陳謙

浙江省永嘉縣公路與運輸管理中心

近些年，交運行業(yè)邁向迅速發(fā)展階段，由此對交運單位財務(wù)管理有了更高要求。交運集團在管理過程必須努力創(chuàng)新，勇于應對經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期單位面臨的沖擊與影響，防止外部環(huán)境因素造成的干擾，管理運營成本，增加運營效益，為交運集團穩(wěn)定發(fā)展帶來財務(wù)保障。

一、交運單位財務(wù)管理的意義

交通運輸在社會經(jīng)濟建設(shè)中扮演著核心角色，是貫徹落實新時期中國特色社會主義經(jīng)濟思想的領(lǐng)頭羊。從核心意義上來講，交運單位財務(wù)管理的意義毋庸置疑，主要表現(xiàn)在以下幾點：交運集團加強財務(wù)管理，可以促進自身轉(zhuǎn)型升級，適應新時期發(fā)展的客觀要求?，F(xiàn)如今，國家經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展，以往的交運集團處于優(yōu)化升級狀態(tài)，旨在培育充滿創(chuàng)新創(chuàng)造力的排頭企業(yè)。基于此，交運集團需要把創(chuàng)新視為優(yōu)化升級的核心，特別是財務(wù)管理創(chuàng)新，不管是財務(wù)風險控制或者財務(wù)管理思想的規(guī)范均要有所變化，防止一直模仿式與跟隨式管理。所以，財務(wù)管理可以為傳統(tǒng)交運集團優(yōu)化創(chuàng)新提供持續(xù)動力。供給側(cè)結(jié)構(gòu)下交運集團遇到了重要的改革時期，加強財務(wù)管理顯得特別關(guān)鍵，基于黨的十九大精神，已傳達了干預交運供給側(cè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型任務(wù)。加強財務(wù)管理，以質(zhì)量為首，收益優(yōu)先的原則，可以進一步實現(xiàn)交運集團經(jīng)濟收益最大化，嚴格管理企業(yè)經(jīng)營成本，降低企業(yè)壓力，提高服務(wù)水平，提高客戶安全感、幸福感，達到供給側(cè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型目的。加強交運單位財務(wù)管理，有利于提高服務(wù)水平，保證交運質(zhì)量及安全。如今，交運行業(yè)應當朝著高質(zhì)量、高水平趨勢發(fā)展，其是今后一段時期對交運行業(yè)整體工作需求。許多交運單位都越來越注重財務(wù)管理的優(yōu)勢，還要實施先進的工作思路，從單位預算、資金控制、內(nèi)控管理等層面落實資金管理機制，保證交運企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

二、交運單位財務(wù)管理問題

(一)財務(wù)內(nèi)控機制不健全

經(jīng)濟轉(zhuǎn)型階段，交運單位需要加強內(nèi)部控制，緊跟時代發(fā)展腳步，方可持續(xù)增強市場競爭力。雖然當下許多交運單位均制定了財務(wù)內(nèi)控機制，但是并不健全，還有執(zhí)行不到位的現(xiàn)象，導致財務(wù)內(nèi)控形同虛設(shè)，不能起到實質(zhì)性作用。由于交運行業(yè)的特殊性，下屬分公司處在不同地方，分散性較大。實際管理中，針對公司負責人比較依賴，極易產(chǎn)生履職缺位情況，特別是財務(wù)管理環(huán)節(jié)，通常比較隨意、散漫，內(nèi)控意識薄弱，許多管理者存在僥幸心理。此外，有些內(nèi)控者業(yè)務(wù)水平較低，知識結(jié)構(gòu)不健全，財務(wù)審核時無法盡善盡美，大都采取事后監(jiān)督方式，不能采取規(guī)范的事前防范、事中監(jiān)控方法。

