袁堅鋼

摘 要：近年來隨著全球經(jīng)濟發(fā)展的復雜變化，制造業(yè)的基本準則正在遭受破壞，企業(yè)面臨的內外部生存環(huán)境愈加復雜，為了實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，提高管理效率，優(yōu)化管理模式尤為關鍵。文章分析傳統(tǒng)層級化管理模式與扁平化管理模式的利與弊，就企業(yè)在重塑管理模式過程中，兩種模式的選擇進行探討，闡述企業(yè)管理模式改革路徑。

關鍵詞：企業(yè)管理層級管理扁平化管理 管理創(chuàng)新

中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2023）05-282-02

企業(yè)管理模式是在較長的實踐過程中，企業(yè)逐步形成并在一定時期內基本固定下來的一系列管理制度、規(guī)章、程序、結構和方法。為適應經(jīng)濟和社會及企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的管理模式也不斷調整和改變。任何管理模式都是為了更好地服務企業(yè)發(fā)展，提高管理效率，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益，選擇適合自身企業(yè)發(fā)展的管理模式尤為關鍵。作為兩種不同的管理模式，層級化管理與扁平化管理各有優(yōu)劣，但扁平化管理越來越受到制造企業(yè)的青睞，作為企業(yè)管理者，必須靈活運用兩種管理模式，從而優(yōu)化提升企業(yè)管理水平。

一、層級化管理模式與扁平化管理模式的概念

1．層級化管理。層級化管理是指在組織管理過程中，明確各職位的職責、權力和利益，各在其位，各司其職，各負其責，嚴格按照組織程序。層級化管理強調企業(yè)管理組織必須有高度清晰的層級結構、職位、職權、工作程序和規(guī)章制度，是一種縱向的金字塔管理結構。

2．扁平化管理。扁平化管理是指減少企業(yè)管理層級，增大管理幅度，促進信息的傳遞，將傳統(tǒng)的金字塔組織結構壓縮程扁平狀的組織形態(tài)，一個職能點在不同的關系里角色不同，從而使人力資源的空置率降低，實現(xiàn)效率提升。

二、層級化管理模式與扁平化管理模式的利弊分析

1．層級化管理利弊。層級化的興起有它的合理性，在很大程度上是制造業(yè)經(jīng)濟的產(chǎn)物，由于單個管理者的管理幅度有限，層級化管理解決了管理幅度和企業(yè)規(guī)模之間的矛盾。層級化管理模式的優(yōu)勢在于責權利明晰，有利于領導指揮和監(jiān)督，缺點則在于信息傳遞緩慢或失真，不利于調動下屬的積極性。

嚴格的層級結構導致靈活度不高，不利于企業(yè)在競爭激烈的環(huán)境中隨機應變。一方面，隨著企業(yè)發(fā)展層級的增加，信息流動傳遞出現(xiàn)問題，導致理解上的偏差和執(zhí)行的不到位，更不利于跨部門橫向協(xié)作，無法提高工作效率。另一方面，在層級化管理模式下導致一些企業(yè)官僚主義嚴重，內部腐敗嚴重。下級只對他的直接上級負責，上級依賴他的直接下級完成公司的業(yè)績指標，如此一層一層的利益相互依賴，沿著職能部門的條線形成各種各樣的利益團體，不利于企業(yè)健康發(fā)展。

2．扁平化管理利弊。扁平化管理模式由于層級少，管理職能簡化，因此在上傳下達、執(zhí)行力、管控能力方面有優(yōu)勢。在快節(jié)奏的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)需要敏感地捕捉市場機會，做到信息的迅速反饋，管理者及時決策，企業(yè)快速實施，而在扁平化管理模式下，企業(yè)的市場反應速度大大提高，反饋、決策、實施的快速反應機制往往讓企業(yè)獲得商機。

但由于扁平化管理模式實施要求企業(yè)決策者和管理部門之間“面對面”進行管理，部門與部門之間協(xié)作也需要通過決策者來協(xié)調推進，因此要求企業(yè)決策者具有較強的管理能力，能夠準確把握時效，有序整合相關數(shù)據(jù)，合理配置企業(yè)資源，提高決策效率是扁平化管理的難點所在。

