王心雨

(新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)，烏魯木齊 新疆 830012)

一、 引言

在經(jīng)濟(jì)全球化的影響下，各個(gè)行業(yè)內(nèi)部角逐越來(lái)越激烈，企業(yè)為提高競(jìng)爭(zhēng)力和擴(kuò)大規(guī)模，不可避免地建立了大量的分公司或分支機(jī)構(gòu)。 這些分支機(jī)構(gòu)在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大與業(yè)務(wù)發(fā)展方面起到了重要作用，但也帶來(lái)了一些問(wèn)題，比如管理模式比較分散，影響了工作效率。 在20 世紀(jì)80 年代，西方國(guó)家出現(xiàn)了共享服務(wù)理論，后傳入中國(guó)，我國(guó)大型企業(yè)積極建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，進(jìn)行資源的整合和調(diào)配，以減少營(yíng)運(yùn)成本，提高管理效率。

A 集團(tuán)作為我國(guó)的大型金融服務(wù)企業(yè)，是國(guó)內(nèi)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)間比較早的企業(yè)之一，對(duì)其財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的過(guò)程和實(shí)施效果及存在問(wèn)題進(jìn)行研究，不僅可以為A 集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的調(diào)整提供參考，也可以為已經(jīng)擁有或準(zhǔn)備實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的集團(tuán)提供一定的借鑒意義。

二、 財(cái)務(wù)共享服務(wù)相關(guān)概述

(一)財(cái)務(wù)共享服務(wù)基本概念

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一種依托現(xiàn)代信息技術(shù)，以流程標(biāo)準(zhǔn)化處理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，以降低運(yùn)營(yíng)成本、流程規(guī)范化、提高流程效率為目的的集中管理模式。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心(financial shared services center，簡(jiǎn)稱(chēng)FSSC)的管理模式就是把財(cái)務(wù)方面費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等相關(guān)業(yè)務(wù)集中到一個(gè)服務(wù)平臺(tái)(FSSC)進(jìn)行統(tǒng)一處理，通過(guò)信息技術(shù)可查詢(xún)監(jiān)督財(cái)務(wù)情況，為企業(yè)總部提供財(cái)務(wù)信息支持[1]。

(二)財(cái)務(wù)共享服務(wù)理論基礎(chǔ)

1. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論

規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論指企業(yè)通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的方式使成本下降，從而獲取更多利潤(rùn)。 首先，將同類(lèi)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)大規(guī)模集中處理，有利于減少單位處理成本。其次，通過(guò)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)處理集中化、分工明確專(zhuān)業(yè)化，有助于業(yè)務(wù)處理效率的提高。

2. 流程再造理論

流程再造是企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際情況，重新優(yōu)化和改良相關(guān)流程，使公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)能夠統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化處理。 合理的流程再造不僅能夠使運(yùn)營(yíng)管理提高效率、降低成本，還有利于企業(yè)信息的共享，提高信息的及時(shí)性，便于公司戰(zhàn)略發(fā)展。

3. 扁平化管理理論

扁平化管理模式是減少管理層與基層之間不必要的崗位設(shè)置，縮短管理鏈條，以提高企業(yè)管理效率和基層執(zhí)行力。 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)部門(mén)整合到一起，減少了崗位設(shè)置，管理層與基層業(yè)務(wù)對(duì)接更加直接和高效。

(三)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施條件

首先，企業(yè)在制訂財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立計(jì)劃時(shí)應(yīng)該考慮到備選選址地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、人力資源成本與財(cái)務(wù)素養(yǎng)情況、信息技術(shù)水平等各個(gè)方面，以便為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供良好的資源配置。其次，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)現(xiàn)需要依靠信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，一個(gè)較為完善的信息平臺(tái)為共享中心健康運(yùn)行提供物質(zhì)條件，便于財(cái)務(wù)人員溝通，提高財(cái)務(wù)決策的及時(shí)性。