(二)財會數(shù)據(jù)失真

交運單位內(nèi)控過程，比較依賴財會數(shù)據(jù)，唯有保障會計數(shù)據(jù)真實，方可為自身各項業(yè)務(wù)正常進行提供保障，為內(nèi)控機制的執(zhí)行奠定堅實基礎(chǔ)?，F(xiàn)如今，交運單位有財會數(shù)據(jù)障礙問題，主要表現(xiàn)為單位內(nèi)各部門針對財會數(shù)據(jù)缺乏敏感度，不能精準接收相關(guān)財會數(shù)據(jù)，導致財會數(shù)據(jù)傳輸時比較混亂。財會數(shù)據(jù)不夠真實，會計工作者在整合數(shù)據(jù)時不可避免會有紕漏，極大影響財務(wù)核算，無法為單位決策帶來真實的依據(jù)，從而引發(fā)財務(wù)風險。

(三)員工缺少主動性

交運單位取得收益均源自財政補貼，上級單位定時下?lián)芙?jīng)費，此時財務(wù)工作者形成了被動進行財務(wù)工作的不良習慣。但新時期需要私企、國企均進入市場之中，以企業(yè)運營收益為主，逐步減少財政補貼，但有些單位始終不能形成現(xiàn)代化管理觀念。其一，財務(wù)者的工作內(nèi)容與單位實際業(yè)務(wù)不相符，信息分析、填報以及會計報告編制均由上級主管單位提供，不能提高自適應性與靈活性，員工很難按照單位在市場上的實際情況進行業(yè)務(wù)考評，匯總財務(wù)報表，數(shù)據(jù)披露不真實，很難為單位運營決策提供準確依據(jù)。其二，基層財務(wù)工作者整體素養(yǎng)不同，許多老職員思想理念落后，在工作中缺少主動性，尤其是在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型階段，既了解財務(wù)知識又嫻熟操控計算機的專業(yè)人才稀少，不能積極應對市場環(huán)境變動造成的影響。

(四)財務(wù)部全責模糊

為保障內(nèi)控質(zhì)量，交運企業(yè)要確保各部門和各崗位權(quán)責清晰，但實際操作中，財務(wù)管理不能起到應有作用，缺少執(zhí)行力，由于權(quán)責模糊，導致工作中秩序比較混亂，財務(wù)活動沒有科學指導，進而影響單位穩(wěn)定經(jīng)營。從客觀角度來講，交運單位內(nèi)控機制制定中需要包含嚴謹?shù)呢攧?wù)監(jiān)督，但具體操作中，交運單位財務(wù)監(jiān)督力度不足，不能嚴格監(jiān)督控制運營活動，還產(chǎn)生了徇私舞弊現(xiàn)象，因此導致單位運營管理處在比較混亂的狀態(tài)，不能起到完善內(nèi)部資源分配的效果作用，限制企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

三、交運單位財務(wù)管理完善策略

(一)制定健全的財務(wù)管理制度注重財務(wù)分析

為確保財務(wù)安全，以及財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性。業(yè)內(nèi)單位要制定完整的財務(wù)管理制度。從而貫徹執(zhí)行單位運營政策也可以不斷提升生產(chǎn)運營效率。第一，優(yōu)化不健全的財務(wù)管理體制，制定出有針對性及高效性的財務(wù)管控機制。第二，遵循合法、合理、高效、科學等原則，優(yōu)化內(nèi)控機制，執(zhí)行互監(jiān)督與制衡的管理制度。第三，制定內(nèi)審制度，尤其是要監(jiān)督與管理財務(wù)開支，以確保合理利用預算經(jīng)費，并解決與優(yōu)化內(nèi)審時存在的問題，提升企業(yè)管理質(zhì)量。

為了使單位可以全面精準了解內(nèi)部財務(wù)情況以及運營活動實際狀況，需要研究企業(yè)財務(wù)。當前，很多業(yè)內(nèi)集團對財務(wù)分析的關(guān)鍵性并不清楚，由于業(yè)內(nèi)單位的資金都是源于上級部門，導致業(yè)內(nèi)集團的財務(wù)部并不注重財務(wù)分析，僅僅是表面上制定財務(wù)分析機制，完全未充分用實際行動將其體現(xiàn)出來，只是把企業(yè)內(nèi)的財務(wù)情況和運營活動狀況的財務(wù)分析停留于表層，未真正的細致研究單位內(nèi)部財務(wù)現(xiàn)狀以及財務(wù)潛藏問題，使得企業(yè)無法全面、精準掌握單位內(nèi)部財務(wù)運作狀況。

