謝麗玉

（廣州貓爪信息技術(shù)有限公司，廣東 廣州 510000）

一、引言

在企業(yè)的經(jīng)營管理中，財務(wù)始終占據(jù)著核心地位，但是目前財務(wù)工作以基礎(chǔ)的會計核算為主，并未凸顯其在企業(yè)管理層面的作用，企業(yè)必須讓財務(wù)更多地參與到業(yè)務(wù)中，從財務(wù)的角度為業(yè)務(wù)提供決策支持，促進業(yè)務(wù)越做越好，進而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，挖掘數(shù)據(jù)背后的經(jīng)濟價值，提高數(shù)據(jù)資源的利用率，提高財務(wù)部門的企業(yè)定位，清楚認識財務(wù)在企業(yè)價值創(chuàng)造方面的作用。

二、財務(wù)管理職能概述

在剖析財務(wù)管理職能時，必須明確兩個基本概念。其一，財務(wù)管理職能不是財務(wù)職能，“財務(wù)”是一系列經(jīng)濟活動的總稱，是在客觀事實發(fā)生基礎(chǔ)上的總稱，而財務(wù)管理是某一單位管理活動中的重要內(nèi)容之一，是依法開展的財務(wù)活動，相關(guān)經(jīng)濟管理事項必須在財務(wù)的基礎(chǔ)上開展，所以財務(wù)管理的對象是財務(wù)，財務(wù)管理的職能是由財務(wù)管理的性質(zhì)決定的，而這一切都要建立在企業(yè)實際的財務(wù)活動基礎(chǔ)上［1］。其二，財務(wù)管理職能目標(biāo)需要根據(jù)企業(yè)財務(wù)管理性質(zhì)而定，而財務(wù)管理要服從于企業(yè)目標(biāo)，與企業(yè)整體動向保持一致，因此財務(wù)管理職能目標(biāo)需要與企業(yè)目標(biāo)深度嵌套，同時財務(wù)管理職能和財務(wù)管理目標(biāo)相互作用，合理且清晰的財務(wù)管理目標(biāo)能讓企業(yè)人員充分認識到財務(wù)管理職能并參與到相關(guān)的工作中。如果財務(wù)管理目標(biāo)不科學(xué)，就無法高效履行財務(wù)管理職能，財務(wù)管理目標(biāo)會對財務(wù)管理職能產(chǎn)生一定的反作用。

三、智能化時代企業(yè)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型動因

智能化時代，企業(yè)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型的動因可以歸納為如下幾點。

第一，企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中相關(guān)結(jié)構(gòu)愈發(fā)復(fù)雜，人員數(shù)量增加，企業(yè)的業(yè)務(wù)負擔(dān)逐漸加重。如果財務(wù)管理職能不積極轉(zhuǎn)型，就需要面對數(shù)量龐大的財務(wù)服務(wù)對象和較大的財務(wù)管理壓力。這對規(guī)模不大的企業(yè)來說是一種很好的管理模式，管理層次分明且實現(xiàn)了垂直管理，能在第一時間了解財務(wù)狀況并作出反應(yīng)。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，每增加一個新的分支，都要從頭梳理財務(wù)程序，財務(wù)管理成本大幅提升。

第二，財務(wù)運行效率低。智能化時代，企業(yè)先后引入了多個管理系統(tǒng)，但是系統(tǒng)間的參數(shù)和數(shù)據(jù)口徑不一，難以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的無差別交互和實時匯總，數(shù)據(jù)利用價值低，統(tǒng)計速度慢，可能存在數(shù)據(jù)失真的情況，影響企業(yè)戰(zhàn)略決策等的時效性，難以滿足企業(yè)發(fā)展的需求。

第三，企業(yè)管控能力弱。一方面，各部門的系統(tǒng)應(yīng)用不一，數(shù)據(jù)匯集需要較長時間；另一方面，企業(yè)的部分財務(wù)決策等下達至各部門后并未得到徹底執(zhí)行，加上缺乏相應(yīng)的責(zé)任追溯機制的約束，財務(wù)管理工作效果不甚理想。鑒于此，結(jié)合智能化時代的產(chǎn)物，企業(yè)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型勢在必行。

四、智能化時代企業(yè)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)

