王玥

（沈陽(yáng)旅游集團(tuán)有限公司 遼寧沈陽(yáng) 110014）

我國(guó)集團(tuán)企業(yè)大多是集權(quán)型管理模式，一方面，由于管理層級(jí)多、傳遞效率低，對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管控往往力度和效度不夠、深度不足；另一方面，部分集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系還停留在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理階段，多為事后管理，對(duì)業(yè)務(wù)前端的參與少之又少，財(cái)務(wù)管理的效能沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái)，成本費(fèi)用控制不力，整體財(cái)務(wù)管理效率低下。預(yù)算績(jī)效管理是運(yùn)用科學(xué)、合理的方法，開(kāi)展單位整體績(jī)效目標(biāo)管理、運(yùn)行監(jiān)控和績(jī)效評(píng)價(jià)的有效手段（李朝霞，2023），是財(cái)務(wù)管控的有力抓手，能夠高效地將集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的原則、重點(diǎn)及方向貫徹、延伸到具體的財(cái)務(wù)管理工作中?！蛾P(guān)于全面實(shí)施預(yù)算績(jī)效管理的意見(jiàn)》進(jìn)一步指出，要加快建成全方位、全過(guò)程、全覆蓋的預(yù)算績(jī)效管理體系。隨著預(yù)算績(jī)效管理體系的全面鋪開(kāi)，全面預(yù)算績(jī)效管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中應(yīng)用的重要程度逐步顯現(xiàn)。本文根據(jù)全面預(yù)算績(jī)效管理的不同階段，結(jié)合可能面對(duì)的問(wèn)題提出了提高預(yù)算水平的建議。

一、全面預(yù)算績(jī)效管理前期——預(yù)算制定階段

（一）全面預(yù)算績(jī)效管理的制度規(guī)范及流程設(shè)置

全面預(yù)算是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，整個(gè)預(yù)算流程貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，涉及集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)和各個(gè)層級(jí)，需要全員參與，而且在不同階段以及不同的生產(chǎn)時(shí)點(diǎn)有不同的工作內(nèi)容和職責(zé)。通過(guò)制度規(guī)范，既明確了各企業(yè)、各職能部門(mén)在全面預(yù)算過(guò)程中承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，也規(guī)范了每個(gè)階段遵循的原則和具體事項(xiàng)，在全面預(yù)算績(jī)效管理過(guò)程中起到提綱挈領(lǐng)的作用。一套契合企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況的全面預(yù)算績(jī)效管理制度和流程，能夠保障全面預(yù)算工作順利在集團(tuán)各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部門(mén)順利鋪開(kāi)，有序地完成全面預(yù)算工作。

集團(tuán)企業(yè)必須設(shè)置科學(xué)、合理的預(yù)算編制流程，集團(tuán)要與下屬企業(yè)上下聯(lián)動(dòng)、各司其職，并建立高效的溝通和反饋機(jī)制。首先，必須明確牽頭部門(mén)，并由牽頭部門(mén)跟蹤、監(jiān)督整個(gè)流程。其次，集團(tuán)企業(yè)因其層級(jí)多、子公司多、情況各異，要制定合理的流程和時(shí)間表，統(tǒng)籌安排各部門(mén)的工作，明確階段性任務(wù)，保障全面預(yù)算工作有序、高效運(yùn)行。再次，要設(shè)計(jì)集團(tuán)與各企業(yè)上下聯(lián)動(dòng)機(jī)制，預(yù)算制定需要經(jīng)歷上下多次反復(fù)和修改，不可能僅一上一下就能夠完成并確定某年度全面預(yù)算，牽頭部門(mén)需要根據(jù)調(diào)整事項(xiàng)把握好整體預(yù)算編制的進(jìn)度，合理預(yù)留充分的時(shí)間予以溝通和調(diào)整。最后，要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與下屬企業(yè)之間的良好溝通和配合，尤其是集團(tuán)職能部門(mén)與下屬企業(yè)對(duì)口部門(mén)之間的銜接順暢與否，間接決定了全面預(yù)算工作的質(zhì)量。集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)流程如圖1所示。