三、 A 集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建歷程與實(shí)施效果

(一)A 集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施背景

A 集團(tuán)于1988 年在深圳正式成立，后在香港和上海交易所掛牌上市。 隨著國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)行業(yè)的興起，A 集團(tuán)加快規(guī)模擴(kuò)張與發(fā)展，分支機(jī)構(gòu)不斷增加，財(cái)務(wù)部門(mén)及財(cái)務(wù)人員也隨之增多，分散式財(cái)務(wù)管理的缺陷越來(lái)越突出，這給A 集團(tuán)的管理和發(fā)展帶來(lái)了許多問(wèn)題。 首先，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的處理和審核在同一個(gè)地方進(jìn)行，無(wú)法保證財(cái)務(wù)獨(dú)立性，有可能出現(xiàn)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。 其次，因?yàn)榧瘓F(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張和分支機(jī)構(gòu)的增加，業(yè)財(cái)成本以及管理費(fèi)用的上漲在所難免。 因此A 集團(tuán)需要對(duì)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行整頓和改革。隨著信息技術(shù)水平的發(fā)展和西方先進(jìn)理論的傳入，A 集團(tuán)制訂了發(fā)展財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的計(jì)劃，構(gòu)建目標(biāo)主要是減少成本、提升業(yè)務(wù)處理效率等，促進(jìn)集團(tuán)的后續(xù)發(fā)展。

(二)A 集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施過(guò)程

自2003 年開(kāi)始，A 集團(tuán)首先調(diào)研了匯豐銀行財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建情況，并開(kāi)始規(guī)劃集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，在2004 年正式啟動(dòng)此項(xiàng)目，制訂了“一年規(guī)劃、三年創(chuàng)建、九年運(yùn)營(yíng)”的公司發(fā)展戰(zhàn)略[2]。 A 集團(tuán)共享服務(wù)中心的構(gòu)建基本總結(jié)為三個(gè)階段:

第一階段，2004—2008 年，統(tǒng)一平臺(tái)建立，逐漸實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中化。 在2004 年時(shí)，A 集團(tuán)的上海張江后援管理中心順利成立。 在2008 年對(duì)后援中心進(jìn)行改制，并成立了子公司，為A 集團(tuán)及旗下的分公司提供了較高水平的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)相關(guān)服務(wù)。

第二階段，2008—2015 年，逐步達(dá)到財(cái)務(wù)共享服務(wù)內(nèi)部市場(chǎng)化的目標(biāo)。 2011 年起，建立了合肥、濟(jì)南等九個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。 實(shí)行共享服務(wù)模式后，客戶(hù)將相關(guān)財(cái)務(wù)信息上傳到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心平臺(tái)，再由線上負(fù)責(zé)的經(jīng)理把這些財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)接收和分類(lèi)，移交于各條服務(wù)線上的財(cái)務(wù)工作人員進(jìn)行財(cái)務(wù)操作。

第三階段，2016 年到現(xiàn)在，財(cái)務(wù)智能化進(jìn)行升級(jí)。 2016 年，A 集團(tuán)再一次整合資源，將子公司和另外一家咨詢(xún)子公司進(jìn)行合并，拓展了財(cái)務(wù)服務(wù)中心的規(guī)模，更加專(zhuān)注于科技和業(yè)務(wù)的有機(jī)融合。

(三)A 集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施效果

1. 營(yíng)業(yè)收入增加，運(yùn)營(yíng)成本降低

A 集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行縮減了分公司和分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)崗位，降低了管理費(fèi)用，也帶來(lái)了部分效益。 2017—2021 年A 集團(tuán)部分財(cái)務(wù)情況如表1所示。

表1 2017—2021 年A 集團(tuán)部分財(cái)務(wù)情況 單位:億元

經(jīng)過(guò)對(duì)A 集團(tuán)財(cái)報(bào)相關(guān)內(nèi)容的研究，集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)期間，總資產(chǎn)規(guī)模由2007 年的6 511億元增長(zhǎng)到2021 年的101 420億元。 從表1 中我們可以了解到，A 集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入水平呈增長(zhǎng)趨勢(shì)，管理費(fèi)用相較于營(yíng)業(yè)收入漲幅較小，而應(yīng)付職工薪酬走勢(shì)一直非常平穩(wěn)，每年增長(zhǎng)幅度都較小，說(shuō)明財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行后減少了不必要的財(cái)務(wù)崗位與財(cái)務(wù)人員，從而管理費(fèi)用與職工薪酬等成本降低，集團(tuán)管理成本趨于穩(wěn)定狀態(tài)。

2. 工作效率提高

A 集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，其業(yè)務(wù)流程已經(jīng)全部實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的處理效率有了極大的提升，而且因?yàn)槊總€(gè)人經(jīng)常重復(fù)對(duì)同一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行業(yè)務(wù)操作，處理業(yè)務(wù)時(shí)也可以提高業(yè)務(wù)熟練度，減少出現(xiàn)錯(cuò)誤的次數(shù)，提高了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的處理效率與服務(wù)質(zhì)量。