(二)構(gòu)建資金統(tǒng)一管控系統(tǒng)

交運企業(yè)由于資金控制分散、籌資困難等原因，出現(xiàn)了資金閑置、調(diào)配不順、資金利用不合理以及利用率不高等情況，由此增加財務(wù)風險。對此，能夠通過資金統(tǒng)一管控來緩解，這樣使企業(yè)內(nèi)分公司資金集中到總部，通過總部完成資金的集中管控、調(diào)配。

交運企業(yè)當前資金管理較為分散，分公司獨立性強，開通賬戶較多。如果實施資金統(tǒng)一管控，將對財務(wù)風險管控有以下優(yōu)勢：企業(yè)可以及時掌握本身資金的流入與流出、下屬單位資金流量與存量及其收付行為，系統(tǒng)了解分公司財務(wù)情況，進而避免數(shù)據(jù)不對稱，減小資金挪用隱患。能夠使企業(yè)更好掌握本身經(jīng)費需求量，還可以集中把原本分散在分公司內(nèi)的閑散資金用來投資理財產(chǎn)品，處理資金閑置、使用率低等情況。受法律法規(guī)的制約，企業(yè)很難順利拆借資金，導致內(nèi)部籌資渠道不順暢。由于交運企業(yè)的分公司有資金緊缺與資金結(jié)余現(xiàn)象，資金統(tǒng)一管控促使企業(yè)內(nèi)部經(jīng)費融通更為便利，還省略了許多手續(xù)費，減少了籌資成本。資金管理對于單位信息系統(tǒng)構(gòu)建有很高要求，所以能提升單位數(shù)字化程度，特別是資金管理數(shù)字平臺的構(gòu)建。交運企業(yè)當前資金管理數(shù)字化程度不高，所以其可以規(guī)范分公司資金運營，提升資金利用率，解決資金控制難度。企業(yè)綜合實力比下屬分公司單獨實力要強，所以資金統(tǒng)一管控后資金聚合優(yōu)點明顯提高，企業(yè)的談判與議價水平提高，極易獲取銀行授信額度，節(jié)約融資成本。

國內(nèi)融資金統(tǒng)一管控的主流形式包括結(jié)算中心、資金池和財務(wù)公司，而財務(wù)公司要獲得相關(guān)牌照，針對交運企業(yè)具體情況來說相對比較困難，而且財務(wù)公司成本較高，針對成本管理型的交運行業(yè)單位來說優(yōu)勢很小。所以建議交運企業(yè)選擇結(jié)算中心與資金池等方式展開資金統(tǒng)一管理，企業(yè)能夠?qū)W習同行的成功做法設(shè)置結(jié)算中心，構(gòu)建資金控制信息平臺，通過銀企直聯(lián)，建立資金管理結(jié)構(gòu)。對于多種類目的業(yè)務(wù)像客運售票收益、高速道路通行費收益等，分別構(gòu)建財務(wù)數(shù)據(jù)數(shù)字子系統(tǒng)，按日及時把收益全額傳送到結(jié)算中心。企業(yè)資金統(tǒng)一管理以后，分公司營運行存款量巨大，但企業(yè)整體層面依舊在大量籌資，大大緩解了資金閑置現(xiàn)象。

(三)擴展外界融資途徑

由于交運企業(yè)有融資途徑單一，比較依賴銀行貸款等，所以企業(yè)能夠考慮引入專業(yè)的融資人才，拓展融資途徑，采取多形式、多途徑的融資來劃分籌資風險。首先。作為后期利潤增長點的智能公交板塊，可以在新三板掛牌，一旦掛牌成功能夠擴大權(quán)益工具籌資規(guī)模，逐漸穩(wěn)定資產(chǎn)負債率；若盈利水平一直向好，能夠嘗試主板上市，朝市場公開募資，拓展單位權(quán)益資本。第二，引進產(chǎn)業(yè)資金，不斷分解風險，能夠依靠政策優(yōu)點，承接政府發(fā)出的產(chǎn)業(yè)引導基金，且合理使用產(chǎn)業(yè)基金供應的資源及產(chǎn)業(yè)基金的常識、科技以及人才優(yōu)點，在投資的基礎(chǔ)上給企業(yè)帶來成功的管理思想。第三，探究發(fā)行企業(yè)債，轉(zhuǎn)變有息負債的期限體系。經(jīng)拓展融資途徑來科學調(diào)配負債期限體系。第四，試點采取PPP模式融入社會資本，加大資本活力。