圖1 集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)流程

當(dāng)然，制度和流程不是一成不變的，它會(huì)隨著社會(huì)環(huán)境、法律法規(guī)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境，甚至是科技環(huán)境不斷改變，全面預(yù)算管理制度和流程應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)。集團(tuán)牽頭部門(mén)需要定期跟蹤、了解外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化，各個(gè)部門(mén)需要將上述信息及時(shí)更新和傳遞，對(duì)有必要修改的制度和流程按照預(yù)定的議事規(guī)則進(jìn)行審批、報(bào)備和調(diào)整，使得全面預(yù)算管理始終處于動(dòng)態(tài)、合理狀態(tài)下。

（二）目標(biāo)年度的整體預(yù)算目標(biāo)制定

通常，大部分企業(yè)會(huì)選擇按年度開(kāi)展全面預(yù)算管理工作。在全面預(yù)算管理工作開(kāi)展之初，需要科學(xué)地制定目標(biāo)年度的整體預(yù)算目標(biāo)。一方面，集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)要分析集團(tuán)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境，合理預(yù)測(cè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，按照集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)、總體發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合科學(xué)的目標(biāo)制定方法，制定目標(biāo)年度的總體預(yù)算目標(biāo)；另一方面，集團(tuán)可以依據(jù)基層單位和基層部門(mén)情況預(yù)測(cè)目標(biāo)值，采用不同辦法，通過(guò)逐層審核匯總，最終形成集團(tuán)整體目標(biāo)。目標(biāo)年度整體預(yù)算目標(biāo)確定之后，還需要將集團(tuán)整體目標(biāo)再次分解，按照集團(tuán)組織架構(gòu)，層層下放、層層落實(shí)，保證層層有目標(biāo)，最終保障集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）領(lǐng)導(dǎo)的重視程度和各部門(mén)的配合度

集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)高度重視。首先，要求全員充分了解和重視集團(tuán)全面預(yù)算工作；其次，主管部門(mén)要牽頭突破狹隘意識(shí)和固化觀念，大幅度提高全面預(yù)算工作效率。再次，要全集團(tuán)引入更加系統(tǒng)、規(guī)范的管理思路和工作指引，將銷(xiāo)售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、售后等一系列經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)聯(lián)系在一起，使各個(gè)部門(mén)都能夠接受并從全局出發(fā)，上升到集團(tuán)整體高度看待全面預(yù)算。同時(shí)，全面預(yù)算需要集團(tuán)各企業(yè)、各企業(yè)各部門(mén)積極配合，全員參與，要避免單個(gè)部門(mén)閉門(mén)造車(chē)。在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，職能部門(mén)參與度不夠、配合度不高，都會(huì)造成編制出的預(yù)算脫離實(shí)際、脫離經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致在預(yù)算具體執(zhí)行環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，最終難以落實(shí)和執(zhí)行。

（四）編制方法的選擇

集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)繁多、各下屬企業(yè)主業(yè)不同，選擇的編制方法也應(yīng)不同，不能“一刀切”。集團(tuán)要對(duì)集團(tuán)整體和下屬各企業(yè)有一個(gè)整體、明晰的了解和定位，針對(duì)不同的實(shí)體，在不同的時(shí)間段，選擇不同的編制方法。對(duì)于剛成立、剛轉(zhuǎn)制的企業(yè)，適合用零基預(yù)算，所有的成本費(fèi)用要重新逐項(xiàng)考量，所有設(shè)定的科目和金額不受以前項(xiàng)目和費(fèi)用水平的限制，要調(diào)動(dòng)各個(gè)部門(mén)的積極性，使各個(gè)部門(mén)充分參與；對(duì)于已經(jīng)正常運(yùn)行的企業(yè)，各年度預(yù)算相對(duì)平穩(wěn)，突發(fā)經(jīng)營(yíng)情況相對(duì)可控，更適合用增量預(yù)算，充分考慮變化原因，通過(guò)調(diào)整基期項(xiàng)目和金額，完成預(yù)算的編制，減少預(yù)算編制的工作量，提高效率；對(duì)于情況比較復(fù)雜、市場(chǎng)波動(dòng)較大、不確定性因素較多的公司，可以綜合運(yùn)用多種預(yù)算方法，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況加以選擇，最終完成全面預(yù)算的編制。

