韓佳培

面對不斷變化的經(jīng)濟形勢，企業(yè)原有的財務(wù)管理模式明顯并不能滿足企業(yè)的發(fā)展需要。為盡可能提高企業(yè)核心競爭力，滿足企業(yè)發(fā)展的需求，企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的管理模式應(yīng)運而生。

一、財務(wù)共享的發(fā)展與意義

共享服務(wù)開始起源于1980年左右，Robert Gunn，David Grabe等人于1993年首次提出了共享概念。財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會對財務(wù)共享的定義是，財務(wù)共享依靠信息技術(shù)，把流程處理當(dāng)作關(guān)鍵，實現(xiàn)優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)，一步步規(guī)范業(yè)務(wù)流程，減少企業(yè)運行支出，以達(dá)到提高流程效率并為公司創(chuàng)造產(chǎn)值的目的。隨著信息技術(shù)的進步，我國已經(jīng)開始涉獵財務(wù)共享服務(wù)這種新興的運行模式，并且相繼走上財務(wù)共享之路。目前，在上海、大連和北京等地，財務(wù)共享服務(wù)已經(jīng)被廣泛應(yīng)用。中興、海爾、長虹和格力等公司也已經(jīng)設(shè)立了適合自己的企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心。企業(yè)財務(wù)共享，不但能有效地提高財務(wù)工作效率，還可以減少企業(yè)的成本。

二、企業(yè)使用財務(wù)共享的優(yōu)點

（一）減少管理成本

使用財務(wù)共享能夠把財務(wù)業(yè)務(wù)有效地集中起來，以此來進行統(tǒng)一化和流程化的工作，減少無用的重復(fù)性工作，由此來降低與此對應(yīng)的財務(wù)工作人員的崗位，從而減少支出。海爾集團通過在山東省某城市建立全球財務(wù)共享服務(wù)中心，裁減基礎(chǔ)財務(wù)工作人員的工作崗位數(shù)量，通過該舉措減少了1740個崗位的支出。財務(wù)共享中心的工作人員從2000人變成了不到300人，大大地減少了企業(yè)的成本。

（二）提高經(jīng)營效率

公司建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，將業(yè)務(wù)流程制度化，設(shè)立財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，把人員、信息、資金和技術(shù)進行有效整合，統(tǒng)一會計制度與核算標(biāo)準(zhǔn)。在統(tǒng)一的財務(wù)中心，不但可以實現(xiàn)信息一體化，還能在業(yè)務(wù)部和財務(wù)部以及總公司和分、子公司之間實現(xiàn)信息交互，提高財務(wù)信息的傳遞和使用效率。

三、企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的風(fēng)險分析

（一）規(guī)劃風(fēng)險

企業(yè)在規(guī)劃建設(shè)財務(wù)服務(wù)共享中心時，存在三方面風(fēng)險。第一，財務(wù)共享分為管控型和服務(wù)型兩種，公司在二選一的過程中需要對自身的整體規(guī)劃以及資源模式進行考察。但很多公司僅僅依靠公司高層的個人意愿來自主選擇其中的一種，完全沒有考慮到公司本身的資源與模式是否與所選擇的類型是否相符，僅僅憑借個人意愿而不進行實踐，這對公司后續(xù)的轉(zhuǎn)型埋下了不好的伏筆。第二，過于草率地選擇地址，不按照公司的布局選址，不但會提高人工成本，同時還會降低企業(yè)的運行效率并且不符合法律稅收標(biāo)準(zhǔn)，進一步增加了企業(yè)所承擔(dān)的財務(wù)風(fēng)險。第三，不重視評審環(huán)節(jié)，相關(guān)人員對操作系統(tǒng)、核算系統(tǒng)和數(shù)據(jù)處理等方面沒有充分了解，對可能產(chǎn)生的風(fēng)險也沒有進行預(yù)測，過于樂觀會導(dǎo)致后續(xù)的服務(wù)中心運作增加成本，不能夠使企業(yè)在舒適的環(huán)境中繼續(xù)發(fā)展。

