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總公司對下屬分公司在生產(chǎn)經(jīng)營、人事管理、資金管理、資產(chǎn)管理等方面行使指揮、控制、監(jiān)督等管理權(quán)利，總公司具有法人資格，可以獨立承擔(dān)民事責(zé)任，分公司是與總公司相對應(yīng)的一個概念，是在業(yè)務(wù)、人事、資金、資產(chǎn)等方面受總公司管理，但不具備法人資格的分支機構(gòu)，在法律、經(jīng)濟上沒有獨立性，屬于總公司的附屬機構(gòu)。與總分公司相似的一種組織形式是母子公司，但兩者是完全不同的組織模式。子公司是與母公司相對應(yīng)的法律概念，母公司是指擁有另一公司一定比例以上的股份或通過協(xié)議方式能夠?qū)α硪粋€公司實行實際控制的公司，而子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所擁有或通過協(xié)議方式受到另一個公司實際控制的公司。

企業(yè)在拓展異地業(yè)務(wù)、擴大業(yè)務(wù)規(guī)模的過程中，可以根據(jù)開展的業(yè)務(wù)采用在當(dāng)?shù)卦O(shè)立辦事處、分公司、子公司等多種模式。如果只涉及以總公司名義收集反饋信息、聯(lián)系業(yè)務(wù)、協(xié)調(diào)與各方面的關(guān)系和售后服務(wù)，設(shè)立一個辦事處即可；如果從事經(jīng)營業(yè)務(wù)，需注冊分公司或子公司。國有企業(yè)設(shè)立子公司需履行一系列審批程序，在異地設(shè)立分公司開展經(jīng)營業(yè)務(wù)較為常見。分公司作為非獨立法人，在開展經(jīng)營活動時無法承擔(dān)民事責(zé)任，因此需要在總公司的管控下開展業(yè)務(wù)。但是分公司在異地開展經(jīng)營活動，同時又需要獨立核算，在經(jīng)營過程中需要有一定的獨立性和靈活性，所以總公司與分公司之間需建立一套有效的管控機制，從而提高總分公司的整體競爭優(yōu)勢。

分公司因需要獨立開展經(jīng)營業(yè)務(wù)，擁有獨立的印章、銀行賬戶等。如果總公司對分公司在業(yè)務(wù)承攬、物資采購、資產(chǎn)管理、資金支出、人員招聘、薪酬福利等方面無明確的管控要求或權(quán)限太大，總公司又沒有建立有效的監(jiān)督機制，分公司很容易出現(xiàn)違規(guī)問題。

一、總分公司管理中存在的問題

分公司是總公司派出的在授權(quán)范圍內(nèi)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的組織，是一種分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合的管理體制。目前，總分公司管理中存在的問題主要因分權(quán)和集權(quán)設(shè)置不合理所導(dǎo)致。

1.對分公司授權(quán)太大，缺乏有效監(jiān)督

分公司因需要獨立開展經(jīng)營業(yè)務(wù)，擁有獨立的印章、銀行賬戶等。如果總公司對分公司在業(yè)務(wù)承攬、物資采購、資產(chǎn)管理、資金支出、人員招聘、薪酬福利等方面無明確的管控要求或權(quán)限太大，總公司又沒有建立有效的監(jiān)督機制，分公司很容易出現(xiàn)違規(guī)問題。

2.對分公司授權(quán)太小，不利于分公司的正常經(jīng)營

分公司在開展經(jīng)營業(yè)務(wù)的過程中需要有一定的業(yè)務(wù)權(quán)限，在異地的分公司還需要有一定的靈活處置權(quán)限，如市場開發(fā)、任務(wù)交付、合同簽訂、資金支出等，如果總公司對分公司沒有授權(quán)或授權(quán)太小，分公司的所有事務(wù)都需要總公司進行審批后才能執(zhí)行，會極大地影響分公司的運行效率。

3.總分公司之間管理界面不清晰，管理效率低

總分公司之間的管理界面主要是指總公司及分公司的功能定位、職責(zé)權(quán)限、核心業(yè)務(wù)流程設(shè)置等。功能定位的重點是總公司對分公司的定位，確定分公司是總公司的交付中心還是研發(fā)中心等是進行職責(zé)權(quán)限設(shè)計的基礎(chǔ)。如果對分公司的定位不清晰，同時職責(zé)權(quán)限設(shè)置不合理，會造成總分公司之間管理混亂，管理效率低下。

