劉耀煜

（舟山商貿(mào)集團有限公司，浙江 舟山 316000）

一、Z市S集團財務集中管理現(xiàn)狀

（一）Z市S集團簡介

Z市S集團是市屬國有重點企業(yè)之一，注冊資本33800萬元，主要板塊為菜籃子工程板塊、農(nóng)貿(mào)市場運營業(yè)務板塊、商貿(mào)流通業(yè)務板塊、投資管理業(yè)務板塊。集團下屬全資子公司13家、分公司4家、參股公司1家、委托管理公司3家。

（二）Z市S集團財務集中管理現(xiàn)狀

S集團主體由市場管理局轉(zhuǎn)制而來，雖然集團的財務管理模式在逐步向企業(yè)化轉(zhuǎn)變，但現(xiàn)階段還是偏向于基礎的會計核算模式。2020年底，Z市S集團按Z市國資委要求開始實施財務集中管理體系建設，歷時1年的建設期，現(xiàn)已建成初具雛形的財務集中管理模式，現(xiàn)階段實現(xiàn)了財務制度集中管理、會計核算集中管理、資金集中管理。

1.財務制度集中管理情況

S集團由集團財務部制定了統(tǒng)一的財務會計制度并出臺了具體規(guī)定和章程，就不同科目的核算內(nèi)容等進行了明確，從而指導整個集團的財務會計工作。2018年以來，集團財務部先后制訂出臺《資金存放等財務事項規(guī)范管理辦法》《資金集中管理辦法》《固定資產(chǎn)管理辦法》《全面預算管理辦法》等制度，從而確保所有下屬公司的企業(yè)財務數(shù)據(jù)可比性，提高財務報告編制的便捷性。

2.會計核算集中管理情況

S集團結(jié)合集團實際，實行了不取消下屬公司獨立核算權限，采用統(tǒng)一會計核算平臺進行核算的模式。2021年，S集團以與銀行合作建設模式上線用友NCC系統(tǒng)，實現(xiàn)了集團本級及下屬子公司、分公司統(tǒng)一核算軟件，從而進一步加強了集團財務范圍內(nèi)部協(xié)同，規(guī)范集中了基礎數(shù)據(jù)，解決了處理日常報表、合并報表及財務分析的編制難題，在不增加財務人力資源的同時提高財務工作效率，為集團管理決策提供及時的數(shù)據(jù)參考。

3.資金集中管理情況

S集團資金集中管理主要通過銀行賬戶統(tǒng)一管理、銀行授信統(tǒng)一管理、資金統(tǒng)一管理三項內(nèi)容實現(xiàn)。

銀行賬戶統(tǒng)一管理：S集團各所屬企業(yè)銀行賬戶的開設須經(jīng)集團統(tǒng)一審批同意后，方可在集團公開招標選定的合作銀行中進行開設（除融資等特殊情況外）。

銀行授信統(tǒng)一管理：S集團財務部根據(jù)各所屬企業(yè)申報匯總的資金需求計劃編制集團年度融資預算，統(tǒng)一申報集團銀行綜合授信，所屬企業(yè)根據(jù)融資預算和經(jīng)營投資的實際需要，經(jīng)集團批準后在集團授信總額度內(nèi)申請銀行授信額度。

資金統(tǒng)一管理：一是設置資金池歸集閑置資金。S集團不改變所屬企業(yè)原有資金支付模式，在為各所屬企業(yè)保留自身銀行賬戶內(nèi)日常營運資金額度的基礎上，通過資金集中管理平臺將閑置資金進行歸集并集中管理。如所屬企業(yè)臨時性出現(xiàn)營運資金短缺，可通過銀行財資平臺在線提出資金池臨時請款需求，經(jīng)集團審批，集團可將歸集的資金池內(nèi)資金下?lián)苤了鶎倨髽I(yè)賬戶。二是對大額資金支付實施集中管控。S集團財務部按照企業(yè)規(guī)模及資金收支情況，在銀行財資管理平臺內(nèi)按不同企業(yè)設置不同額度的審批權限，超過限額的大額資金支付，經(jīng)所屬企業(yè)提出付款申請，經(jīng)集團財務部審批后，方可支付資金，集團領導可實時查看資金管理使用情況。

二、Z市S集團財務集中管理存在的問題及成因分析

（一）Z市S集團財務集中管理存在的問題

1.會計集中核算業(yè)財融合程度不高

目前S集團本部和各子公司已建立起統(tǒng)一的用友NCC財務信息化管理平臺，實現(xiàn)了會計系統(tǒng)、會計科目、會計資料的統(tǒng)一，集團本級可以實時統(tǒng)計匯總各所屬企業(yè)財務信息，并實現(xiàn)自動生成合并報表等功能。但是現(xiàn)階段僅打通了資金管理系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)，可通過用友NCC系統(tǒng)中的現(xiàn)金管理模塊同步銀行財資管理系統(tǒng)中的銀行流水，根據(jù)銀行流水生成收支付款憑證，再自動生成默認科目的會計憑證的功能，但憑證對應科目需進行手工修改，業(yè)財融合程度有待進一步優(yōu)化與完善，現(xiàn)階段可實現(xiàn)功能及流程如圖1所示。