三、重塑管理模式策略

層級化管理和扁平化管理各有利弊，在大企業(yè)和中小企業(yè)中都有體現(xiàn)。這兩種模式?jīng)]有明確的好壞之分，關鍵是要選擇適合企業(yè)自身情況和需求的模式，根據(jù)自身變化適時調整和創(chuàng)新。隨著信息技術的發(fā)展，推進數(shù)字化的企業(yè)建設，扁平化成為企業(yè)組織架構的一個趨勢。但對于具體企業(yè)而言，到底該選擇什么樣的管理模式，還是要根據(jù)企業(yè)的情況而定。

1．依據(jù)企業(yè)的規(guī)模。層級化管理的產(chǎn)生是為了解決管理幅度和企業(yè)規(guī)模之間的矛盾，如果企業(yè)集團規(guī)模較大，則層級化管理必不會可少。對于則層級化管理的弊端，企業(yè)可以借助信息化平臺管理、制度、流程優(yōu)化等手段，解決信息傳遞緩慢、失真，靈活性不夠等問題。隨著信息化技術的發(fā)展降低了信息的不對稱，有效地增加了管理半徑，使企業(yè)有可能減少管理層級，企業(yè)的組織結構趨向扁平化。

2．依據(jù)業(yè)務種類。企業(yè)發(fā)展壯大的過程中，往往伴隨著業(yè)務類型的擴大，業(yè)務類型具有相關性，適合采用扁平化管理模式，以便于統(tǒng)籌管理，牽帶發(fā)展。反之，如果不同業(yè)務類別之間的兼容性較差，建議以業(yè)務類型為依據(jù)實行層級化管理，目前多見的是實行事業(yè)部制，更有利于企業(yè)決策者整體上對企業(yè)的管理。

3．依據(jù)企業(yè)信息化建設程度。通常情況下，企業(yè)信息化與流程標準化程度越高，則企業(yè)可以有效壓縮中間層級，推行扁平化管理。反之，則需要保留必要的中間層次。在數(shù)字化的企業(yè)里，公司內部的職能大部分變?yōu)閮炔科脚_上的職能模塊或者職能流程。在大多數(shù)情況下，企業(yè)的組織變革需要強有力的技術支持，特別是內部縱向協(xié)作鏈較長的制造業(yè)。在數(shù)字化的基礎上系統(tǒng)地梳理流程，將業(yè)務和職能流程從線下移植到平臺上。在技術支持不到位的情況下，盲目追逐潮流，推行“扁平化”，有可能打亂現(xiàn)有體系的運行，人為造成失控的局面，實際效果恐怕還不如層級化管理的組織。

4．依據(jù)企業(yè)管理文化成熟度。管理模式與企業(yè)文化的適應度，也是重塑管理成功與否的關鍵因素。尤其在民營企業(yè)中，特定歷史因素形成了企業(yè)特有的文化和管理習慣，如果某些核心業(yè)務職能難以適應扁平化管理需要，則建議適當保留中間層級。此外，組織架構越扁平，對有關管理人員的溝通協(xié)調與指揮駕馭能力要求越高，從而也制約了企業(yè)扁平化管理的推行。稻盛和夫在管理實踐中創(chuàng)造了阿米巴組織，鼓勵員工充分發(fā)揮個人和細胞的自主性，真正成為企業(yè)的主體，而不再是被管理的對象。在重塑管理的變革中，管理者要充分尊重員工，平等待人，充分發(fā)揮每個人在企業(yè)中的作用。

四、結束語

好的管理模式的重要標志是其對環(huán)境的適應性。企業(yè)管理模式的選擇取決于多種因素，外部環(huán)境和需求的不確定性、市場競爭和創(chuàng)新的壓力、信息不對稱的程度、經(jīng)濟活動與工作的性質、員工對工作方式的偏好等等。企業(yè)無論采用層級化管理模式還是扁平化管理模式，都是一個持續(xù)改進的過程，必須根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展方向，結合內外部環(huán)境合點，最終探索出一種適合自己的管理模式，使其真正成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障。

參考文獻：

[1]戴平.集團型制造企業(yè)實現(xiàn)扁平化管理探討[J].現(xiàn)代商貿工業(yè)，2014（24）

[2]文刀劉.管理模式：層級制vs扁平化[J].光彩，2019（04）：27

[3]何小龍，王敏濤，馬錦燕.國有企業(yè)扁