（一）系統(tǒng)集成能力弱，對財務(wù)管理的輔助作用不明顯

企業(yè)信息系統(tǒng)集成問題即智能化時代企業(yè)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型的動因，也是其轉(zhuǎn)型過程中的重要挑戰(zhàn)。企業(yè)在引入系統(tǒng)時，并非一次性全部引入，而是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營需求，先后有重點地引入，這直接導(dǎo)致企業(yè)對信息工具的應(yīng)用是離散的，很多系統(tǒng)和軟件規(guī)模存在差異，且系統(tǒng)間的接口連接對技術(shù)要求較高，要想形成統(tǒng)一的管理系統(tǒng)難度較大，還需要較長的建設(shè)時間和適應(yīng)時間。這意味著企業(yè)的預(yù)算、資產(chǎn)、成本、人力等管理系統(tǒng)并未實現(xiàn)統(tǒng)籌規(guī)劃，會阻礙企業(yè)財務(wù)管理的全面分析。

此外，信息系統(tǒng)的聯(lián)動性未發(fā)揮作用直接導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部信息無法順暢流通，存在“信息孤島”現(xiàn)象。一方面，“信息孤島”會直接增加企業(yè)部門間的溝通成本，由于線下溝通并未被線上溝通取代，仍多采用面對面交流的方式，耗時耗力，且人為操作的調(diào)整空間大，難以保證數(shù)據(jù)的安全性、準確性。另一方面，“信息孤島”造成的信息分散難以為企業(yè)提供全局的決策支持，在經(jīng)濟市場變幻莫測的今天，如果企業(yè)信息不能及時為其所用，那么對企業(yè)來說是一個很大的短板，企業(yè)信息系統(tǒng)作為財務(wù)管理工作和其他活動的重要載體，其建設(shè)現(xiàn)已成為財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型中的一大難題［2］。

（二）部門溝通缺失，業(yè)財融合效應(yīng)差

上文提到線上信息系統(tǒng)不兼容的問題滯緩了財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型，這里則簡單介紹線下部門的溝通情況。受傳統(tǒng)工作模式的影響，企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)過層層分解后，形成了可供各部門完成的工作任務(wù)，這就意味著部門間的任務(wù)不同，對資金等資源的分配態(tài)度也不同。所以，部門間存在矛盾，財務(wù)和業(yè)務(wù)部門之間的矛盾尤為明顯，以資金使用為例，財務(wù)部門兼顧企業(yè)整體消耗，采用的是保守型經(jīng)濟戰(zhàn)略，而業(yè)務(wù)部門專注業(yè)務(wù)開拓，需要資金提供進攻型支持，這就直接增加了業(yè)財部門的隔閡，阻礙了業(yè)財融合的推進，二者在融合過程中的配合度降低，不利于財務(wù)管理職能的順利轉(zhuǎn)型［3］。

（三）復(fù)合型專業(yè)人才缺失，無法滿足職能轉(zhuǎn)型要求

財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型以財務(wù)部門為重心，要求財務(wù)人員擺脫傳統(tǒng)的核算型工作模式，積極參與企業(yè)的經(jīng)營管理。這要求財務(wù)人員必須擴充自身的知識儲備，向管理維度靠近，但目前企業(yè)缺乏復(fù)合型專業(yè)人才。財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，財務(wù)數(shù)據(jù)直接影響企業(yè)財務(wù)決策、戰(zhàn)略決策的科學(xué)性和可操作性，這就要求財務(wù)人員保持高度的數(shù)據(jù)敏感，具有全面的分析能力、觀察能力和應(yīng)變能力。但從企業(yè)財務(wù)人員的分布來看，掌握這種能力的財務(wù)人員基本身居高位，一般員工無法滿足這一要求。如何協(xié)調(diào)好人才的職責(zé)和管理權(quán)限，滿足財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型的要求，是智能化時代企業(yè)亟須思考的另一問題［4］。

五、智能化時代企業(yè)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型優(yōu)化

（一）明確財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型目標(biāo)

