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        企業(yè)如何搶回“失去的三年”?

        2023-06-07 00:06:07穆勝咨詢研究院
        商界 2023年3期
        關(guān)鍵詞:人才隊伍薪酬核心

        穆勝咨詢研究院

        春節(jié)過后,企業(yè)逐漸忙碌起來,進入工作狀態(tài)的速度明顯快于前幾年,畢竟,在2023年,企業(yè)要找回“失去的三年”。但是,企業(yè)無法再依靠市場紅利了,只能依靠強悍的隊伍。

        強悍的隊伍有哪些共同的特征?穆勝咨詢認為,所有優(yōu)秀企業(yè)的老板和人力資源部門都應從這3個指標入手。

        戰(zhàn)斗人員占比

        這個指標是老板們最關(guān)注的,因為衡量的是企業(yè)究竟把多少員工頂?shù)搅恕皯?zhàn)斗位置”。反過來說,多少員工當了與打糧食沒有直接關(guān)系的“后勤”。此指標越高意味著企業(yè)的組織設(shè)計越先進,人力投入轉(zhuǎn)化為業(yè)績的可能性越大。請注意這并不是要讓企業(yè)所有人都去打市場,而是要讓盡量多的人和客戶發(fā)生聯(lián)系,讓客戶的買單能影響他們的利益。

        有意思的是,戰(zhàn)斗人占比隨著企業(yè)的存續(xù)時間,變得越來越小。這說明在創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)大部分人都在前線打仗,即使不在前線也在不停為前線輸送彈藥,就像戰(zhàn)士一樣在戰(zhàn)場上前仆后繼。

        隨著企業(yè)越做越大,業(yè)務(wù)越來越穩(wěn)定,大企業(yè)病便會顯現(xiàn),員工們開始不愿打仗而要享受了。所以,整個組織設(shè)計就會往回縮,每類人員都想方設(shè)法切斷自己與客戶的關(guān)系,從而保障自己的穩(wěn)定收益,不再以客戶為中心。

        我們曾經(jīng)輔導過一個初創(chuàng)公司,該公司創(chuàng)業(yè)初期老板以及大部分員工都在前線打仗,僅有少數(shù)后勤人員在公司后方坐鎮(zhèn),此時該公司窄口徑戰(zhàn)斗人員占比在80%以上。窄口徑戰(zhàn)斗人員占比表示公司直面客戶的員工和帶團隊的管理者且薪酬與經(jīng)營業(yè)績掛鉤占公司總?cè)藬?shù)的比例,30%為該指標的下限,超過60%的企業(yè)才能算的上優(yōu)秀。果不其然,該公司第二年營業(yè)收入增長了近10倍。在后面的幾年里該公司日益壯大,人員快速擴張,一些經(jīng)驗豐富的老員工都轉(zhuǎn)到后勤去做領(lǐng)導,每天辦公室一坐,就當了甩手大掌柜,戰(zhàn)斗人員占比在第3年就快速回落到不到30%,而該公司營業(yè)收入當年增速僅為5.3%。

        核心人才人力資源資本化率(CCRH)

        這個指標以企業(yè)的少部分核心人才為對象,衡量了企業(yè)薪酬中真正的可變部分占比。這個比例越大,企業(yè)越有戰(zhàn)斗意愿。衡量人力資源資本化率一定要把重點放在核心人才上,因為公司絕大部分的業(yè)績都是由少量的核心人才創(chuàng)造的。

        不同的企業(yè)隊核心人才的定義不同,那么該如何定義什么是核心人才呢?我們給一個比較簡單粗暴而有效的方法。某人的薪酬除以公司平均薪酬會得到一個倍數(shù),這個指標叫“薪酬相對指數(shù)”,一旦數(shù)據(jù)超過X倍,那么這個人就是公司的核心人才。

        我們發(fā)現(xiàn),大多企業(yè)都會出現(xiàn)兩個傾向:

        一是核心人才隊伍不足,企業(yè)將薪酬平均化地分布在了員工隊伍中,導致核心人才屈指可數(shù),大家都是大鍋飯心態(tài),自然很難有人為公司負終極責任。

        二是核心人才隊伍官僚化,企業(yè)為頭部人才支付了大量薪酬,讓他們成為“核心”。但因為薪酬中大量是固定部分,所以即使位高權(quán)重,頭部人才也不會為公司負責。

        簡單點說,該指標就是識別企業(yè)是否“綁住了”核心人才。穆勝咨詢曾服務(wù)一家房地產(chǎn)企業(yè),在計算該公司所有員工的人力資源資本化率時,發(fā)現(xiàn)一線員工之間的分配差距非常懸殊,同級別的員工收入差距高達近20倍。

        這樣的分布,拉高了員工平均收入,也讓其核心人才的范圍極度縮小。這部分人實際上就是樓盤的銷冠,而這部分人的薪酬結(jié)構(gòu)中,浮動部分非??鋸?,不僅有績效考核,還有銷售提成、更有經(jīng)營分紅。這種做法非常聰明,他們的核心人才人力資源資本化率表現(xiàn)非常優(yōu)秀。

        核心人才能力密度(CDT)

        這個指標仍以企業(yè)的少部分核心人才為對象,衡量了企業(yè)在付出單位對價后能夠收獲到的核心人才的“能力值”數(shù)量。比例越大說明企業(yè)越有戰(zhàn)斗能力。

        這里的關(guān)鍵在于“能力值”如何計量。不同企業(yè)有不同的人才觀,尤其對于核心人才,人才觀一定要非常鮮明。實踐中,有的企業(yè)直接使用素質(zhì)測評結(jié)果,有的企業(yè)使用績效結(jié)果模擬(如果他們的績效系統(tǒng)很精準的話),還有的企業(yè)將素質(zhì)、學歷、年齡、職業(yè)資格等維度進行綜合考慮以形成“能力指數(shù)”……

        各個企業(yè)的人才觀不同,但如果用一樣的計量單位,如百分制,這個指標是可以橫向拉通比對的,甚至不同行業(yè)也可以比對。如果把各企業(yè)間的核心人才能力密度進行對比,我們會發(fā)現(xiàn),企業(yè)之間的差距還是挺大的。

        那么,為什么有的企業(yè)人才扎堆呢?可能有人會說,是因為他們可能一擲萬金,老板夠豪放、有格局。

        先不說這樣對不對,但至少持續(xù)性不強,所以穆勝咨詢從指標設(shè)計上就屏蔽了這個導向。人才密度不是用錢堆出來的,而是過濾掉投入規(guī)模,再看以單位人工成本投入來聚集、培養(yǎng)人才的效果。這個指標看的是企業(yè)對于人才賦能的真正效果。

        大量中國老板都喜歡表現(xiàn)出求才若渴,遍尋大廠頭部人才。他們的邏輯是,頭部人才可以改變一個領(lǐng)域。這種思路沒有錯,但同時需要警惕的是,這類玩法并不能從根本上改變企業(yè)的人才隊伍狀態(tài),需要做的事還很多。

        明星人才的價格隨行就市,但人才隊伍里每個人的“能力單價”,才是企業(yè)人才隊伍的強大與否的關(guān)鍵。要看人才土壤和氛圍是否優(yōu)秀,數(shù)據(jù)結(jié)果應該是核心人才能力密度。該指標完美地屏蔽了無腦砸錢請人才的特殊情況,可以幫助企業(yè)更好地判斷自身的人才隊伍狀態(tài)。

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