（五）資金預(yù)算的編制

統(tǒng)籌和加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算中的資本（資金）預(yù)算編制，促使各級(jí)、各部門(mén)之間相互協(xié)調(diào)，能實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，并提高資金使用的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)價(jià)值（姚江紅，2023）。因此，在編制全面預(yù)算過(guò)程中，要充分考慮資金使用情況，準(zhǔn)確判斷資金是否充沛，這對(duì)集團(tuán)企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)非常重要。資金預(yù)算，要做到每個(gè)月能合理預(yù)估現(xiàn)金流，根據(jù)銷(xiāo)售和生產(chǎn)的預(yù)算，應(yīng)收、應(yīng)付賬款的預(yù)期支付，合理判斷每月現(xiàn)金的收入和支出以及現(xiàn)金結(jié)余，使集團(tuán)整體能夠更好地把握資現(xiàn)。

（六）設(shè)置合理的預(yù)算績(jī)效考核體系

制定合理的預(yù)算績(jī)效考核制度?？?jī)效考核，既是一種激勵(lì)，也是一種約束。設(shè)置合理的績(jī)效考核指標(biāo)和考核手段，以直觀的目標(biāo)和明確的要求來(lái)考核各個(gè)部門(mén)和企業(yè)全面預(yù)算的完成情況和結(jié)果，能夠充分調(diào)動(dòng)員工參與預(yù)算的積極性和主動(dòng)性，樹(shù)立成本費(fèi)用控制意識(shí)，從而使全面預(yù)算能夠真正被重視，順利落實(shí)預(yù)算目標(biāo)。

二、全面預(yù)算績(jī)效管理中期——預(yù)算執(zhí)行階段

（一）重視預(yù)算執(zhí)行

在全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，也會(huì)存在“重編制、輕執(zhí)行”的情況。某些企業(yè)往往將預(yù)算的執(zhí)行部門(mén)只落實(shí)到財(cái)務(wù)部門(mén)，而忽視其他部門(mén)在實(shí)際預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的重要作用。同時(shí)，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，有些企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)只聚焦在是否超算，認(rèn)為金額不超預(yù)算就是預(yù)算執(zhí)行和控制的較好，但實(shí)際上這種想法是片面的。企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算管理時(shí)，要從費(fèi)用控制逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)控制，通過(guò)業(yè)務(wù)的審核和把關(guān)確定預(yù)算而非只從金額上控制。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，集團(tuán)不僅僅要關(guān)注金額上的完成度，還要涉及其他考核項(xiàng)目，如新開(kāi)發(fā)客戶(hù)數(shù)量、客戶(hù)滿(mǎn)意度百分比、產(chǎn)品合格率、作業(yè)完成時(shí)間等，全方位考核企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的能力。

（二）規(guī)避預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)