（二）組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)中心的管理模式和組織結(jié)構(gòu)能夠直接影響到公司的正常運行。第一，財務(wù)共享模式更改了從前的日常工作，由此導(dǎo)致了分立的財務(wù)機構(gòu)職務(wù)權(quán)能隨之上升，很可能通過這個改變使員工不清楚新的工作環(huán)境，并因此產(chǎn)生抗拒心理，降低工作效率。第二，財務(wù)共享在組織結(jié)構(gòu)模塊建立方面非常輕松，一般中心模塊包括應(yīng)收、應(yīng)付以及總賬模塊，其他模塊都是輔助模塊。在不清楚內(nèi)部條件的情況下設(shè)立模塊，非常容易產(chǎn)生分工混亂、職責(zé)不明等問題。

（三）人員變革危機

建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，財務(wù)部門工作人員的服務(wù)崗位以及工資待遇等方面出現(xiàn)的改變也會使得企業(yè)承受風(fēng)險。第一，財務(wù)共享服務(wù)中心對于財務(wù)人員的職業(yè)素養(yǎng)和綜合應(yīng)對能力有極高的要求，企業(yè)曾經(jīng)的財務(wù)員工會因裁員和環(huán)境更改等問題產(chǎn)生對應(yīng)的抵觸心理。第二，建設(shè)剛開始時，公司沒有足夠完善的績效考核制度，財務(wù)員工會有工作轉(zhuǎn)型的困難，可能會出現(xiàn)員工不適應(yīng)工作，不按照規(guī)章制度操作和部分人才流失的情況。第三，財務(wù)員工的核算分離以及交流不暢會導(dǎo)致信息的準(zhǔn)確性無法保證，會出現(xiàn)職權(quán)濫用的現(xiàn)象。

（四）系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險

建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵是系統(tǒng)建設(shè)，IT與系統(tǒng)的相互集成為財務(wù)共享提供基礎(chǔ)，建設(shè)過程中會出現(xiàn)眾多的危機。財務(wù)共享服務(wù)中心確保了會計記錄和報告的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和結(jié)構(gòu)化，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本，并且提高了經(jīng)營效率。但在財務(wù)共享的流程中會出現(xiàn)多方面的危機因素，從而增加了財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)困難。第一，一些公司不經(jīng)思考地選擇使用系統(tǒng)，不在意各個系統(tǒng)的特點，導(dǎo)致了系統(tǒng)與公司的信息不對稱、降低工作效益以及所對應(yīng)的功能應(yīng)用不夠等。第二，不合適的系統(tǒng)設(shè)計，相對應(yīng)程序不能充足匹配流程會造成權(quán)限的混亂，信息數(shù)據(jù)不穩(wěn)定，系統(tǒng)的各個部門并不能按照預(yù)期來實現(xiàn)本應(yīng)該實現(xiàn)的工程導(dǎo)致運行出現(xiàn)困難。第三，數(shù)據(jù)是財務(wù)共享的核心關(guān)鍵，共享數(shù)據(jù)的保存、修改和傳遞等方面并不能完全保證安全，很有可能出現(xiàn)信息泄漏的情況。

四、企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的風(fēng)險控制舉措

建設(shè)企業(yè)財務(wù)共享中心可以將企業(yè)中的所有財務(wù)業(yè)務(wù)集中起來，最大程度上減少其中無用的工作流程，從而達(dá)到提高企業(yè)財務(wù)部門工作效率的目的，而且還可以借助企業(yè)財務(wù)共享中心將財務(wù)業(yè)務(wù)流程制度化，統(tǒng)一財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)內(nèi)部人員信息、資金以及技術(shù)進行整合，從而達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)營效率的目的。但在建設(shè)財務(wù)共享中心過程中需要著重注意規(guī)劃風(fēng)險、組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險、人員變革風(fēng)險以及系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險。企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享中心過程中，應(yīng)當(dāng)盡量規(guī)避上述四種風(fēng)險，規(guī)避風(fēng)險主要要做好如下幾點：