(四)提高財會數(shù)據(jù)質(zhì)量

大數(shù)據(jù)背景下，交運集團怎樣提高內(nèi)控水平，是領(lǐng)導層必須考慮的問題。整體而言，領(lǐng)導者要認識到大數(shù)據(jù)功能，尤其是財務(wù)管理中心，更應當掌握大數(shù)據(jù)，可以借助大數(shù)據(jù)系統(tǒng)提高財會數(shù)據(jù)質(zhì)量。交運企業(yè)要基于經(jīng)營情況，設(shè)置信息中心，增加軟硬件投資，創(chuàng)造良好的經(jīng)營氛圍。企業(yè)內(nèi)部也配合各項宣傳活動，制定可行性內(nèi)控機制，確定統(tǒng)一規(guī)范的接口，促使各部門可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，進一步提高財務(wù)部業(yè)務(wù)的全局性。

(五)完善財務(wù)內(nèi)控機制

根據(jù)國家政策規(guī)定，在符合國家法律法規(guī)的同時，進一步提高單位財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性，加強內(nèi)控力度，避免以公謀私，徇私舞弊，促進交運集團整體發(fā)展。首先，在崗位部門職能確定、權(quán)限審批以及財務(wù)核算等方面，優(yōu)化現(xiàn)有內(nèi)控機制以及內(nèi)控目標，實行財務(wù)管理者的縱向管理，降低人為因素干涉，完善財務(wù)工作者的會計業(yè)務(wù)行為，保證所有財務(wù)崗位權(quán)責利清楚，相互約束、相互監(jiān)督，根據(jù)內(nèi)控標準，做好各項財務(wù)活動。其次，制定健全的內(nèi)審制度，提高財務(wù)管理質(zhì)量，制定健全的內(nèi)審制度，保證內(nèi)審部門的單獨性與權(quán)威性，及時找到財務(wù)管理的不足，并提出有效的整改建議，加強整改流程的嚴格監(jiān)督。第三，內(nèi)控機制執(zhí)行時，積極總結(jié)實踐經(jīng)驗，改進財務(wù)管理辦法，對產(chǎn)生的新情況、新問題，認真查處、分析、探究，逐步優(yōu)化與執(zhí)行內(nèi)控機制，保證交運集團財務(wù)管理正常運作。

(六)組建財務(wù)人才團隊

新時期，人力資源的關(guān)鍵性不言而喻，必須充分體現(xiàn)人的優(yōu)勢。市場經(jīng)濟環(huán)境下，財務(wù)管理越來越繁瑣，需要企業(yè)持續(xù)提高財務(wù)管理質(zhì)量，提高財務(wù)管理的合理性。一方面，提高財務(wù)整體素質(zhì)，形成高尚的職業(yè)品德以及職業(yè)信仰，積極學習專業(yè)理論，及時了解新政策、新規(guī)定，熟練應用各類財務(wù)軟件、信息庫。另一方面，整體激發(fā)員工主動性，實施激勵手段，實現(xiàn)財務(wù)管理考核精細化，采取獎懲機制，調(diào)動員工積極性與創(chuàng)效性。

(七)創(chuàng)建財務(wù)管控模型

為整體提高交運單位財務(wù)管理效果，能夠規(guī)劃“四位一體”的財務(wù)管控模型，具體涉及盈利水平指標、現(xiàn)金流控制指標、籌資風險控制與財務(wù)預估模型，由此可以更好厘清單位運營情況及現(xiàn)金流狀況，且在特定條件下預估單位今后事項創(chuàng)造的運營結(jié)果。