四、 A 集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在的問(wèn)題

(一)信息安全性難以保證

由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程再造集中業(yè)務(wù)處理的特殊性，公司總部及各分支機(jī)構(gòu)都需要通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行訪問(wèn)和處理，這樣非常容易出現(xiàn)信息系統(tǒng)堵塞的情況。 而且，目前黑客技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)病毒也在快速蔓延，信息處理通道的開(kāi)放極易引發(fā)信息泄露的嚴(yán)重問(wèn)題。

(二)員工積極性降低

由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將大量重復(fù)性財(cái)務(wù)工作集中在一起，財(cái)務(wù)人員長(zhǎng)時(shí)間重復(fù)這些程序化操作易產(chǎn)生疲倦，工作積極性降低[3]。 首先表現(xiàn)在責(zé)任意識(shí)減弱:A 集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，基層財(cái)務(wù)人員多數(shù)是完成任務(wù)般的掃描數(shù)據(jù)和上傳，工作熱情和積極性低，對(duì)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量產(chǎn)生不良影響，無(wú)形中增加了中心人員的審核工作量。 其次表現(xiàn)在缺乏職業(yè)安全感:由于基層財(cái)務(wù)人員重復(fù)性工作不能鍛煉自己的能力，且非常容易被替代，他們擔(dān)心自己的職業(yè)生涯，無(wú)法安心工作。 而共享中心的工作人員如果只是重復(fù)程序化的業(yè)務(wù)操作，很可能不能滿(mǎn)足職位晉升和能力提高的要求，不符合他們的職業(yè)規(guī)劃，產(chǎn)生離職想法，造成人才流失。

(三)標(biāo)準(zhǔn)化操作降低服務(wù)靈活性

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心最主要的建設(shè)內(nèi)容是進(jìn)行流程再造，使業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，集中處理業(yè)務(wù)，但過(guò)于嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)化操作可能就會(huì)忽略客戶(hù)的感受和個(gè)性訴求，導(dǎo)致客戶(hù)滿(mǎn)意度降低。 A 集團(tuán)是一個(gè)金融服務(wù)企業(yè)，維持良好穩(wěn)定的客戶(hù)關(guān)系是企業(yè)營(yíng)業(yè)收入和平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵和保證，所以不能因小失大，要在標(biāo)準(zhǔn)化和靈活性方面把握一個(gè)合適的界限。

(四)共享服務(wù)中心搭建成本高，投資回收期較長(zhǎng)

A 集團(tuán)在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之初選址于上海，耗時(shí)兩年，投資10 億元，的確耗時(shí)長(zhǎng)且成本高。除此之外，還有投資回收期比較漫長(zhǎng)的問(wèn)題，其間還需要不斷投入資金去支撐和完善共享中心信息系統(tǒng)的支出。 不僅如此，還要面臨業(yè)務(wù)的磨合與標(biāo)準(zhǔn)流程的制訂以及業(yè)務(wù)人員的適應(yīng)期。 A 集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心剛開(kāi)始提供對(duì)外服務(wù)的時(shí)候，提供的服務(wù)都相對(duì)簡(jiǎn)單，也沒(méi)有太高的利潤(rùn)，并不足以支撐自身的運(yùn)營(yíng)。

五、 A 集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)化建議

(一)完善信息系統(tǒng)，全面加強(qiáng)內(nèi)部控制

良好的信息系統(tǒng)建設(shè)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的物質(zhì)基礎(chǔ)，因?yàn)槠髽I(yè)面對(duì)極大的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與信息泄露的安全問(wèn)題，A 集團(tuán)應(yīng)該加大對(duì)共享中心信息系統(tǒng)建設(shè)的投入力度，定期對(duì)信息系統(tǒng)做維護(hù)和加強(qiáng)，繼續(xù)引進(jìn)和開(kāi)發(fā)新技術(shù)，對(duì)新系統(tǒng)進(jìn)行信息系統(tǒng)的變革和創(chuàng)新，預(yù)防信息使用的安全問(wèn)題。 另外，還可以對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息處理的各個(gè)階段進(jìn)行把控，提高財(cái)務(wù)信息的安全性，比如在財(cái)務(wù)信息的審核環(huán)節(jié)，根據(jù)業(yè)務(wù)的重要程度建立多維度風(fēng)險(xiǎn)模型，重要程度越高，風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)越高，風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)高的業(yè)務(wù)審核流程也相應(yīng)更復(fù)雜，審核的同時(shí)啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)警模型，實(shí)時(shí)監(jiān)督數(shù)據(jù)泄露或篡改的風(fēng)險(xiǎn)。

