隗宏巖 譚靖

摘要：高職院校作為職業(yè)教育的重要組成部分，是服務(wù)社會(huì)的重要的教育形式，對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到非常重要的促進(jìn)作用，但是高職院校的組織形態(tài)多數(shù)參照本科院校的組織形式或者沿用原有體制，并不能適應(yīng)新時(shí)代的發(fā)展。學(xué)校組織和企業(yè)組織一樣擁有相對(duì)完整的、規(guī)律性的生命周期，而變革成為了學(xué)校組織在面對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境時(shí)一種重要的生存方式。以莫里森的“第二曲線”為理論基礎(chǔ)，為學(xué)校組織提供發(fā)展的理論指導(dǎo)，探索出扁平化的“倒科層制”組織形式、重組基層教學(xué)單元以及平臺(tái)化組織建設(shè)設(shè)想的學(xué)校組織變革路徑，以期高職院校通過組織形態(tài)上的變革來協(xié)調(diào)各要素的發(fā)展目標(biāo)和方向，實(shí)現(xiàn)學(xué)校組織可持續(xù)發(fā)展的愿景。

關(guān)鍵詞：生命周期 第二曲線 組織變革高職院校

中圖分類號(hào)：F240

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2023）05-185-03

一、學(xué)校組織的生命周期

企業(yè)生命周期理論最早是由伊查克·愛迪思提出，他將一個(gè)企業(yè)比作和生物一樣的生命體，認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展和生物的成長(zhǎng)過程相似，所形成的軌跡都具有相對(duì)固定的生命周期。整個(gè)生命周期包括出生、成長(zhǎng)、成熟、衰退。具體來說，企業(yè)成長(zhǎng)過程分為四個(gè)階段，分別是初創(chuàng)階段，主要是指企業(yè)的創(chuàng)立初期，企業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)占有率相對(duì)較?。撼砷L(zhǎng)階段，這一階段是企業(yè)迅速發(fā)展的階段，市場(chǎng)占有率或者銷售額等都呈現(xiàn)迅速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)：成熟階段，這一階段企業(yè)發(fā)展趨于穩(wěn)定，難以有較大的擴(kuò)張或者增長(zhǎng)：老化階段，也是所謂的衰退期。企業(yè)生命周期解釋了企業(yè)由最初的孕育出生到后來的成長(zhǎng)成熟，最終走向衰退是一個(gè)客觀規(guī)律：處于不同階段的企業(yè)呈現(xiàn)出不同的發(fā)展和成長(zhǎng)特點(diǎn)：在針對(duì)每一個(gè)企業(yè)的生命周期的發(fā)展階段，都應(yīng)有與之對(duì)應(yīng)的管理方法。

企業(yè)組織和學(xué)校組織盡管在組織目標(biāo)、產(chǎn)品服務(wù)和績(jī)效考核等方面有著明顯的不同，但是學(xué)校組織的發(fā)展也具有規(guī)律性的生命周期，同樣具有起始、發(fā)展、成熟、停滯和衰退等發(fā)展階段。按照伊查克·愛迪思的企業(yè)生命周期，將學(xué)校組織的生命周期劃分為四個(gè)成長(zhǎng)階段[1]。每個(gè)階段都會(huì)出現(xiàn)不同的發(fā)展危機(jī)和管理問題，為了讓具有生命特征的學(xué)校組織長(zhǎng)盛不衰，適應(yīng)學(xué)校組織所處的內(nèi)外環(huán)境，需要不斷選擇應(yīng)對(duì)策略，進(jìn)行變革，實(shí)現(xiàn)學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展。對(duì)于初創(chuàng)階段的學(xué)校，著重對(duì)學(xué)校硬件設(shè)施和軟實(shí)力的建設(shè)，發(fā)展重點(diǎn)在于達(dá)到辦學(xué)質(zhì)量的同時(shí)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張。對(duì)于成長(zhǎng)階段的學(xué)校，注重組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度的建立，發(fā)展建設(shè)重點(diǎn)主要圍繞如何實(shí)現(xiàn)學(xué)校正常運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)于成熟階段的學(xué)校，面臨著規(guī)模數(shù)量和內(nèi)涵質(zhì)量的雙重壓力，希望實(shí)現(xiàn)數(shù)量和質(zhì)量?jī)墒肿?，因此，這個(gè)階段注重管理人員能力的提升、教師教學(xué)技術(shù)和能力的提升、制度的完善等。對(duì)于老化階段，即衰退階段，學(xué)校組織面對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，組織內(nèi)部缺乏創(chuàng)新和活力，面臨戰(zhàn)略危機(jī)，變革的重點(diǎn)關(guān)注在組織結(jié)構(gòu)上的變革、人員的變革、技術(shù)和文化方面的重建[2]。