（一）明確規(guī)劃

1.準(zhǔn)確模式定位，正確評估體系

構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時，不但要清楚地了解公司的發(fā)展策略和發(fā)展方向，還要結(jié)合實際條件與實際對比各個方面的因素。比如，某大型公司發(fā)展目標(biāo)是能夠進一步地提高其產(chǎn)品的研發(fā)能力，但與此同時公司的財務(wù)管理又相對來說處于空白狀態(tài)，公司選擇服務(wù)型模式進行共享服務(wù)中心的建設(shè)，才能夠更好地支撐產(chǎn)品研發(fā)相對應(yīng)的活動能夠正常開展。對于某些規(guī)模較小的公司來說，因其公務(wù)管理較為簡單，所以其財務(wù)管理狀況較好。此時相關(guān)管理人員再根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展情況制定出匹配度更高的財務(wù)共享中心建設(shè)方法，從而確保公司能從底層建筑中規(guī)避掉模式管理所帶來的危機。同時各個公司能夠進行內(nèi)部討論，將各個預(yù)案比較，對比出企業(yè)需要的服務(wù)方式。高層人員的決定和重視程度將會直接影響到服務(wù)中心的未來發(fā)展，還要招聘專業(yè)人員對相應(yīng)的方面進行評測并給出改進方案，公司根據(jù)測評結(jié)果來制定后續(xù)的行動方針與具體的發(fā)展方法。

2.樹立防范意識

財務(wù)共享服務(wù)中心可以把離散和單一的財務(wù)基礎(chǔ)任務(wù)從企業(yè)中分離出來，集中到一個新的財務(wù)組織中一起處理，使用因特網(wǎng)給分散在不同地緣和地區(qū)的企業(yè)提供流水線一樣高效和廉價的共享服務(wù)，為企業(yè)提高利潤。相關(guān)人士應(yīng)當(dāng)在確定財務(wù)共享服務(wù)中心的定位前先考察多個備選地址，依次進行試點，再選擇相對效率高成本低的地址。因此需要改善工作單位的風(fēng)險評估能力與對應(yīng)的危機意識，必須成立風(fēng)險應(yīng)對小組來進行針對性應(yīng)對，同時采納其他部門的有效建議，實現(xiàn)精準(zhǔn)確切，全面的風(fēng)險防范能力，減小后面發(fā)生風(fēng)險的可能性。

（二）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

1.明確責(zé)任，加強督察

財務(wù)共享模式內(nèi)，公司的管理系統(tǒng)與核算工作被剝離，會計的根本功能聚集在了服務(wù)中心，同時業(yè)務(wù)方面被削弱。公司需要明確各財務(wù)崗位責(zé)任與管理對象，依據(jù)公司定位進行職能建設(shè)，準(zhǔn)確各單位的測評與管理職能，根據(jù)實際確立組織結(jié)構(gòu)。與此同時也需要對重要崗位進行監(jiān)督，來保證職能分離。

2.增強內(nèi)部建設(shè)，營造和諧環(huán)境

公司應(yīng)當(dāng)加強對財務(wù)共享服務(wù)中心工作人員的管理，以此加強內(nèi)部建設(shè)。同時，在改善職工反感情緒的同時還要改善對客戶的服務(wù)態(tài)度，從而達(dá)到營造良好服務(wù)環(huán)境的目的。營造良好的服務(wù)環(huán)境還需要多收集客戶的意見和建議，及時地對財務(wù)共享服務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)加以調(diào)整，保證雙方都能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

（三）控制人力資源配置

1.各個方位宣揚共享服務(wù)，幫助財務(wù)員工度過轉(zhuǎn)型期

在建立財務(wù)共享服務(wù)中心初期的工作中要采用各種辦法宣揚共享服務(wù)精神，盡可能地降低員工的抵觸心理。依據(jù)財務(wù)共享的發(fā)展趨勢，相關(guān)管理人員應(yīng)當(dāng)始終不斷地提高工作職員的綜合能力，條件允許的情況下可以使用多層次輪崗制度，以此讓工作人員適應(yīng)各種各樣的工作環(huán)境，通過這種方式來提高財務(wù)人員的能力。與此同時相關(guān)管理人員應(yīng)當(dāng)堅持不懈地完善激勵措施，定期地開展足夠豐富的團隊活動，營造出相互認(rèn)同、相互包容和相互幫助的優(yōu)秀財務(wù)員工團隊，同時這種行為也能夠更進一步提高企業(yè)的凝聚力以及員工對企業(yè)文化的認(rèn)同度。

