［美］塔尼亞·露娜 喬丹·科恩

早上9點，在公司紐約辦公室，一名雇員喬丹前往第五層的廚房去拿免費水果——公司為雇員提供的健康福利。在抵達廚房后，他又看到了熟悉的一幕：香蕉沒了，只有橙子。當其他滿懷希望的雇員來到廚房發(fā)現(xiàn)香蕉已經(jīng)被拿光時，他們也不會去拿免費的橙子，而是默默地走開。這些人都怎么了？難道公司彌漫著憎恨橙子的亞文化嗎？

事實并非如此，全美數(shù)百家公司觀察到了類似的現(xiàn)象。我們已將其視為香蕉原則：人們總是會先拿香蕉，最后才會選橙子。

這并不是說香蕉在客觀上的味道比橙子更可口。它們之所以受到了不同的待遇，理由只有一個：哪個更容易剝。

讓我們通過另一種現(xiàn)象來分析這一問題，譬如摩擦。摩擦能夠降低前進的速度。大多數(shù)火車會在軌道上涂抹油脂來減少摩擦。

一個世紀前，哲學家吉堯姆·費列羅提出，人類社會的運行奉行最省力法則：如果有多條道路可選，人們會選擇最好走的道路。最近，哈佛大學心理學家肖恩·安珂認為，人們在行事時會選擇在開始后能夠節(jié)省20秒時間的行事方式。我們?nèi)滩蛔兿憬兜臅r間與剝橙子的時間進行了對比，結(jié)果兩者之間的時間差剛好接近20秒。

美國1stdibs公司有著熱情好客的文化，但是與很多高增長型公司一樣，其新雇員未能得到老雇員的足夠重視。原因何在？人們很難認出哪些是新人，而且也難以記住這些新人需要一些額外的關(guān)照。因此，1stdibs人力團隊決定為每位新雇員發(fā)放一個氣球，上面寫著“在1stdibs的第一天”。這些氣球飄浮在新人辦公桌上方，默默地提醒著所有員工向新人介紹自己，并為其提供支持。

我們合作過的一家咨詢公司使用香蕉原則來促進跨團隊合作。無縫互動之間存在著什么樣的摩擦力呢？其實就是門和腿的問題。是的，走到某人的辦公室，然后打開門，聽起來并不費勁，但一涉及人事，連這點小事都是一件了不得的事情。

為了克服這種摩擦力，這家咨詢公司設(shè)置了多個可供雇員隨意使用的無門空間。然后，他們還更進一步預訂了帶有輪子的椅子和桌子，以便輕松地調(diào)整桌椅的方位，無須用力地拖拽。

即便你無意去重新設(shè)計辦公室，但也應(yīng)該考慮如何通過重新組合辦公空間來促成目標行為。希望某些人能夠與他人更多地交流？讓他們坐在相近的位置，或者為他們提供共享的空間。希望雇員更多地進行思考？在每個房間搭起白色寫字板，或在每個房間放置大量的易事貼。希望鼓勵雇員提供更多的反饋？打造私人對話空間，或分發(fā)當?shù)乜Х瑞^的禮品券。希望雇員更多地重復利用物品？在辦公室的不同角落放置大箱子。

然而，如果你的目標是叫停或減少這種行為，該怎么辦？如果是這樣，你就應(yīng)該從橙子而不是香蕉那邊取經(jīng)。也就是引入更多的摩擦力。例如，如果你不喜歡青少年在你公司周邊閑逛，你可以對他們訓話或設(shè)置警示性標語，但是這些策略對于處于叛逆期的青少年來說很難奏效。如果要用香蕉原則解決這一問題，我們可以讓這些游蕩青年難以在此處獲得愉悅的體驗。

倫敦的兩條地下通道便采取了這一舉措，這兩條通道曾飽受青少年游蕩這一危險問題的困擾，人們在通道內(nèi)安裝了粉色燈光，立即嚇跑了在這里游蕩的青少年。為什么會如此奏效？因為粉色燈光會凸顯臉上的粉刺。

香蕉原則在小范圍內(nèi)同樣奏效。例如，網(wǎng)站建造公司Squarespace希望在雇員培訓期間減少一心二用的現(xiàn)象。他們深知，“無手機”政策并不適用于其視科技如命的雇員。因此，人力團隊在員工和其手機之間引入了摩擦。他們在每個會議室放置了一箱子小玩具，從風車到螺旋彈簧，以分散員工對手機的注意力。如今，雇員們在培訓期間都在擺弄玩具，而不是翻看手機。

我們看到，很多公司在敞開式工作環(huán)境中使用頭戴式耳機，這便是橙子原則的典型應(yīng)用，其目的是阻止“敲肩膀”和“快速問答”，因為戴著耳機會為閑聊帶來些許不便。然而，與我們合作的一個團隊發(fā)現(xiàn)，即便是耳塞式耳機也難以完全阻止閑聊的發(fā)生，因為同事只需在對方眼前揮揮手。為了增強橙子效應(yīng)，團隊經(jīng)理給每個人分發(fā)了一個紅色大耳機，結(jié)果聊天現(xiàn)象便出現(xiàn)了大幅下降。

大家可以看到，香蕉原則的力量源于其簡單明了和潛移默化的特性，而橙子原則，則是增加行事的阻力。因此，下次當你嘗試說服某人或是你自己試圖改變某種行為時，不妨思考一下如何改變摩擦力水平。人們應(yīng)通過各種方式讓積極的行為能夠像“香蕉”那樣大受歡迎，而讓消極行為獲得“橙子”那樣的下場。

（摘自龍源期刊網(wǎng)）