高職院校作為與經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展最為密切的學(xué)校組織，其組織形態(tài)主要參照本科院校的組織結(jié)構(gòu)形式或者沿用原有體制，不能適應(yīng)產(chǎn)教融合新形勢(shì)下的更高要求。自2022年5月1日起施行新修訂的職業(yè)教育法中，指出職業(yè)學(xué)校、職業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)實(shí)施職業(yè)教育應(yīng)當(dāng)注重產(chǎn)教融合，實(shí)行校企合作，將“產(chǎn)教融合”一詞替代了曾經(jīng)的“產(chǎn)教結(jié)合”，并進(jìn)一步明確諸多舉措。“產(chǎn)教結(jié)合”側(cè)重產(chǎn)業(yè)和學(xué)校機(jī)械式的結(jié)合，企業(yè)的新技術(shù)不能及時(shí)融入學(xué)校的教育教學(xué)過程中，具有一定的滯后性，出現(xiàn)學(xué)校對(duì)人才的供給不能完全符合當(dāng)前復(fù)雜形式下產(chǎn)業(yè)對(duì)人才的需求，學(xué)生畢業(yè)后也無(wú)法快速適應(yīng)崗位需求。而“產(chǎn)教融合”強(qiáng)調(diào)企業(yè)與學(xué)校協(xié)同育人、協(xié)同創(chuàng)新、資源共享，構(gòu)建人才培養(yǎng)共同體和學(xué)術(shù)創(chuàng)新共同體，實(shí)現(xiàn)共建共贏。由此可見，深化產(chǎn)教融合對(duì)高職院校提出了較高要求，隨著職業(yè)教育各項(xiàng)改革進(jìn)入深水區(qū)，高職院校的組織形態(tài)成為了制約教育教學(xué)改革和發(fā)展的阻礙因素之一，部分院校中校企合作僅作為一個(gè)部門或者崗位存在，導(dǎo)致學(xué)校與外部企業(yè)合作交流受阻，學(xué)校內(nèi)部資源的整合和配置不合理，從而影響與企業(yè)合作的深度和效度。為了適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境和政策環(huán)境的變化，高職院校要積極進(jìn)行組織變革，建立起人才培養(yǎng)供給側(cè)改革與產(chǎn)業(yè)需求側(cè)轉(zhuǎn)型相適應(yīng)的組織形態(tài)，促進(jìn)產(chǎn)教融合的發(fā)展，探尋學(xué)校實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的路徑。

二、學(xué)校組織發(fā)展的“第二曲線”

對(duì)于具有生命特征的學(xué)校組織來說，如何避免衰退出現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是學(xué)校管理者面臨的最迫切和重要的問題。美國(guó)未來學(xué)院院長(zhǎng)揚(yáng)·莫里森通過對(duì)諸多著名企業(yè)的案例研究，總結(jié)這些企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展的規(guī)律，提出了企業(yè)發(fā)展的“第二曲線”理論。莫里森認(rèn)為，企業(yè)組織發(fā)展的第一曲線呈現(xiàn)出了組織通過開展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)形成的生命周期，呈現(xiàn)的是傳統(tǒng)、現(xiàn)實(shí)的一個(gè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。第二曲線描繪的是當(dāng)企業(yè)組織面對(duì)新技術(shù)、新環(huán)境時(shí)，進(jìn)行徹底的變革后，作為一個(gè)全新的組織，走出的全新生命周期軌跡，呈現(xiàn)的是未來的狀態(tài)。莫里森認(rèn)為，對(duì)于企業(yè)來說，把握好兩條曲線可以幫助企業(yè)考慮重大的變革，一定程度上避免出現(xiàn)每個(gè)企業(yè)在生命周期發(fā)展過程中必然出現(xiàn)的變化，也可以幫助企業(yè)在重大變革中擁有應(yīng)對(duì)危機(jī)和困境的戰(zhàn)略手段。