首先，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中要明確企業(yè)各部門(mén)預(yù)算的控制重點(diǎn)，對(duì)易于出現(xiàn)盲點(diǎn)和疏漏的地方要有預(yù)判并明確規(guī)定，使各部門(mén)聚焦全面預(yù)算的工作重點(diǎn)，順利保障全面預(yù)算工作完成。其次，企業(yè)要隨時(shí)掌握環(huán)境發(fā)生的各種變化，比如經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)趨勢(shì)等，對(duì)各種變化能夠及時(shí)作出反應(yīng)并采取必要的措施。對(duì)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生重大影響的變化，集團(tuán)高層要通過(guò)專(zhuān)業(yè)評(píng)估和合理預(yù)判適時(shí)調(diào)整預(yù)算，使企業(yè)和各部門(mén)能及時(shí)與集團(tuán)戰(zhàn)略保持高度一致。最后，要建立預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制，對(duì)超支、現(xiàn)金流不足等特殊情況設(shè)置限額，同時(shí)設(shè)置安全臨界點(diǎn)預(yù)警，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)預(yù)警。預(yù)警發(fā)生后，相關(guān)部門(mén)要立即響應(yīng)，并在規(guī)定時(shí)間內(nèi)提出合理應(yīng)對(duì)措施并實(shí)施，盡量在短期內(nèi)解決預(yù)警問(wèn)題。如預(yù)警問(wèn)題不能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)處理，相關(guān)部門(mén)要及時(shí)上報(bào)，由高層管理者甚至是決策機(jī)構(gòu)做出處理。

（三）全面預(yù)算信息要公開(kāi)、透明

全面預(yù)算信息公開(kāi)，通過(guò)指標(biāo)層層分解，具體到各個(gè)部門(mén)，使全員都了解集團(tuán)或下屬企業(yè)全面預(yù)算指標(biāo)，這樣既充分調(diào)動(dòng)了全員的積極性，也強(qiáng)化了各級(jí)次監(jiān)管的力度和范圍。公開(kāi)預(yù)算信息不僅包括預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定情況，同時(shí)還包括預(yù)算指標(biāo)的完成情況，全體員工按照信息公布時(shí)點(diǎn)，及時(shí)掌握集團(tuán)和本層級(jí)指標(biāo)的完成情況，明確哪些指標(biāo)已經(jīng)完成，哪些指標(biāo)沒(méi)有完成，并找出差距，及時(shí)調(diào)整本公司、本部門(mén)及個(gè)人工作重點(diǎn)。全面預(yù)算信息公開(kāi)、透明，還能增強(qiáng)員工的歸屬感和使命感，使員工感受到與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，大大激發(fā)員工的工作動(dòng)力。

（四）加強(qiáng)月度預(yù)算績(jī)效考核

集團(tuán)下屬各公司根據(jù)年初審定的全面預(yù)算制定月度分解計(jì)劃，對(duì)照每月完成情況找出短期差異原因，并根據(jù)各項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核。各層級(jí)和各部門(mén)通過(guò)分析短期差異原因，對(duì)可以借鑒或應(yīng)該及時(shí)調(diào)整的經(jīng)營(yíng)、管理工作方法和安排，要在下個(gè)月進(jìn)行及時(shí)調(diào)整或更正，保障完成全年全面預(yù)算考核指標(biāo)。

三、全面預(yù)算績(jī)效管理后期——預(yù)算考核階段

（一）強(qiáng)化預(yù)算差異分析

在全面預(yù)算工作中，要重視預(yù)算的差異分析，了解產(chǎn)生差異的根源和成因。對(duì)市場(chǎng)預(yù)判差異、預(yù)算方法差異、人為操作差異等要進(jìn)一步調(diào)整、完善和優(yōu)化，使企業(yè)的預(yù)算編制更為合理；對(duì)于預(yù)算松弛導(dǎo)致的差異，應(yīng)總結(jié)差異原因，并從中找出解決辦法；對(duì)于實(shí)際經(jīng)營(yíng)能力造成的差異，要分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上存在的問(wèn)題，并予以應(yīng)對(duì)和調(diào)整，從根源上解決出現(xiàn)的問(wèn)題。

