趙牧之

眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓空了……

恒大事件成為中國(guó)房地產(chǎn)史的一個(gè)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。從恒大爆雷后至今，融創(chuàng)、中梁、世茂等房企連續(xù)爆雷，恒大和融創(chuàng)負(fù)債達(dá)到萬(wàn)億元級(jí)別。對(duì)于大多數(shù)民營(yíng)房企而言，不是盤(pán)算著“2023年”這塊蛋糕怎么分，而是還有沒(méi)有蛋糕，還有沒(méi)有機(jī)會(huì)吃，還能不能活下去？

這并非一家房地產(chǎn)發(fā)出的天問(wèn)。

全球經(jīng)濟(jì)的急剎車(chē)，多米諾骨牌不斷被擊倒。商品時(shí)代的瘋狂和無(wú)序突然被按下暫停鍵，市場(chǎng)瞬間進(jìn)入了存量的時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)中。過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)、措施、戰(zhàn)略、資源一夜之間通通失效，但企業(yè)成本、風(fēng)險(xiǎn)卻在一天天累積、加大、加重。

逃？非所愿。干？無(wú)頭緒。

越過(guò)無(wú)數(shù)那些已經(jīng)或者即將轟然崩潰的企業(yè)，我們把目光聚焦到河南中南部的西平縣。這里是是黃帝正妃、中華之母嫘祖的故鄉(xiāng)，同時(shí)，這里似乎也在發(fā)生著某種“奇跡”——一家名叫御都的房地產(chǎn)集團(tuán)，在疫情期間，居然在一個(gè)縣城改善型住房3 000多套的市場(chǎng)中，完成了2 000多套的銷(xiāo)售。

讓我們把思考的角度從房地產(chǎn)業(yè)，放大到現(xiàn)階段與之類(lèi)似的所有行業(yè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，討論的重點(diǎn)并不是房地產(chǎn)。當(dāng)某個(gè)行業(yè)進(jìn)入存量時(shí)代，宏觀不可控因素?zé)o法改變，企業(yè)可以改變什么，讓他們擁有穿越生命周期的力量？

相同的考題，不同的答案

房地產(chǎn)政策性下行加上疫情，讓御都集團(tuán)各板塊業(yè)務(wù)都受到了極大的影響。

集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)？實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑是什么？管理層和員工能否像老板一樣操心企業(yè)盈虧？怎樣培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)性人才？企業(yè)增長(zhǎng)后勁如何挖掘和培育？

面對(duì)這些問(wèn)題，御都集團(tuán)董事長(zhǎng)蔣海濤覺(jué)得應(yīng)該有解，但著手解決時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)無(wú)處下手。

回想創(chuàng)辦御都的初心，他感慨頗多：“開(kāi)始做生意，就是為了讓家人過(guò)上幸福生活，給子女創(chuàng)造好的教育條件。做著做著，思想開(kāi)始變化，經(jīng)營(yíng)理念也在變化。公司那么多員工，要為他們負(fù)責(zé)任。企業(yè)做大了，還要為政府負(fù)責(zé)任?！?/p>

大型房地產(chǎn)企業(yè)因?yàn)閲?guó)家宏觀調(diào)控和基本盤(pán)太大，導(dǎo)致資金和資本的斷鏈，成為了爆雷主力，但區(qū)域性小房地產(chǎn)卻擁有良好的現(xiàn)金流，在管理和運(yùn)營(yíng)上存在優(yōu)化空間，可以做到降本增效。出于對(duì)房地產(chǎn)多年的深度參與和思考，御都堅(jiān)信在縣域還是有市場(chǎng)的。

蔣海濤坦言：“房地產(chǎn)業(yè)面臨著大洗牌，行業(yè)要洗掉那些沒(méi)有精品、體系、流程和團(tuán)隊(duì)的企業(yè)。房地產(chǎn)企業(yè)面臨的是轉(zhuǎn)型而不是轉(zhuǎn)行：從剛需住房轉(zhuǎn)型上升到改善型住房。一方面城市化進(jìn)程還有很大空間，另一方面縣域市場(chǎng)面臨老舊小社區(qū)的改善，因此舒適型、智慧型、頤養(yǎng)型社區(qū)的入市將會(huì)帶動(dòng)縣域房地產(chǎn)市場(chǎng)的一波新高潮?！?/p>

房地產(chǎn)已經(jīng)從之前的拿地為王，到現(xiàn)在的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)、向管理要效益的階段，所以目前的競(jìng)爭(zhēng)主要在于團(tuán)隊(duì)的打造和項(xiàng)目的操盤(pán)能力提升。