4.分公司之間缺乏內(nèi)部協(xié)同機制，影響總公司整體利益

采用總分公司管理模式的企業(yè)一般會有多個分公司，如果分公司都是從事相同業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)鏈上下游業(yè)務(wù)，那么分公司之間的內(nèi)部協(xié)同機制就非常重要，設(shè)計不合理可能會造成分公司之間相互競爭或形成內(nèi)部制約，損害總公司的整體利益。

二、總分公司的功能定位及管控模式

總分公司的功能定位取決于總分公司所從事的具體業(yè)務(wù)及總公司選擇的管控模式。分公司從事的業(yè)務(wù)只能是總公司業(yè)務(wù)中的一個板塊，不能像子公司一樣可以獨立開展與總公司不同的業(yè)務(wù)。

總分公司從事業(yè)務(wù)的關(guān)系是選擇管控模式的重要依據(jù)?？偡止竟芸赝ǔ？梢苑譃樨攧?wù)管控、戰(zhàn)略管控、運營管控3 種模式（見表1）。

表1 管控模式對比

3 種模式對分公司的關(guān)注重點各有側(cè)重，但也有很多方面是相似的。區(qū)別較大的方面是總公司對具體業(yè)務(wù)的介入程度、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、技術(shù)研發(fā)，相同的方面是經(jīng)營計劃、投資計劃、人力資源、財務(wù)、資產(chǎn)、采購、生產(chǎn)交付、共享服務(wù)、合規(guī)監(jiān)督等方面?？偡止镜奶攸c決定了總公司需要對公司整體的人、財、物實施集中統(tǒng)一管理，提供幾乎全部的共享服務(wù)，并進行合規(guī)監(jiān)督。

總分公司管控模式是明確總分公司功能定位的基礎(chǔ)，總分公司的功能定位（見表2）。

表2 總分公司功能定位

無論采用哪種管控模式，總公司都是公司的人力資源中心、財務(wù)中心、資產(chǎn)管理中心、共享服務(wù)中心、合規(guī)監(jiān)督中心，因為分公司是總公司的附屬機構(gòu)，3 種模式在總公司與分公司的功能定位差異主要集中在戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研發(fā)、市場營銷方面。針對戰(zhàn)略規(guī)劃，如果采用的財務(wù)管控模式，由分公司在總公司的指導(dǎo)下開展戰(zhàn)略分析、發(fā)展路徑設(shè)計等戰(zhàn)略規(guī)劃工作更為適合；針對技術(shù)研發(fā)、市場營銷，如果采用的是運營管控模式，需要總公司在研發(fā)、營銷方面進行公司級統(tǒng)籌，為分公司提供公司級的技術(shù)、營銷平臺支撐。

大的業(yè)務(wù)授權(quán)需要與強的監(jiān)督能力相匹配，如果只有大授權(quán)而沒有強監(jiān)督只會增加風(fēng)險，只有與授權(quán)相匹配的監(jiān)督才能夠在提高決策效率的同時控制經(jīng)營風(fēng)險。總公司要強化對分公司的合規(guī)監(jiān)督體系設(shè)計，充分利用業(yè)務(wù)監(jiān)督、審計監(jiān)督、紀檢監(jiān)督等多種監(jiān)督方式，將日常監(jiān)督和專項監(jiān)督結(jié)合起來，重點強化日常監(jiān)督，充分利用信息化工具在日常工作中進行常態(tài)化的監(jiān)督，做到及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、控制風(fēng)險。

三、總公司與分公司的管理界面

在明確總分公司的功能定位后，針對不同功能定位的具體工作內(nèi)容，明確總分公司的管理界面，進行核心管理流程設(shè)計，這樣才能形成權(quán)責(zé)清晰、各司其職、協(xié)同增效的管理機制。

以一個公司同時擁有多個分公司為例，分析總分公司的管理界面，第一分公司從事的業(yè)務(wù)為總公司的主營業(yè)務(wù)，第二分公司從事的業(yè)務(wù)是為主營業(yè)務(wù)提供配套設(shè)備，第三分公司從事的業(yè)務(wù)是與主業(yè)關(guān)聯(lián)度較小的盈利業(yè)務(wù)。總分公司的管理界面（見表3）。