明確財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型目標(biāo)有利于高效劃分企業(yè)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型過程中的職責(zé)和任務(wù)，便于人員執(zhí)行和效果反饋。企業(yè)財務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)型目標(biāo)可以概括為：實現(xiàn)會計核算向財務(wù)管理的轉(zhuǎn)變，最終投身于企業(yè)的戰(zhàn)略決策，實現(xiàn)企業(yè)的全面風(fēng)險管理、資金集中管理、全員成本管理等，協(xié)助財務(wù)人員在明確財務(wù)目標(biāo)的同時，深入業(yè)務(wù)運作中，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，達到財務(wù)協(xié)同業(yè)務(wù)實現(xiàn)全價值鏈轉(zhuǎn)型的最終目的。

（二）強調(diào)信息系統(tǒng)集成，實現(xiàn)業(yè)財流程一體化

針對企業(yè)信息系統(tǒng)應(yīng)用和集成化處理中的各種問題，建議從如下幾方面進行優(yōu)化調(diào)整。

第一，實現(xiàn)企業(yè)信息系統(tǒng)的集成統(tǒng)一管理，根據(jù)企業(yè)信息系統(tǒng)應(yīng)用重要性順序，對其進行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一運用，企業(yè)可以根據(jù)自身的信息系統(tǒng)應(yīng)用規(guī)模，利用推倒重置法、關(guān)鍵技術(shù)整合法、定制開發(fā)法等更新重啟信息系統(tǒng)。一般情況下，企業(yè)大多選擇關(guān)鍵技術(shù)整合法，即消除不同系統(tǒng)上的重復(fù)作業(yè)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)參數(shù)，使統(tǒng)一數(shù)據(jù)在不同系統(tǒng)和部門中的表現(xiàn)形式保持一致，從核算、預(yù)算、分析、財務(wù)會計、成本、產(chǎn)業(yè)金融等多方面推進系統(tǒng)整改。

第二，重構(gòu)企業(yè)財務(wù)流程。在財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型的作用下，企業(yè)信息系統(tǒng)得以整合，這就意味著企業(yè)傳統(tǒng)的財務(wù)處理模式已難以滿足當(dāng)下的要求。企業(yè)可以根據(jù)系統(tǒng)運行規(guī)律和數(shù)據(jù)偏好重塑財務(wù)流程，保留關(guān)鍵作業(yè)程序，找準節(jié)點，保證各方人員分布的協(xié)調(diào)性，強調(diào)財務(wù)流程框架的穩(wěn)定性，逐步調(diào)整企業(yè)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，進而實現(xiàn)業(yè)財流程一體化。

（三）加強業(yè)財融合，實現(xiàn)全過程控制

業(yè)財融合是企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路，也是其轉(zhuǎn)型的最終目標(biāo)，企業(yè)要從全過程管控入手，有序推進財務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作的融合。

首先，強調(diào)精細化管理，采取科學(xué)的保障措施。設(shè)定各項費用支出標(biāo)準，如差旅費、通信費、招待費等，有效推進“三整合”，即整合企業(yè)資產(chǎn)應(yīng)用工作、整合公共產(chǎn)品應(yīng)用情況、整合辦公基本用品等。

其次，踐行業(yè)財融合，全過程參與到企業(yè)的經(jīng)濟活動中［5］。一是要不斷突出財務(wù)管理在企業(yè)運作中的核心地位，積極參與到核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營過程中，發(fā)揮其在戰(zhàn)略制定、風(fēng)險評估等方面的價值作用。二是要找準并積極融入業(yè)務(wù)項目開展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以業(yè)務(wù)實踐為橋梁，將財務(wù)核算職能遞進到財務(wù)管理上，促進企業(yè)財務(wù)管理體系建設(shè)，以業(yè)財融合為中心，逐漸輻射周邊，不斷提高和擴大企業(yè)的業(yè)財融合參與度和范圍邊界。