御都作為區(qū)域性房地產(chǎn)公司，踩著行業(yè)紅利野蠻生長(zhǎng)起來(lái)，經(jīng)營(yíng)粗放：公司的日常工作缺乏目標(biāo)計(jì)劃，和與之相匹配的考核；經(jīng)常出現(xiàn)返工情況，人力、物力大量浪費(fèi)；員工普遍缺乏動(dòng)力，團(tuán)隊(duì)日漸臃腫，管理經(jīng)常脫節(jié)。

在2 000多名員工的御都，公司理想的管理人才應(yīng)該是一個(gè)全才。而像西平這樣的內(nèi)地縣城，有能力的年輕人大都選擇出去發(fā)展了。

公司只有大力變革，讓員工從上到下認(rèn)同企業(yè)發(fā)展的理念文化，激發(fā)他們的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，重新構(gòu)建組織體系，建立新的流程，讓每個(gè)崗位都有簡(jiǎn)單、清晰的標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制。而這些系統(tǒng)化的改造，需要依靠專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司，從外部進(jìn)行全方位賦能。

企業(yè)要發(fā)展，首先要靠人。為了激活全員內(nèi)部的自主經(jīng)營(yíng)意識(shí)，蔣海濤對(duì)于阿米巴系統(tǒng)非常有興趣。但行業(yè)流傳一句話(huà)：房地產(chǎn)排斥阿米巴，一導(dǎo)就散。蔣海濤作為御都一把手，具有不同于一般領(lǐng)導(dǎo)人的決心和堅(jiān)守。他相信，既然稻盛和夫能夠通過(guò)阿米巴，成功經(jīng)營(yíng)3家世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，就說(shuō)明這套東西在商業(yè)邏輯上是成立的，那么在御都也一定跑得通。

于是御都找到了哲賢咨詢(xún)，開(kāi)始與這家開(kāi)創(chuàng)利潤(rùn)中心制經(jīng)營(yíng)模式，為企業(yè)盈利增長(zhǎng)保駕護(hù)航23年的實(shí)踐輔導(dǎo)公司進(jìn)行全面深度的輔導(dǎo)合作。

非典型房企的典型逆襲

好的管理和經(jīng)營(yíng)，其實(shí)類(lèi)似于建房子。先有好的戰(zhàn)略（區(qū)域規(guī)劃），再有好的目標(biāo)（功能用途），質(zhì)量過(guò)硬的設(shè)計(jì)、建筑、材料團(tuán)隊(duì)（人才管理），質(zhì)量管控（激勵(lì)計(jì)劃），最后是合理的施工進(jìn)度（過(guò)程管理）。

針對(duì)御都的具體問(wèn)題，哲賢重新梳理了其戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)邏輯，提出了針對(duì)性的重塑方案，幫助御都穿越了房地產(chǎn)低迷的市場(chǎng)周期。

戰(zhàn)略為指引

御都集團(tuán)雖然提出“10年150家公司，10年100億凈利潤(rùn)”的遠(yuǎn)景目標(biāo)，但是在落地路徑、市場(chǎng)定位、客戶(hù)定位、產(chǎn)品定位、競(jìng)爭(zhēng)策略、行動(dòng)計(jì)劃等具體實(shí)施方法的系統(tǒng)化方面還不夠清晰，難以發(fā)揮戰(zhàn)略的牽引作用。

蔣海濤認(rèn)識(shí)到要實(shí)現(xiàn)御都的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須建立一套完整有效的系統(tǒng)：“房地產(chǎn)行業(yè)要做強(qiáng)，必須建立產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、管理流程化的系統(tǒng)，讓每一個(gè)員工人都有一個(gè)工作手冊(cè)。快速發(fā)展時(shí)期，人才更好培養(yǎng)。”

御都要做強(qiáng)，首先一定要做穩(wěn)。其次要保證沒(méi)有負(fù)債率，銀行的貸款一定要少。要做輕資產(chǎn)的模式，這是企業(yè)發(fā)展的前提。

做精品，才是御都堅(jiān)守的發(fā)展模式。

通過(guò)內(nèi)外部環(huán)境等各種因素模型分析，御都采取內(nèi)部共創(chuàng)，初步確立了各板塊商業(yè)構(gòu)想。通過(guò)平臺(tái)化運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資源、人流、資金的匯集，形成自循環(huán)的商業(yè)模式。同時(shí)，吸引合作伙伴實(shí)現(xiàn)多區(qū)域快速?gòu)?fù)制，從而達(dá)成指數(shù)級(jí)、跨越式發(fā)展。

目標(biāo)為導(dǎo)向

御都原來(lái)的工作目標(biāo)和計(jì)劃是多任務(wù)性質(zhì)的，基本上屬于粗放管理，只有基本崗位職責(zé)。

通過(guò)輔導(dǎo)分析，公司圍繞利潤(rùn)中心建立了一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕?jīng)營(yíng)管理體系，集團(tuán)上下發(fā)生了根本的改變。讓每一個(gè)人都可以深切認(rèn)識(shí)并做到：人人頭上有目標(biāo)，人人頭上有任務(wù)，人人都是自己的老板。