盡管學(xué)校發(fā)展與企業(yè)發(fā)展有所不同，但是可以借鑒企業(yè)在管理上的方法。因此學(xué)校組織發(fā)展的“第二曲線”可以定義為：當(dāng)學(xué)校組織處于辦學(xué)成功的穩(wěn)定狀態(tài)或者遇到辦學(xué)困境時(shí)，學(xué)校管理者為了創(chuàng)造新的突破或者轉(zhuǎn)型，以期望實(shí)現(xiàn)一種新的戰(zhàn)略目標(biāo)或者辦學(xué)目標(biāo)，而選擇實(shí)施的發(fā)展策略[3]。這個(gè)定義的主體是學(xué)校的管理者，客體是學(xué)校組織。而“辦學(xué)成功”或“辦學(xué)困境”是學(xué)校組織在發(fā)展過程中所經(jīng)歷的生命周期，也就是“第一曲線”。而第二曲線是學(xué)校未來可持續(xù)發(fā)展的希望，亦是通過實(shí)施新的發(fā)展策略而尋求的一個(gè)全新的學(xué)校發(fā)展周期。應(yīng)該力求突破，尋求新的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，新的辦學(xué)模式。而這種新的戰(zhàn)略目標(biāo)和辦學(xué)模式都應(yīng)具有高職院校特色的，能更好地培養(yǎng)學(xué)生，更有效地服務(wù)社會(huì)。

高職院校作為職業(yè)教育的重要組成部分，有著為企業(yè)培養(yǎng)多樣化人才、服務(wù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要任務(wù)。高職院校組織的內(nèi)部環(huán)境中，學(xué)校管理者和教師的專業(yè)發(fā)展水平是主要的影響因素。所以，將第二曲線理論應(yīng)用于高職院校發(fā)展中，得到如下兩點(diǎn)啟示：

第一，學(xué)校發(fā)展的第二曲線是學(xué)校為尋求新的發(fā)展的突破或者轉(zhuǎn)型，基于當(dāng)前的生命周期軌跡中的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，而選擇的一種面向未來的學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略，它是為了促進(jìn)學(xué)校長(zhǎng)盛不衰、可持續(xù)發(fā)展而存在的。

第二，由于第二曲線是面向未來的發(fā)展戰(zhàn)略，存在諸多不確定的因素，只能通過決策者的系統(tǒng)縝密的思考和預(yù)判未來走向，所以成功與否大多取決于決策者的選擇，因此“關(guān)鍵人物”是第二曲線的重要一環(huán)。校長(zhǎng)即是實(shí)現(xiàn)第一曲線轉(zhuǎn)換到第二曲線的“關(guān)鍵人物”，校長(zhǎng)作為關(guān)鍵決策者應(yīng)該具有明確的辦學(xué)思想和目標(biāo)，有敏銳的戰(zhàn)略眼光，能夠清楚學(xué)校發(fā)展的狀態(tài)和定位，并且積極規(guī)劃發(fā)展前景，能將學(xué)校長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略與近期的目標(biāo)相結(jié)合。

需要強(qiáng)調(diào)的是：一方面，將第二曲線理論靈活運(yùn)用于學(xué)校組織的發(fā)展之中，不能生搬硬套，更不能拒絕具有科學(xué)性的管理理論。另一方面，對(duì)于高職院校來講，學(xué)校在尋求新的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和辦學(xué)模式時(shí)，在面對(duì)新的發(fā)展環(huán)境，最首要的工作是要尋求重構(gòu)高職院校的組織形式和運(yùn)行秩序，要通過組織形態(tài)上的變革來協(xié)調(diào)各要素的發(fā)展目標(biāo)和方向，來完成學(xué)校的自我更新。