最后，加強風(fēng)險管理。財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型必然伴隨相關(guān)風(fēng)險增加，企業(yè)必須加強風(fēng)險管控，不斷降低經(jīng)營風(fēng)險，構(gòu)建全面的風(fēng)險管理體系。其中應(yīng)當(dāng)包括風(fēng)險預(yù)警體系、風(fēng)險評估體系、風(fēng)險監(jiān)督體系等，分級分類管理轉(zhuǎn)型過程中的風(fēng)險，突出重點風(fēng)險，提高企業(yè)的風(fēng)險預(yù)警和管控能力，通過審計、監(jiān)察、巡視等嚴格管控風(fēng)險。一是要有效識別風(fēng)險，完善企業(yè)風(fēng)險管理清單建設(shè)，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容明確具體風(fēng)險類型，如表1所示，但具體內(nèi)容還需要根據(jù)企業(yè)的實際情況展開分析。二是要評估風(fēng)險，通過定性定量相結(jié)合的方式，分析與排列風(fēng)險程度，科學(xué)制定風(fēng)險應(yīng)對策略，同時暢通企業(yè)信息溝通渠道，避免徇私舞弊和違規(guī)操作，保留風(fēng)險應(yīng)對痕跡，以便備查。三是要從實際風(fēng)險管理中總結(jié)經(jīng)驗，構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險數(shù)據(jù)信息庫，為后續(xù)企業(yè)的風(fēng)險應(yīng)對提供借鑒參考，以此不斷提升企業(yè)的風(fēng)險管理水平。

表1 企業(yè)風(fēng)險清單框架（參考）

（四）強調(diào)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，落實財務(wù)管理職責(zé)

財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型對傳統(tǒng)財務(wù)職能形成了一定的沖擊，企業(yè)要重新定位財務(wù)職能，再以此定崗定職，配備合適的財務(wù)人員。

首先，明確企業(yè)財務(wù)定位，即結(jié)合企業(yè)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型方案，形成“三位一體”的財務(wù)管理關(guān)系，發(fā)揮其在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用。

其次，明確財務(wù)管理工作職責(zé)。財務(wù)人員需要滲透到業(yè)務(wù)內(nèi)容中，參與到業(yè)務(wù)方案編制、價值測算、運營分析等工作中，充分發(fā)揮財務(wù)優(yōu)勢作用，針對性地提出財務(wù)專業(yè)建議。同時落實業(yè)財融合管理責(zé)任，嚴格執(zhí)行崗位責(zé)任制，讓財務(wù)處理的理念和方法不斷滲透到企業(yè)的業(yè)務(wù)活動中，實現(xiàn)業(yè)財協(xié)同管理，樹立企業(yè)全面價值導(dǎo)向。

再次，加強綜合型人才培養(yǎng)。這不僅要求財務(wù)人員向業(yè)務(wù)人員過渡，業(yè)務(wù)人員也要學(xué)習(xí)財務(wù)專業(yè)知識，且在財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型的要求下，企業(yè)對二者的要求也有所提高，但從實踐來看，仍是財務(wù)部門“出力”較多。企業(yè)可以通過內(nèi)訓(xùn)師、第三方機構(gòu)培訓(xùn)等方式，不斷提高在職財務(wù)人員的業(yè)務(wù)敏感度和靈活應(yīng)變能力，通過內(nèi)部“一幫一”的方式，豐富相關(guān)人員的知識儲備。

最后，健全績效考核激勵機制。在財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型的要求下，豐富其考核指標(biāo)，將財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力納入考核范圍，以此審查財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型效果，將其與個人薪酬績效掛鉤，加以警醒，促進企業(yè)人員，尤其是財務(wù)人員積極參與財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型工作。

六、結(jié)語

智能化時代，企業(yè)財務(wù)管理職能作用愈發(fā)突出，為了適應(yīng)時代發(fā)展、社會進步的要求，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康運作，企業(yè)必須進行財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型，這就要求企業(yè)提高財務(wù)管理效率，從業(yè)務(wù)和財務(wù)兩方面入手，提升財務(wù)管理水平，積極借助智能化時代的產(chǎn)物，發(fā)揮線上信息系統(tǒng)聯(lián)合作用。本文從企業(yè)信息系統(tǒng)集成建設(shè)、加大業(yè)財融合力度、加強風(fēng)險管理以及重塑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等方面對企業(yè)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型提出了優(yōu)化建議。但要想保證企業(yè)財務(wù)管理職能順利轉(zhuǎn)型，還需要企業(yè)結(jié)合自身行業(yè)特性和企業(yè)定位，切實考慮，從實際出發(fā)，采取與企業(yè)實際需求匹配的措施，更好地實現(xiàn)企業(yè)的社會、商業(yè)價值。