而與之匹配的全面預(yù)算體系，實(shí)現(xiàn)了“財(cái)務(wù)儀表盤(pán)”的作用，初步實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)管理理念的落地。聚焦經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、經(jīng)營(yíng)結(jié)果，定義清晰、管控合理。正是將目標(biāo)導(dǎo)向一以貫之，御都集團(tuán)半年就將成本優(yōu)化了4 000多萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)了完美開(kāi)局。

人才為核心

直線職能制組織架構(gòu)缺點(diǎn)是唯領(lǐng)導(dǎo)是從，市場(chǎng)變化時(shí)反應(yīng)不及時(shí)?；谑袌?chǎng)的變化和人才的培養(yǎng)，輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)將御都劃分為31個(gè)利潤(rùn)中心，每個(gè)利潤(rùn)中心設(shè)立了3C人才，根據(jù)員工不同特點(diǎn)特長(zhǎng)和崗位屬性進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，為下一步公司發(fā)展儲(chǔ)備人才。

三級(jí)3C人才分別是：一級(jí)3C——集團(tuán)級(jí)、二級(jí)3C——項(xiàng)目級(jí)、三級(jí)3C——部門(mén)級(jí)。導(dǎo)入經(jīng)營(yíng)鐵三角，團(tuán)長(zhǎng)、政委、COO，進(jìn)行兩條線管控，全方位量化指標(biāo)。

為了給組織賦能，同時(shí)匹配了相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。組織、人才、激勵(lì)機(jī)制同時(shí)變革，極大調(diào)動(dòng)了團(tuán)隊(duì)的積極性。

德魯克說(shuō)：“無(wú)法量化就無(wú)法管理”。通過(guò)變?nèi)觐A(yù)算為全面預(yù)算，對(duì)預(yù)算編制源頭進(jìn)行多次模擬測(cè)算就為公司節(jié)約了2 000萬(wàn)元。數(shù)據(jù)的核心還在于運(yùn)用，公司通過(guò)給各經(jīng)營(yíng)體匹配經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表，讓各層級(jí)經(jīng)營(yíng)者對(duì)經(jīng)營(yíng)實(shí)況有了及時(shí)的了解。經(jīng)營(yíng)的一線在現(xiàn)場(chǎng)，只有現(xiàn)場(chǎng)才可以改善數(shù)據(jù)，通過(guò)經(jīng)營(yíng)報(bào)表的深入推進(jìn)，集團(tuán)各經(jīng)營(yíng)體養(yǎng)成了凡事從數(shù)據(jù)入手的思維習(xí)慣。

一切經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)化、一切數(shù)據(jù)費(fèi)用化、一切費(fèi)用貨幣化的經(jīng)營(yíng)思想在集團(tuán)得到了一定程度的深入貫徹。因此，一部分經(jīng)營(yíng)體原有收入不變的情況下提升了利潤(rùn)率，一部分經(jīng)營(yíng)體超目標(biāo)完成利潤(rùn)。

重構(gòu)激勵(lì)體系

御都原來(lái)的激勵(lì)方式，沒(méi)有和員工利益正真掛鉤，普遍存在吃大鍋飯的現(xiàn)象。

如今，公司結(jié)合目標(biāo)計(jì)劃初步實(shí)現(xiàn)了按勞分配、按結(jié)果分配的激勵(lì)機(jī)制，并通過(guò)增量利潤(rùn)分配激勵(lì)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)。對(duì)于中高管實(shí)行增量激勵(lì)，對(duì)于基層采用即時(shí)激勵(lì)。

御都集團(tuán)下屬物業(yè)公司的清潔員、保安文化程度比較低，安于現(xiàn)狀。輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通過(guò)全員經(jīng)營(yíng)意識(shí)的宣貫、薪酬的變革、全員營(yíng)銷(xiāo)等政策機(jī)制的全面導(dǎo)入，他們從意識(shí)到行動(dòng)都發(fā)生了脫胎換骨的變化。清潔員會(huì)幫助業(yè)主代看小孩，代收物業(yè)費(fèi)；保安會(huì)提供幫業(yè)主洗車(chē)等各種服務(wù)。被感動(dòng)的業(yè)主幫忙轉(zhuǎn)介紹客戶(hù)，半年賣(mài)房39套。