1.盈利水平指標

交運單位盈利水平的高低反映了其獲得利潤水平的高低，是其是否具有持續(xù)運營能力的核心指標。原來的利潤表包含了企業(yè)綜合利潤水平資料，但不能為企業(yè)帶來管理決策需要的利潤指標。所以，交運單位要根據(jù)業(yè)務(wù)情況，規(guī)劃可行的內(nèi)部盈利水平指標，像車型利潤指標、路徑利潤指標、部門利潤指標以及為司機設(shè)置利潤指標。上述四個角度就能夠為企業(yè)提供比較詳細的利潤分析指標，還可以清楚體現(xiàn)交運單位每種車型、線路、部門及司機的盈利能力，為單位改進車輛、拓展線路、整合部門和招聘司機提供科學的財務(wù)信息。財務(wù)管理者也要把工作核心從原來的報表統(tǒng)計上脫離出來，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)走入業(yè)務(wù)崗位，采集所需的指標規(guī)劃材料和利潤設(shè)計流程、方法。提高財務(wù)管理者對單位業(yè)務(wù)的理解，可以反哺單位業(yè)務(wù)活動發(fā)展。

2.現(xiàn)金流控制指標

現(xiàn)金流屬于公司的血液，管理單位現(xiàn)金流比管理單位盈利能力更關(guān)鍵。交運單位的現(xiàn)金開支主要包括采購車輛、改建站場、投資新項目等，人工費等運營開支和歸還貸款本息等籌資開支，現(xiàn)金流入項目涉及運輸收益與投資性收益。當單位現(xiàn)金流入不能覆蓋現(xiàn)金開支，產(chǎn)生貨幣經(jīng)費流斷開時，單位就陷進生存危機。所以，交運單位在開展投資決策與籌資決策時的核心依據(jù)就是現(xiàn)金流指標，例如不同路線、車型及部門的凈現(xiàn)金流指標，各項服務(wù)造成的潛藏現(xiàn)金流的轉(zhuǎn)變指標，站場的整體現(xiàn)金流指標等。財務(wù)管理部能通過比較研究各種現(xiàn)金流指標，為交運單位重要投資決策帶來核心依據(jù)。

3.籌資風險控制

籌資是單位擴張和成長的核心資金來源，籌資風險掌握不全面，將導致單位遇到資金風險。現(xiàn)如今，交運單位的籌資風險一般原則高杠桿與籌資途徑單一，單位或在某種狀況下無法承受高額的負債支出，或因項目達不到預期不能立即歸還籌資款項，導致企業(yè)不能穩(wěn)定渡過危風險。所以，單位在選取籌資途徑時要系統(tǒng)分析籌資的利弊，不能有“搏一把”的態(tài)度，隨意增加杠桿，導致單位遇巨大的籌資危機。而且，財務(wù)工作者要借助網(wǎng)絡(luò)資源，多渠道比較研究各種籌資途徑風險、成本及條件，選取企業(yè)最適宜的籌資形式，減少籌資風險。

4.財務(wù)預測

主要是按照財務(wù)業(yè)務(wù)的歷史資料，分析實際要求與條件，合理預測今后的財務(wù)業(yè)務(wù)與財務(wù)成果。交運單位的財務(wù)預測屬于盈利水平指標、現(xiàn)金流控制及籌資風險控制指標等各項指標和單位實物的結(jié)合。財務(wù)預測的真實性關(guān)系投融資及運營決策的科學性，財務(wù)工作者要利用大數(shù)據(jù)以及企業(yè)實況，構(gòu)建完整的財務(wù)預估模型，為單位決策提供有效的財務(wù)預測。

四、結(jié)束語

總之，交運單位管理中，財務(wù)管控必不可少。交運單位加強財務(wù)控制，能夠擴展投資途徑，節(jié)約資金成本，增加經(jīng)濟收益。而且，經(jīng)研究交運單位運營活動的特征，能夠了解資金流向規(guī)律，科學分配企業(yè)資金，完善資金分配結(jié)構(gòu)，提高資金使用率。此外，財務(wù)管理能夠?qū)挝回攧?wù)收付進行合理計劃、管理、核算、分析與考核，推動企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營。作為交運集團，要了解財務(wù)管理的關(guān)鍵性，改變財務(wù)管理觀念，完善財務(wù)管理體系，提高財務(wù)管理能力，推動企業(yè)朝著高質(zhì)量的方向發(fā)展。