圖1 Z市S集團會計核算和資金管理流程圖

此外，S集團會計核算系統(tǒng)的業(yè)財融合性不高，特別是對于菜籃子板塊中菜籃子公司幾十個門店核算和市場運營板塊各公司的近3000余處農(nóng)貿(mào)市場攤位、營業(yè)房等資產(chǎn)租金收入核算，仍舊以傳統(tǒng)的人工核算為主，效率較低，尚未建立起從業(yè)務端到財務端的聯(lián)系。

2.信息系統(tǒng)建設不完全

（1）會計核算系統(tǒng)模塊不健全

S集團公司目前采用了NCC 核算系統(tǒng)和銀行財資管理系統(tǒng)，但是各個系統(tǒng)的功能較為單一，且系統(tǒng)之間缺乏緊密聯(lián)系?，F(xiàn)階段，該集團財務審批仍采用傳統(tǒng)的線下審批模式，各費用經(jīng)審批后由各財務人員手工進行網(wǎng)銀支付，NCC系統(tǒng)通過現(xiàn)金管理模塊實時導入銀行流水生成對應會計憑證?，F(xiàn)有的NCC財務管理系統(tǒng)缺少了費用審批結(jié)算、預算管理等模塊，費用報銷、預算編制等仍然采用手工的方式，增加了會計人員的工作壓力。

（2）銀企直連系統(tǒng)穩(wěn)定性不足

S集團通過銀行財資管理平臺為媒介搭建銀企直連系統(tǒng)，現(xiàn)階段在電信機房配置了兩臺前置機，每臺前置機有6個接口，能夠滿足12家銀行UKEY的配置。但從近一年的使用情況看，隨著合作銀行以及所屬公司業(yè)務量的增加，銀企直連的穩(wěn)定仍有待優(yōu)化，現(xiàn)階段會不可避免地出現(xiàn)銀企直連斷線導致財資系統(tǒng)銀行流水缺失、網(wǎng)銀付款失敗、網(wǎng)銀支付信息反饋滯后的情況。

3.資金集中管理不到位

S集團雖然已實現(xiàn)銀企直連功能，并通過銀行財資管理平臺打通其他6家銀行，可以僅通過1個U盾就能在銀行財資平臺實現(xiàn)網(wǎng)銀支付，避免了傳統(tǒng)網(wǎng)銀多頭支付的模式，但是賬戶資金的支付、各所屬企業(yè)網(wǎng)銀U盾保管仍由以各所屬公司財務人員為主體。各所屬公司雖然設有網(wǎng)銀支付和復核崗，但在日常資金支付過程中仍然會出現(xiàn)錄入人員自己復核網(wǎng)銀支付申請的情況，沒有真正做到不相容職務相分離，存在一定的資金管理風險。同時針對大額資金（一類企業(yè)50萬元，二類企業(yè)20萬元）支付，需履行下屬公司錄入—下屬公司初審—集團財務部審批的流程，流程較長，且無法實現(xiàn)實時審批，一定程度上會影響資金支付的效率。

4.財務人員統(tǒng)一管理不足

S集團現(xiàn)有專職財務人員43人，其中集團本級單設財務部，下屬企業(yè)中單設財務部（科）7家，其余公司內(nèi)設辦公室（綜合科）。集團下屬公司財務部門人員招聘由各公司提出招聘需求，集團統(tǒng)一對外招聘，集團不統(tǒng)一管理、調(diào)配財務人員，各公司有相對自主的管理權。集團財務部不負責下屬企業(yè)財務人員的考核，下屬企業(yè)財務人員由企業(yè)自行考核。

（二）Z市S集團財務集中管理存在的問題分析

1.信息技術應用不充分

目前S集團財務人員主要的工作內(nèi)容側(cè)重于核算為主，票據(jù)審核、支付結(jié)算、憑證錄入、報表編制等基礎性財務工作占據(jù)了財務人員的大部分精力，從而導致財務人員對企業(yè)的經(jīng)營活動參與較少，不利于集團財務管理的轉(zhuǎn)型升級。此外，集團對于信息技術能夠給予財務管理的幫助認識不充分，雖然在信息系統(tǒng)的建設上投入了較多的成本，但側(cè)重于資金集中管理建設，對于核算系統(tǒng)的業(yè)財融合性關注不足。

2.資金管理重視不足

S集團沒有專門負責資金管理的人員，現(xiàn)階段已銀行資金管理系統(tǒng)，可以對公司的所有銀行賬戶進行實時、動態(tài)的監(jiān)管，但著重關注資金池資金歸集撥付及大額資金的審批，并未集團整體的資金情況進行管理分析；對于子公司的支付管理，著眼于大額資金支付。由于缺少在線憑證審核功能，集團財務部對于此類審核也僅限于問詢資金用途，并不能從真實性、準確性上進行審核，導致資金管理工作存在盲區(qū)。