表3 總分公司的管理界面

在12 個業(yè)務(wù)模塊中3 個分公司所開展的工作既有相同的，也有不同的。相同的工作包括目標(biāo)管理、投資管理、人力資源管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、采購管理、合規(guī)監(jiān)督7 個方面，由總公司負責(zé)統(tǒng)籌開展工作策劃，分公司在總公司的管理模式下執(zhí)行；不同的工作包括戰(zhàn)略管理、市場營銷、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)交付、共享服務(wù)5 個方面。因第二分公司與第三分公司從事的業(yè)務(wù)非總公司的主業(yè)，因此在戰(zhàn)略管理、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)交付、共享服務(wù)方面，除了執(zhí)行總公司的要求外，可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)實際需要開展相關(guān)工作，總公司需要牽頭梳理相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，保證業(yè)務(wù)務(wù)實高效運行。雖然第二分公司非公司主業(yè)，但卻是第一分公司的供應(yīng)商，第二分公司的客戶也可能是第一分公司的競爭對手，因此在市場營銷方面第一分公司和第二分公司要做好協(xié)同，總公司要做好營銷策略，提供平臺支撐。

四、提升總分公司管控效果的措施

1.合理進行業(yè)務(wù)授權(quán)

為保證總公司整體的經(jīng)營效果，需要總公司對分公司進行合理授權(quán)，如采購、資金支出等，授權(quán)的額度可以結(jié)合分公司的業(yè)務(wù)特點以及不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行差異化的設(shè)置，不能為了防范風(fēng)險而降低授權(quán)或不授權(quán)。建議以抓大放小，大授權(quán)、強監(jiān)督為原則進行權(quán)限設(shè)置，特別要關(guān)注重點領(lǐng)域的采購業(yè)務(wù)權(quán)限設(shè)計，如固定資產(chǎn)、工程建設(shè)等，必要時可由總公司集中實施。

2.加強對分公司的監(jiān)督

大的業(yè)務(wù)授權(quán)需要與強的監(jiān)督能力相匹配，如果只有大授權(quán)而沒有強監(jiān)督只會增加風(fēng)險，只有與授權(quán)相匹配的監(jiān)督才能夠在提高決策效率的同時控制經(jīng)營風(fēng)險?？偣疽獜娀瘜Ψ止镜暮弦?guī)監(jiān)督體系設(shè)計，充分利用業(yè)務(wù)監(jiān)督、審計監(jiān)督、紀檢監(jiān)督等多種監(jiān)督方式，將日常監(jiān)督和專項監(jiān)督結(jié)合起來，重點強化日常監(jiān)督，充分利用信息化工具在日常工作中進行常態(tài)化的監(jiān)督，做到及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、控制風(fēng)險。

3.提高信息化管理水平

總分公司的管理模式通常會涉及到異地經(jīng)營問題，異地管理對總公司的管控能力提出了更高的要求，總公司的信息化管理水平是解決異地管理難題的關(guān)鍵。首先，總公司要制定信息化發(fā)展規(guī)劃，建立全公司統(tǒng)一的通用辦公平臺，解決企業(yè)內(nèi)部日常辦公信息化需求；其次，在通用辦公平臺的基礎(chǔ)上搭建業(yè)務(wù)協(xié)同辦公平臺，如合同管理系統(tǒng)、CRM 管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)等，保證總分公司的通用業(yè)務(wù)全部實現(xiàn)信息化；再次，根據(jù)業(yè)務(wù)特點建立業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)，特別是總公司的主營業(yè)務(wù)要對標(biāo)行業(yè)一流企業(yè)，構(gòu)建與業(yè)務(wù)相匹配的信息化管理系統(tǒng)，保證主營業(yè)務(wù)在行業(yè)中的先進性；最后，在信息化的過程中，特別重視信息化要完全基于業(yè)務(wù)需求、信息化系統(tǒng)的整體規(guī)劃、不同系統(tǒng)間的流程數(shù)據(jù)打通3 個方面的問題，真正建立基于業(yè)務(wù)真實需求且高效運行的信息化系統(tǒng)。