎？不行，因為“即時生產(chǎn)”的流水線是不備庫存的。豐田會通知配件供應商：“請于今天下午兩點半把配件送到流水線廠房門口?！毕挛鐑牲c半，配件果然準時被送到，流水線馬上開始裝配。這就是“即時生產(chǎn)”。

“即時生產(chǎn)”大幅度降低了豐田公司的生產(chǎn)成本，是豐田公司獲得巨大成功的重要原因。

但是，這看似極致的效率背后，有著同樣極致的“脆性”。

2020年5月，豐田公司宣布它在日本的多家工廠停產(chǎn)。因為全球新冠肺炎疫情導致配件缺貨，再專業(yè)的供應商也無法準時把配件送到流水線廠房門口。而哪怕只缺一個配件，也會導致汽車無法生產(chǎn)。就這樣，豐田的“即時生產(chǎn)”變成了“隨時停工”。

怎么辦？

豐田的對策是：開始囤積汽車配件，用庫存來增加彈性，然后用彈性化解意外。雖然這樣做增加了成本，但豐田必須這樣做。

那么，彈性到底是怎么化解意外的呢？

一家企業(yè)用彈性化解意外的過程有3個步驟：先“救命”，再“治病”，然后“養(yǎng)生”。

一個人突然摔倒在地上，血流不止，你看到這種情況應該怎么辦？立刻撥打120把他送進醫(yī)院，確保他能活下去，這是“救命”；然后，醫(yī)院開始尋找真正的病因，對癥下藥，使他逐漸好起來，這是“治病”；而“養(yǎng)生”，就是這個人在出院后痛定思痛，從此改變不良的生活習慣，讓自己變得更健康。

很多年前，上海有一棟28層的公寓發(fā)生了火災。這是一個重大的意外，很多人因此喪命。這讓我開始思考：如果我遇到了這樣的意外，如何才能救自己的命？想來想去，我買了一個緩降器。我家住在18樓，如果緩降器的說明書沒騙我的話，我會緩緩地降落到一樓。

這個緩降器我買來很久了，但從來沒有用到過。不過我知道，如果真的遇到意外，這個緩降器能救命。

企業(yè)賬戶上的流動資金，就是它的“緩降器”。這些資金所帶來的財務彈性是巨大的，可能一直都用不上，但是如果真的遇到意外，這些錢能“救命”。

如果你是企業(yè)主，是管理者，我建議你一定要保持財務彈性，降低杠桿，留足現(xiàn)金，哪怕少賺錢。要牢記：安全第一，活下去才有繼續(xù)戰(zhàn)斗的機會。

2020年6月8日，我?guī)ьI“問道中國”的企業(yè)家一起參訪了百勝中國。百勝中國是中國最大的餐飲集團。在百勝中國的總部，我和CEO（首席執(zhí)行官）屈翠容面對面深聊了一次。她當時說的很多話都讓我印象深刻，其中有一句話我到現(xiàn)在都記得：“我們是做實業(yè)的，現(xiàn)金為王。有時候，現(xiàn)金比什么都靠譜?！?/p>

她在2020年新冠肺炎疫情暴發(fā)時就算過一筆賬，即便公司完全沒有收入，現(xiàn)金流也能支撐給員工發(fā)一年的工資。強大的現(xiàn)金流給了她底氣，所以她心里不慌。也正是因為不慌，她才能做出很多正確的經(jīng)營決策，才能帶領這個龐大的餐飲帝國不斷向前。

如果你的現(xiàn)金流不充裕，如何在短期內快速獲得現(xiàn)金流呢？

第一種辦法是尋求股東的幫助。請股東追加投資，或者向股東借款。

第二種辦法是盡快賣出存貨，換成現(xiàn)金。比如，你的餐廳囤了大量的新鮮食材，剛好你發(fā)現(xiàn)周圍的居民都買不到菜，這時你可以和外賣平臺合作，把食材賣了換成現(xiàn)金。為了盡快賣掉存貨，寧可少賺一點，打折出售，因為這時候“保命”最重要。

第三種辦法是延期支付應付款項。比如，你可以和房東商量一下，能不能延期支付房租。同時，你還可以密切留意政府出臺的相關政策，如果有延期繳納稅款、減免中小企業(yè)房租等政策，一定要把握住。

第四種辦法是酌情減少固定成本，比如削減廣告營銷費用、培訓費用等。

用彈性化解意外，需要先“救命”。而現(xiàn)金流就是公司的“命”，因此，保持財務彈性是讓公司活下去的一項很重要的措施。

我突然想起我的父母，我每次給他們錢，他們都沒花。為什么？因為他們總擔心我有一天會破產(chǎn)。如果真的有那么一天，他們會從床底下拿出這些錢，對我說：“拿去，東山再起?！边@些錢，就是他們?yōu)槲覝蕚涞牧λ芗暗摹柏攧諒椥浴薄?/p>

（方芷衡摘自機械工業(yè)出版社《進化的力量2：尋找不確定性中的確定性》一書，黎 青圖）