2.從職能定位的觀點出發(fā)

相關(guān)管理人員和企業(yè)可以針對共享中心的特殊性建立完善的優(yōu)秀職工人才培養(yǎng)以及選拔制度。依靠職能定位構(gòu)建績效考核體系，結(jié)合財務(wù)共享服務(wù)中心的最初目的，根據(jù)相應(yīng)職務(wù)進行審核監(jiān)督。相關(guān)管理人員可以把滿足度、技能掌握程度和未來職業(yè)目標(biāo)等方面作為考核的內(nèi)容，同時設(shè)立對應(yīng)考核內(nèi)容的獎勵處罰機制，以此來提高財務(wù)職工工作的熱情與活力，使他們能夠更好發(fā)揮主觀能動性，從而能夠高質(zhì)量完成工作。同時公司還需形成完整閉環(huán)的人才培養(yǎng)制度，依據(jù)公司的前進方針和戰(zhàn)略目標(biāo)及時吸收和優(yōu)化人才，優(yōu)化改善人力資源的管理方案，在合適的時機完成為公司進行人才儲備的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（四）提高系統(tǒng)適應(yīng)能力

1.把握公司現(xiàn)階段發(fā)展?fàn)顟B(tài)，基于ERP系統(tǒng)跟進使用

系統(tǒng)建設(shè)前企業(yè)需要清楚地了解自身的情況，以此來判斷企業(yè)現(xiàn)處于的狀態(tài)，根據(jù)精準(zhǔn)的定位來選擇相適應(yīng)的系統(tǒng)軟件。企業(yè)需要進行內(nèi)部分析和行業(yè)分析，明確企業(yè)所處的環(huán)境，屬于初創(chuàng)期、還是成長期或者衰退期等判定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以此確定ERP系統(tǒng)可以關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)板塊和板塊之間的融合度，以及實行財務(wù)共享后的工作效率，最終判定ERP系統(tǒng)是否可以在管理、技術(shù)水平、業(yè)務(wù)發(fā)展、支付體系、賬務(wù)結(jié)轉(zhuǎn)體系以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)等形成一體，適時的推進ERP系統(tǒng)，以此推進財務(wù)共享的發(fā)展。

2.進行實時審查，定期進行系統(tǒng)優(yōu)化

在系統(tǒng)的建立過程中，可能會出現(xiàn)系統(tǒng)漏洞，并且可能會出現(xiàn)人為因素導(dǎo)致的風(fēng)險，因此相關(guān)管理人員需要通過實時審查來對系統(tǒng)出現(xiàn)的問題進行動態(tài)調(diào)整和修改，并且進一步加強系統(tǒng)建設(shè)，來防止同樣的問題再次出現(xiàn)。針對下屬單位合作不順暢的情況，管理人員可以按照不同層級設(shè)立權(quán)限，強化督察與管理，可以考慮引入多層審核制度，把金額、標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)限依次分別設(shè)置，一層一層進行審查，減少錯誤的出現(xiàn)概率。

根據(jù)上述，企業(yè)相關(guān)管理人員應(yīng)當(dāng)吸取其他地區(qū)的發(fā)展建設(shè)經(jīng)驗，相關(guān)管理人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體公司發(fā)展的方向以及戰(zhàn)略需求的不同，作出細(xì)致的建設(shè)方案以及相對應(yīng)的市場分析，并通過人才培養(yǎng)以及具體的職能劃分，給出針對性的建設(shè)方案和行之有效的危機規(guī)避方法，并將考核制度和督察措施有效結(jié)合作為財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的常態(tài)工作。

結(jié)語：

為有效推進企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心順利發(fā)展，同時在建設(shè)過程中降低經(jīng)營風(fēng)險，相關(guān)人員可以從明確規(guī)劃、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、控制人力資源配置以及提高系統(tǒng)適應(yīng)能力等四方面入手，提高財務(wù)共享服務(wù)中心的工作效率，最終實現(xiàn)降低企業(yè)運營成本和提高經(jīng)營效率的目的。