3.財務人員轉(zhuǎn)型及管理存在不足

S集團所屬財務人員側(cè)重傳統(tǒng)核算，對于管理職能的發(fā)揮不足，從財務人員轉(zhuǎn)型到企業(yè)管理人員的比率不高，晉升空間較為狹窄。在財務人員的招聘方面，由集團黨群人事部統(tǒng)一組織實施，但是人員的分配及需求由所屬企業(yè)提交，未采用財務人員委派制。財務人員的考核、工資發(fā)放都由所屬企業(yè)承擔，一定程度上降低了集團對于財務管理這個關鍵崗位的管控。對于偏遠小島的分公司存在財務管理招人難、招人困難的情況。

三、Z市S集團財務集中管理優(yōu)化措施

（一）推動會計核算業(yè)財融合

根據(jù)集團實際，根據(jù)菜籃子模塊和市場運營板塊的特點，與用友軟件溝通開發(fā)購置經(jīng)營資產(chǎn)管理模塊和菜籃子門店管理模塊，進一步加強集團重點板塊信息化建設，從而推動業(yè)財融合理念的深入實施，具體流程如圖2、圖3。

圖3 Z市S集團經(jīng)營資產(chǎn)管理模塊業(yè)財融合流程圖

菜籃子門店模塊：根據(jù)入庫單自動生成存貨會計憑證，針對門店pos機銷售數(shù)據(jù)自動生成會計憑證，同時根據(jù)銷售數(shù)據(jù)自動結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本，并相應減少存貨。通過模塊實現(xiàn)門店核算高效，改變原有手工根據(jù)入庫單、銷售單據(jù)手工生成憑證效率低易出錯的問題。

經(jīng)營資產(chǎn)管理模塊：通過錄入房產(chǎn)、攤位的租賃合同信息，自動在對應期限生動生成收入的會計分錄，并默認對方科目為應收賬款，通過財資管理系統(tǒng)銀行流水備注房租信息，截取“房租”字段自動生成借方銀行存款，貸方應收賬款分錄，對于租金已收取的實現(xiàn)自動抵消應收賬款，對于現(xiàn)金收取的如市場攤位小額租金，自行手工錄入會計憑證，核銷應收賬款。同時設置租金收取預警機制，對超期限未收租金提示預警信息，從而更有效率地實現(xiàn)對于資產(chǎn)收入的管理效率與水平。

（二）完善信息系統(tǒng)建設

S集團應根據(jù)前一階段財務集中管理體系建設中存在的問題，選擇目前最需要的功能模塊，分階段完善信息系統(tǒng)的功能，對現(xiàn)有的用友NCC會計核算系統(tǒng)進行相應的優(yōu)化和改進，購置新的模塊。通過在用友NCC系統(tǒng)中增加影像模塊，報賬人員可以通過影像系統(tǒng)在第一時間將原始憑證上傳至財務部進行審核，改變原有手工審核方式下因存在審批層級多直至審簽浪費大量時間、審批人員外出無法審核等缺點。此外，增加該模塊也有利于集團對于下屬企業(yè)大額資金審批，集團可以通過上傳影像實時查閱原始單據(jù)，增強對財務風險的把控。

（三）強化資金統(tǒng)籌管理

S集團現(xiàn)階段資金管理缺少專門的管理機制，為了進一步加強資金池集中管理資金的收益與集團整體的資金使用效率，應配備專門的資金管理專員，下屬各公司將下月支付金額匯總并上報到財務部資金管理員，財務部再制定集團整體的資金支付計劃。資金支付專員應該對每月的資金支付情況進行偏差分析，并將月度資金計劃的執(zhí)行情況進行整理并上報公司領導，為管理層的經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)支持，確保資金計劃與預算目標和公司戰(zhàn)略保持一致。同時針對各單位歸集的資金池內(nèi)資金，做好資金的投資收益分配，根據(jù)資金使用計劃時間，合理選擇定期存款、結(jié)構(gòu)性存款等方式，并做好各單位收益的結(jié)算分配工作，從而進一步盤活存量資金。

（四）強化財務人員統(tǒng)籌管理

針對S集團在財務人員管控方面存在的問題。一是建議探索建立財務人員委派機制，將下屬公司委派財務人員的考核納入集團財務部門，從而進一步加強對于下屬公司財務的監(jiān)管。財務部門根據(jù)集團財務人員的整體能力、年齡、同一單位在崗時間等情況，經(jīng)過篩選并進行輪崗，增強財務人員的綜合能力。二是制定科學合理的人才培訓和發(fā)展計劃。建立以業(yè)財融合為導向的人才培養(yǎng)理念，突出管理會計培養(yǎng)理念，著重培養(yǎng)既懂財務又懂業(yè)務的會計人員。一方面制定普遍性的員工發(fā)展項目，并結(jié)合績效評估考核等方式，進一步發(fā)現(xiàn)人才，促使優(yōu)秀人才脫穎而出；另一方面要建立管理人才發(fā)展項目，提升人才的內(nèi)控能力、領導力和全局視角，為集團公司高質(zhì)量發(fā)展提供強大的后備力量。