李亞楠

舊考核無法解決新問題

N公司擁有13年鉀礦開采、鉀肥生產(chǎn)與銷售歷史，2020年后，N公司完成國企混改并成功上市，新管理團隊基于公司資源儲量、鉀肥行業(yè)中長期前景判斷和上市后的融資便利等內(nèi)外部因素考慮，適時將公司由平穩(wěn)發(fā)展戰(zhàn)略變革為激進發(fā)展戰(zhàn)略，即由此前穩(wěn)定的每年生產(chǎn)約25萬噸鉀肥猛增至每年新增100萬噸，并圍繞“打造亞洲第一鉀肥”的中長期戰(zhàn)略目標，建設(shè)中期500萬噸乃至長期1000萬噸級的鉀肥項目，致力于成為世界級鉀肥供應(yīng)商。

●N公司銷售人員舊績效考核方式

2020年前，N公司無專門銷售考核辦法，僅與公司其他職能部門共享鉀肥生產(chǎn)端采礦和加工環(huán)節(jié)績效浮動，其中采礦環(huán)節(jié)主要考核指標由出礦量、出礦品位和出礦成本等指標構(gòu)成，加工環(huán)節(jié)主要考核指標由氯化鉀收率、鉀肥產(chǎn)量、設(shè)備停機時間和生產(chǎn)成本等指標構(gòu)成。

●N公司舊績效考核方式存在主要問題

無顯著銷售指標，未將結(jié)果與過程進行掛鉤。銷售考核直接僅與生產(chǎn)效益掛鉤，無與銷售人員核心工作過程和結(jié)果輸出相關(guān)的指標，考核內(nèi)容與銷售人員核心工作關(guān)聯(lián)度不夠，未能體現(xiàn)出銷售部門職能特色。

績效考核結(jié)果上端波動較小，正向激勵的作用有限。因鉀肥生產(chǎn)端受制于礦石品位、設(shè)備開停機時間和人員邊際投入產(chǎn)出效益遞減等客觀實際限制，不可能出現(xiàn)大幅度績效浮動，導(dǎo)致了銷售人員績效考核結(jié)果上限邊界明顯，正向激勵效果有限。

績效考核結(jié)果下端波段極小，負向約束作用不足。每年僅有約1個月為停機大修保養(yǎng)，停機期間鉀肥生產(chǎn)績效雖然明顯下降，但最低績效也僅為50%，對銷售人員的績效完成約束較小。

不同崗位績效考核一刀切，考核重點不突出。雖然都是銷售部門崗位，但部門管理崗和業(yè)務(wù)崗之間承擔(dān)的管理職責(zé)和銷售職責(zé)比例大有不同，且完成跟單工作的商務(wù)人員僅負責(zé)物流、統(tǒng)計和收款之類的行政流程工作，工作職責(zé)本身不涉及銷售工作。

績效產(chǎn)出結(jié)果測算困難，績效結(jié)果不可控。因銷售人員績效考核完全與非銷售環(huán)節(jié)掛鉤，對于銷售人員而言，績效考核結(jié)果完全不可測算預(yù)知，即一定價格下達成一定數(shù)量的鉀肥銷售會實現(xiàn)薪酬回報多少無法量化預(yù)知。

績效考核體系優(yōu)化方案

●業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標分解

業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略變革后，公司以往的銷售部門考核激勵體系也面臨著迫切變革。如圖1所示，利用戰(zhàn)略地圖解碼確定組織績效目標后，逐層分解組織目標為部門目標，再結(jié)合BSC體系和專家法提煉和選擇考核指標，再通過體系搭建、優(yōu)化和模擬測算等環(huán)節(jié)，最終完成績效考核體系的優(yōu)化。

為保障公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，人力資源部跟隨業(yè)務(wù)戰(zhàn)略變革，迅速啟動了銷售人員績效考核體系優(yōu)化項目。優(yōu)化方案中，明確銷售部績效考核目標為每年新增鉀肥產(chǎn)能銷售，確保所有鉀肥產(chǎn)品自生產(chǎn)端流轉(zhuǎn)到銷售端后實現(xiàn)快速銷售創(chuàng)利。因此優(yōu)化過程的原則性導(dǎo)向上，以輕考核約束和重考核激勵為原則，確保高銷售比達成。

先是以銷售人員為基礎(chǔ)，設(shè)置月度和年度銷售合同量績效考核指標，銷售目標細化到人，所有銷售人員銷售目標之和略大于部門銷售目標，進而確保部門目標有概率實現(xiàn)。然后為避免單個員工未完成銷售目標影響部門目標進而影響公司目標的實現(xiàn)，設(shè)置超額銷售獎勵，允許并鼓勵每一名銷售人員在完成個人銷售目標的基礎(chǔ)上，去完成更多的本應(yīng)是其他銷售人員的銷售目標，形成內(nèi)部競爭氛圍，加強超目標銷售引導(dǎo)性，確保部門目標高概率實現(xiàn)。優(yōu)化后的N公司鉀肥貿(mào)易銷售人員績效考核體系模型詳見表1。

●明確部門崗位類別，厘清崗位職責(zé)分工

根據(jù)崗位職責(zé)的不同，在銷售序列人員大類項下進一步細分崗位類別，將銷售部人員根據(jù)工作職責(zé)、日常工作重點內(nèi)容和崗位性質(zhì)等，分為銷售管理崗、銷售業(yè)務(wù)崗和商務(wù)執(zhí)行崗三大類。