三、學(xué)校組織變革實(shí)踐路徑

1．扁平化的“倒科層制”組織形式。高職院校組織結(jié)構(gòu)形式主要有三種，分別是直線職能式、事業(yè)部制和矩陣式。目前高職院校中相對(duì)成熟的組織形式是傳統(tǒng)的金字塔式的科層制，也是當(dāng)前高職院校內(nèi)部治理和學(xué)校管理的基礎(chǔ)，其繼承了科層制單向聯(lián)系、垂直管理的特點(diǎn)，充分發(fā)揮了行政的權(quán)威性。但是由于條塊分割的問題日益突出，高職院?；鶎拥膶I(yè)組織集中了大量教育資源和創(chuàng)新要素，同時(shí)是實(shí)現(xiàn)辦學(xué)職能的關(guān)鍵，二級(jí)學(xué)院和學(xué)校管理層繼續(xù)將眾多專業(yè)再進(jìn)行組織，出現(xiàn)了不能及時(shí)合理地分配教育教學(xué)資源，不能及時(shí)獲得外部資源的現(xiàn)象。而目前在產(chǎn)教融合不斷發(fā)展的趨勢(shì)下，能夠迅速獲得充足的外部資源已成為高職院校發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

高職院校一方面要重構(gòu)扁平化的組織結(jié)構(gòu)，這樣有利于一線教師和學(xué)校管理層及時(shí)了解行業(yè)動(dòng)態(tài)，根據(jù)行業(yè)變化及時(shí)迅速調(diào)整專業(yè)結(jié)構(gòu)和課程體系[4]。同時(shí)有益于培養(yǎng)出更符合行業(yè)需求的生源，還可以激發(fā)一線教師在教學(xué)研究中的創(chuàng)新精神，隨著企業(yè)對(duì)復(fù)合型人才需求的不斷增多，積極發(fā)展跨專業(yè)的課程和應(yīng)用型課程。扁平化的組織結(jié)構(gòu)還可以打破二級(jí)學(xué)院行政化的管理模式，建立以課程開發(fā)為核心的制度體系。另一方面，高職院校要建構(gòu)“倒科層制”的組織形式。隨著信息技術(shù)的高速迭代更新，產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨著的復(fù)雜多變的環(huán)境，市場(chǎng)呈現(xiàn)出專業(yè)化分工越來越細(xì)、顧客的需求復(fù)雜多變以及產(chǎn)品的生命周期大大縮短等特點(diǎn)，對(duì)高職院校的人才培養(yǎng)提出更高要求。高職院校為了培養(yǎng)出符合市場(chǎng)需求的人才，即將專業(yè)直接面向市場(chǎng)，就要將廣大的一線教師的力量凝聚起來。1在傳統(tǒng)科層制組織形式中，處于中層的人事、財(cái)務(wù)、后勤、教輔等職能部門起到的是管理、指導(dǎo)和統(tǒng)籌的作用，但這種等級(jí)規(guī)則恰恰是發(fā)展的阻礙。在產(chǎn)教融合過程中，職能部門的主要任務(wù)是為學(xué)校與企業(yè)的對(duì)接合作項(xiàng)目提供支持，作為橋墩的支撐和作為橋梁的溝通銜接作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與學(xué)校的資源共享、責(zé)任共擔(dān)的目標(biāo)。需要注意的是，要讓中層職能部門與一線教師真正成為利益和風(fēng)險(xiǎn)共同體，所以要建立機(jī)制，使中層職能部門進(jìn)入到一線教師群體中，使其深刻體會(huì)復(fù)雜的行業(yè)環(huán)境壓力，甚至可以將職能部門的在專業(yè)或項(xiàng)目中的表現(xiàn)計(jì)入績(jī)效考核之中，促使其努力成為支持部門，而非權(quán)力部門。在組織結(jié)構(gòu)的頂部，高職院校要邀請(qǐng)企業(yè)人員與學(xué)校內(nèi)部的決策人員共同參與決策，通過戰(zhàn)略規(guī)劃、質(zhì)量把控和績(jī)效考核等進(jìn)行合理的資源調(diào)配，通過產(chǎn)教融合的不斷深入，在共生共治的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)高職院校的辦學(xué)目標(biāo)。