（二）發(fā)揮監(jiān)察、審計(jì)作用

財(cái)務(wù)部門(mén)在全面預(yù)算中扮演著十分重要的角色，日常預(yù)算的執(zhí)行最終要?dú)w口到財(cái)務(wù)部門(mén)，但監(jiān)察、審計(jì)部門(mén)也應(yīng)當(dāng)發(fā)揮其應(yīng)有的作用。監(jiān)察審計(jì)部門(mén)對(duì)集團(tuán)全面預(yù)算的執(zhí)行情況和結(jié)果要進(jìn)行監(jiān)督和檢查，及時(shí)進(jìn)駐各分子公司，從內(nèi)控管理、資金安全等多角度去審視全面預(yù)算的全過(guò)程，充分起到監(jiān)督和制約的作用，并將審計(jì)結(jié)果與預(yù)算績(jī)效考核掛鉤，使全面預(yù)算的全過(guò)程更加合理、完善。

（三）修訂預(yù)算的流程、原則、標(biāo)準(zhǔn)

通過(guò)全面預(yù)算的實(shí)施，結(jié)合環(huán)境、政策、市場(chǎng)的變化，深挖預(yù)算差異的原因，對(duì)于不合理和可以?xún)?yōu)化的流程、原則和標(biāo)準(zhǔn)要做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，對(duì)于合理和可行的方法要舉一反三，將成果擴(kuò)大，進(jìn)而完成PDCA 管理方法的一個(gè)完整循環(huán)。全面預(yù)算的PDCA全過(guò)程如圖2所示。

圖2 全面預(yù)算PDCA全過(guò)程

（四）加強(qiáng)執(zhí)行預(yù)算績(jī)效考核

根據(jù)監(jiān)察審計(jì)部門(mén)對(duì)全面預(yù)算的審計(jì)，相關(guān)部門(mén)要編制和公布月度和年度的預(yù)算績(jī)效考核結(jié)果。在全面預(yù)算過(guò)程中，涉及違法違規(guī)的部門(mén)和人員，直接處理相關(guān)責(zé)任部門(mén)和責(zé)任人；對(duì)超標(biāo)、成本失控的部門(mén)和人員，直接與月度和年度預(yù)算績(jī)效考核結(jié)果掛鉤；對(duì)采取合理措施節(jié)能降耗表現(xiàn)突出的部門(mén)和人員，按照預(yù)算績(jī)效考核制度中規(guī)定的原則和額度予以獎(jiǎng)勵(lì)。

在實(shí)務(wù)中，首先，預(yù)算績(jī)效考核體系的獎(jiǎng)懲考核期，要根據(jù)集團(tuán)企業(yè)實(shí)際情況及管控能力設(shè)置，避免過(guò)長(zhǎng)或過(guò)短，可以采取月度或季度的考核方式?？己似谠O(shè)置過(guò)長(zhǎng)，如半年度或者年度，考核過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及違規(guī)情況難以及時(shí)處理并反映到預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，使得預(yù)算績(jī)效考核失去意義，達(dá)不到監(jiān)督、控制、及時(shí)調(diào)整的目的?？己似谠O(shè)置過(guò)短，會(huì)導(dǎo)致全員過(guò)于在意考核結(jié)果造成工作焦慮。其次，預(yù)算績(jī)效考核體系的考核設(shè)置不僅要對(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題部門(mén)或人員、完成度不高者予以處罰，同時(shí)對(duì)于完成度超過(guò)預(yù)期要求、對(duì)預(yù)算工作提出重大建設(shè)意見(jiàn)等突出貢獻(xiàn)者也要予以及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。最后，預(yù)算績(jī)效考核的獎(jiǎng)懲額度要適當(dāng)，不能金額過(guò)多，使員工失去改正的積極性和動(dòng)力，或使員工追求獎(jiǎng)勵(lì)急功近利；也不能金額過(guò)少，使員工認(rèn)為即使執(zhí)行不力也不會(huì)承擔(dān)過(guò)重的處罰，給整體預(yù)算執(zhí)行工作造成阻礙。