(二)加強(qiáng)企業(yè)文化和人員管理，完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)基層財(cái)務(wù)人員缺乏職業(yè)安全感，降低了責(zé)任意識(shí)和工作積極性，出現(xiàn)企業(yè)人員流失隱患，針對(duì)上述問(wèn)題主要有兩種解決方案。

1. 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)和人員管理

A 集團(tuán)財(cái)務(wù)人員責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)，缺乏職業(yè)安全感，有一部分原因是企業(yè)文化還不夠強(qiáng)。 可以組織團(tuán)建活動(dòng)加強(qiáng)公司內(nèi)部人員的了解和聯(lián)系，在企業(yè)有關(guān)文化建設(shè)方面積極采納員工意見(jiàn)，鼓勵(lì)員工共同建設(shè)企業(yè)文化，真心融入集團(tuán)。

即使因?yàn)樨?cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建減少了基層財(cái)務(wù)人員，但是財(cái)務(wù)人員的管理是不可忽視的，要增強(qiáng)基層財(cái)務(wù)人員的責(zé)任意識(shí)和自我管理意識(shí)。 首先，要宣傳講解財(cái)務(wù)共享服務(wù)的具體情況，讓基層財(cái)務(wù)人員明白財(cái)務(wù)共享服務(wù)離不開(kāi)基層財(cái)務(wù)人員，增強(qiáng)他們自信心和責(zé)任感；其次，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)可以幫助新員工更快上手工作，從一開(kāi)始就培養(yǎng)新員工對(duì)企業(yè)文化和制度的理解，在得知福利和前途一片光明時(shí)，員工的工作熱情和積極性容易被激發(fā)和調(diào)動(dòng)。

2. 完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系

A 集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在了解員工訴求后結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)際情況制訂一份合理的績(jī)效管理制度，包括工作效率、工作質(zhì)量等多個(gè)指標(biāo)衡量薪酬與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，通過(guò)綜合考核評(píng)價(jià)工作成果決定員工工資水平進(jìn)行薪酬激勵(lì)。 其他方面也可以通過(guò)優(yōu)化崗位晉升機(jī)制為職業(yè)規(guī)劃提供新的方向，讓員工和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一起成長(zhǎng)。

(二)適當(dāng)放寬業(yè)務(wù)員的自主性

對(duì)有特殊需求情況的客戶(hù)不能一味死板地執(zhí)行業(yè)務(wù)流程，可以建立一種綠色通道更為便捷地進(jìn)行業(yè)務(wù)操作。 業(yè)務(wù)員有一定自主性可以通過(guò)綠色通道向財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提出申請(qǐng)，審核通過(guò)后特殊情況特殊對(duì)待，便捷完成業(yè)務(wù)，既滿(mǎn)足了客戶(hù)需求，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，又加強(qiáng)了業(yè)務(wù)員與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的合作，拉近了彼此關(guān)系，還能提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)業(yè)務(wù)的服務(wù)水平。

(三)加強(qiáng)成本控制，推動(dòng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合

由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建前期成本投入非常高，且后期運(yùn)營(yíng)的投資回收期較長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)資金鏈有一定影響，針對(duì)這個(gè)問(wèn)題主要有兩個(gè)解決方案。

第一，企業(yè)運(yùn)用科學(xué)且合理的預(yù)算管理機(jī)制進(jìn)行成本控制。 A 集團(tuán)應(yīng)該樹(shù)立預(yù)算管理理念，并且落實(shí)到各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，比如需要大額資金的板塊可以選擇分期付款的方式進(jìn)行資金的緩沖。

第二，推動(dòng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的融合，鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員參與公司相關(guān)決策和業(yè)務(wù)發(fā)展。 比如經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)員與財(cái)務(wù)人員的溝通，完善業(yè)務(wù)操作流程，提出各種特殊情況的解決措施，促進(jìn)公司產(chǎn)品的綜合發(fā)展，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

六、 結(jié)語(yǔ)

為在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的前提下降低財(cái)務(wù)成本和管理成本，提高管理效率，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是目前許多大型企業(yè)不錯(cuò)的選擇。 文章通過(guò)對(duì)A 集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建和運(yùn)營(yíng)以及存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析和探討，并提出了優(yōu)化建議，雖然需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況再進(jìn)一步完善，但希望能為國(guó)內(nèi)各大型企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用提供一定參考價(jià)值。