困難不再是困難，關(guān)鍵在于自身能否超越。

高效會(huì)議體系

過(guò)去御都會(huì)議時(shí)間長(zhǎng)，通常是高層統(tǒng)一思想，下面匯報(bào)結(jié)果，然后布置下周計(jì)劃。

輔導(dǎo)后，周質(zhì)詢(xún)會(huì)、經(jīng)營(yíng)復(fù)盤(pán)會(huì)、經(jīng)營(yíng)決策會(huì)、專(zhuān)項(xiàng)會(huì)……會(huì)議更聚焦、更高效，各部門(mén)協(xié)調(diào)溝通更順暢。會(huì)議卡片、地點(diǎn)時(shí)間、成果文件、資料準(zhǔn)備都一目了然，對(duì)結(jié)果進(jìn)行定義，前段做預(yù)判，后期跟蹤監(jiān)督檢查。

精致的利己，成就了利他

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)是比較復(fù)雜的，從前端的設(shè)計(jì)開(kāi)始，到工程建設(shè)施工的過(guò)程，再到后邊的營(yíng)銷(xiāo)去化，涉及三條線。如果不把這三條線串到一起，就會(huì)造成各做各的。比如，營(yíng)銷(xiāo)只講賣(mài)出去房子，但是不關(guān)注售價(jià)，就會(huì)出現(xiàn)成本不變的情況下，利潤(rùn)卻沒(méi)了。

導(dǎo)入利潤(rùn)中心制之后，將三條線打通，大家共同去守整體利潤(rùn)。對(duì)營(yíng)銷(xiāo)來(lái)說(shuō)，需要測(cè)算景觀升級(jí)、配套升級(jí)等因素影響造成的成本增加，再去設(shè)定每套房的價(jià)格，才能守住自己的利潤(rùn)率。

疫情影響下許多小區(qū)被封，宣傳方式也發(fā)生了變化。之前做大牌廣告、線下廣告，利潤(rùn)中心制后為了節(jié)省費(fèi)用，公司開(kāi)始嘗試做短視頻、微信公眾號(hào)的全員傳播。對(duì)于已有的1萬(wàn)多戶(hù)業(yè)主，進(jìn)行感恩行動(dòng)，為他們打掃衛(wèi)生，讓老業(yè)主做經(jīng)紀(jì)人，傳播給更多準(zhǔn)客戶(hù)。

御都商業(yè)板塊主要的收入是靠收取商戶(hù)的租金和物業(yè)費(fèi)，它是一個(gè)購(gòu)物中心的形式。租金是固定的，就導(dǎo)致每年的收入基本都一樣，只能做節(jié)流。

怎樣才能讓租金一步一步提高，就需要這個(gè)購(gòu)物中心里有別家沒(méi)有的東西。

提高人氣的方法有幾個(gè)層面：第一是客戶(hù)對(duì)這個(gè)品牌的信任度，這就要求商業(yè)團(tuán)隊(duì)的招商部不停地對(duì)本地市場(chǎng)的消費(fèi)者做深入研究，去了解大家青睞的品牌，更希望哪一種類(lèi)型品牌入駐到這里；同時(shí)還要去地級(jí)市或省會(huì)城市，去看一下別的購(gòu)物中心流行的、做得比較好的，如何引進(jìn)營(yíng)業(yè)額比較高的專(zhuān)賣(mài)店到自己的購(gòu)物中心。

對(duì)于賣(mài)場(chǎng)來(lái)說(shuō)人流至為關(guān)鍵，一方面靠服務(wù)，另一方面靠商戶(hù)品質(zhì)來(lái)拉動(dòng)。

御都通過(guò)變革，產(chǎn)生了超越預(yù)期的成果：物業(yè)公司完成平衡利潤(rùn)目標(biāo)345% ，御都匯國(guó)貿(mào)完成平衡利潤(rùn)目標(biāo) 142% ，御都迎賓館完成平衡利潤(rùn)目標(biāo) 118 % ，花木園林完成平衡利潤(rùn)目標(biāo) 98% ，柏源裝飾完成平衡利潤(rùn)目標(biāo) 27%（集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整） ，房地產(chǎn)事業(yè)部完成保底利潤(rùn)目標(biāo) 98%，平衡目標(biāo) 91% ，御都集團(tuán)整體完成保底利潤(rùn)目標(biāo)101%，平衡目標(biāo) 92%。

一系列的舉措讓御都員工尤其是利潤(rùn)中心管理層發(fā)生了明顯變化，大家覺(jué)得這樣的變革后，御都的發(fā)展必將越來(lái)越好。

想到開(kāi)始變革的時(shí)候，大家的不認(rèn)同，到現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)認(rèn)同度這么高，回過(guò)頭再看，御都人覺(jué)得自己是幸運(yùn)的。這幾年內(nèi)部修煉出來(lái)的強(qiáng)大內(nèi)功，必將成為未來(lái)激烈競(jìng)爭(zhēng)中御都的核心競(jìng)爭(zhēng)力。