●聚焦戰(zhàn)略，提煉關(guān)鍵考核指標

考核聚焦公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，銷售考核以確保完成每年大規(guī)模遞增后的全額產(chǎn)量為目標（以產(chǎn)定銷策略），結(jié)合銷售部三類崗位定位，結(jié)合BSC體系和內(nèi)部專家打分的方式最終明確了不同類型崗位關(guān)鍵績效指標，將考核周期明確為月度考核及年度考核，對應(yīng)各類崗位關(guān)鍵考核指標及權(quán)重詳見表2和表3。

●激勵導(dǎo)向，以銷售業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)達成超額銷售獎勵

舊績效考核體系中，銷售人員若想實現(xiàn)突破預(yù)定薪酬的收入，只能寄托于鉀肥生產(chǎn)端超產(chǎn)達成超額績效后，績效工資部分根據(jù)生產(chǎn)考核系數(shù)浮動最高至約2.68倍，且因績效工資基數(shù)占全額工資比例約20%左右，計算后超額獎勵上限被限定于全額工資最高上浮至0.53倍，使得銷售人員難以通過自身努力多勞多得實現(xiàn)超額獎勵，全年收入最高不超過預(yù)定薪酬的1.5倍。

優(yōu)化后銷售人員月度考核中先以完成任務(wù)的全額績效為目標，加之拓展新客戶后的一次性新增客戶獎勵金為上限，實現(xiàn)年度標準薪酬部分。再集中精力突破年度銷售任務(wù)，達成上不封頂?shù)哪甓蠕N售獎勵為目標，實現(xiàn)年度超額薪酬。在公司保守策略調(diào)節(jié)最高鉀肥可售量的情況下，由測算可知，其中銷售管理崗最高年收入可超過150萬元（預(yù)定薪酬的2.5倍），銷售業(yè)務(wù)崗最高年收入可超過110萬元（預(yù)定薪酬的4.6倍）。

年度銷售獎勵定義和計算具體如下：

銷售管理崗銷售獎勵。銷售管理崗?fù)ㄟ^部門超價銷售或部門超量銷售，達成的部門超價銷售獎勵與部門超量銷售獎勵之和，即為銷售獎勵。

銷售管理崗銷售獎勵=部門超價銷售獎勵+部門超量銷售獎勵，其中：

（1）部門超價銷售獎勵=Σ[（售價-隨市指導(dǎo)價）×超價銷量]×1%；

（2）部門超量銷售獎勵標準為部門每超量銷售1噸獎勵6元。

銷售業(yè)務(wù)崗銷售獎勵。銷售業(yè)務(wù)崗?fù)ㄟ^個人超價銷售或個人超量銷售，達成的個人超價銷售獎勵與個人超量銷售獎勵之和，即為銷售獎勵。

銷售業(yè)務(wù)崗銷售獎勵=個人超價銷售獎勵+個人超量銷售獎勵，其中：

（1）個人超價銷售獎勵=Σ[（售價-隨市指導(dǎo)價）×超價銷量]×4%；

（2）個人超量銷售獎勵標準為每超量銷售1噸獎勵6元。

商務(wù)執(zhí)行崗銷售獎勵。商務(wù)執(zhí)行崗?fù)ㄟ^部門超量銷售，達成的部門超量銷售獎勵，即為銷售獎勵。獎勵標準為部門每超量銷售1噸提成4元。

通過超額銷售獎勵，在2022年公司100萬噸鉀肥總產(chǎn)能的情況下，銷售管理崗、銷售業(yè)務(wù)崗和商務(wù)執(zhí)行崗均能實現(xiàn)超額薪酬收入，具體測算詳見表4至表6。

●績效考核結(jié)果指向明確，績效產(chǎn)出結(jié)果可測算

根據(jù)銷售人員過往素質(zhì)、資歷和年度任務(wù)量設(shè)定標準薪酬，考核中標準薪酬主要根據(jù)年度任務(wù)量的完成情況浮動發(fā)放，起到了考核的約束作用。另外通過超額銷售獎勵的方式，設(shè)定超額銷售獎勵標準，可自動計算銷售部門各崗位人員在超額完成銷售任務(wù)，達成非凡績效的情況下可實現(xiàn)的可量化超額薪酬回報。

●指標權(quán)重和獎勵標準靈活，公司考核有抓手

公司可以根據(jù)每名銷售人員掌握客戶量多少、技能水平成熟度和市場環(huán)境因素等差異化的主客觀條件，通過年度任務(wù)量和月度任務(wù)量的動態(tài)調(diào)節(jié)，以任務(wù)量為抓手管理銷售人員達成月度業(yè)績；另外超額銷售獎勵中，公司可以結(jié)合愿意付出的激勵成本、市場行情水平和自身盈利水平等因素，以超價銷售提成比例調(diào)節(jié)和超量銷售提成單價調(diào)節(jié)為抓手管理銷售人員達成年度業(yè)績。

●制度試行，指標及權(quán)重動態(tài)調(diào)整

公司可根據(jù)制度試行和公司業(yè)務(wù)發(fā)展等實際情況，及時調(diào)整和優(yōu)化相關(guān)考核指標及權(quán)重，確保績效考核優(yōu)化方案有自我迭代的機制，實現(xiàn)績效考核體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)發(fā)展和客觀環(huán)境變化的動態(tài)匹配。

從考核激勵引導(dǎo)角度而言，N公司銷售人員全年薪酬上限通過個人努力也能得到高達4.6倍以上的大幅突破。新考核體系將銷售人員考核與生產(chǎn)考核脫鉤，回歸到銷售考核的約束和激勵本質(zhì)，從而以考核為抓手健全和優(yōu)化了公司人力資源管理體系，最終人力資源管理工作服務(wù)和支撐了公司中長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

作者單位 中農(nóng)國際鉀鹽開發(fā)有限公司