2．重組基層教學(xué)單元。資源配置的合理性是影響組織績(jī)效的關(guān)鍵，當(dāng)外部產(chǎn)業(yè)資源涌入高職院校后，學(xué)校內(nèi)部如何快速整合資源，然后重新配置資源以應(yīng)對(duì)外部復(fù)雜多變的需求尤為重要?，F(xiàn)有組織形式大多較為固化，缺乏靈活性，專業(yè)之間又缺乏充分的融合和溝通，使資源無(wú)法順暢流動(dòng)起來，造成外部資源無(wú)法深入學(xué)校內(nèi)部，或者進(jìn)入后無(wú)法充分利用起來，因此要實(shí)現(xiàn)資源的充分流動(dòng)。同時(shí)，從產(chǎn)業(yè)需求和企業(yè)角度看，很難將需求與高職院校專業(yè)劃分進(jìn)行一一對(duì)應(yīng)，而當(dāng)前面臨的問題又是復(fù)雜多變的，學(xué)校內(nèi)部專業(yè)組織彈性不足的問題日益突出。目前，很多高職院校已經(jīng)在進(jìn)行跨專業(yè)教學(xué)的嘗試，比如專業(yè)群建設(shè)、技術(shù)服務(wù)平臺(tái)等。

在高質(zhì)量發(fā)展的趨勢(shì)下，高職院校充分考慮專業(yè)組織所面臨的紛繁復(fù)雜的問題，應(yīng)創(chuàng)立機(jī)制重組學(xué)校的基層教學(xué)單元，打造以企業(yè)需求為導(dǎo)向的教學(xué)單元，打破“專業(yè)墻”“部門墻”的壁壘。在教學(xué)內(nèi)容上考慮兼顧行業(yè)上下游領(lǐng)域和專業(yè)邊界領(lǐng)域，培養(yǎng)教師將理論知識(shí)專業(yè)化的能力，創(chuàng)造產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的培養(yǎng)機(jī)制。高職院校通過重組教學(xué)單元，打破傳統(tǒng)上二級(jí)學(xué)院以專業(yè)為基礎(chǔ)劃分教學(xué)資源的桎梏，有利于學(xué)校內(nèi)部人財(cái)物等資源的整合和流動(dòng)，同時(shí)塑造寬領(lǐng)域的師資隊(duì)伍，有助于專業(yè)的建設(shè)和發(fā)展。

3．平臺(tái)化組織構(gòu)建。歷史上曾出現(xiàn)的以蒸汽機(jī)、電動(dòng)機(jī)和計(jì)算機(jī)為先導(dǎo)技術(shù)的三次工業(yè)革命，相應(yīng)的企業(yè)的組織模式也出現(xiàn)了動(dòng)態(tài)演變，由手工工場(chǎng)到工廠制，再到直線結(jié)構(gòu)，再到后來的事業(yè)部制，但是基于工業(yè)時(shí)代所形成的組織模式已經(jīng)無(wú)法滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下企業(yè)的發(fā)展。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，對(duì)技術(shù)迭代更新的速度要求變高，用戶的需求日益多元化，平臺(tái)型組織逐漸成為企業(yè)組織變革實(shí)踐的重要方向。所謂平臺(tái)型組織，就是組織連接兩邊或多邊，包括人才、資源、市場(chǎng)機(jī)會(huì)等，并創(chuàng)造價(jià)值的組織[6]。從供給需求的角度來看，就是組織成為供給和需求共同存在和生長(zhǎng)的平臺(tái)，打破了傳統(tǒng)科層制的設(shè)置，直接在人才、資源、市場(chǎng)機(jī)會(huì)之間建立聯(lián)系。當(dāng)平臺(tái)型組織所能吸引的供給者越多，滿足消費(fèi)者需求的能力就越強(qiáng)，在環(huán)境極度不確定的情況下也能快速實(shí)現(xiàn)資源配置。

高職院校作為一個(gè)可以使教育、產(chǎn)業(yè)、城市、區(qū)域等各要素相互連接的載體，其本身就可以成為連接人才、資源、市場(chǎng)機(jī)會(huì)的平臺(tái)，可以實(shí)現(xiàn)資源的流動(dòng)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，企業(yè)通過實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)零距離的目標(biāo)，由企業(yè)為中心的大規(guī)模制造轉(zhuǎn)向以用戶為中心的大規(guī)模定制[7]。將高職院校變革成為一個(gè)可以盤活各種資源的平臺(tái)型組織，這將對(duì)學(xué)校自身的發(fā)展、社會(huì)服務(wù)能力、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展以及區(qū)域經(jīng)濟(jì)大有裨益。

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（作者單位：華北理工大學(xué)河北唐山 063210）

【作者簡(jiǎn)介：隗宏巖，公共管理專業(yè)在讀碩士：通訊作者：譚靖。]