段雪梅

（邵陽縣城鄉(xiāng)建設(shè)發(fā)展集團有限公司，湖南 邵陽 422100）

全面預(yù)算管理要求企業(yè)必須充分發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向性作用，全面預(yù)測未來一段時間內(nèi)企業(yè)各項經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果。在籌劃的基礎(chǔ)上，科學(xué)調(diào)整和優(yōu)化各項資源（既要包含財務(wù)資源，又需要涵蓋非財務(wù)資源）配置結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)最佳化配置。并加大執(zhí)行環(huán)節(jié)的監(jiān)管與分析力度，及時評價執(zhí)行結(jié)果并做好反饋工作，為企業(yè)優(yōu)化和調(diào)整經(jīng)營活動提供依據(jù)，進而促使企業(yè)逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建原則

第一，堅持導(dǎo)向性與適應(yīng)性原則。集團企業(yè)必須基于實際管理需求，充分發(fā)揮戰(zhàn)略選擇與經(jīng)營目標(biāo)的導(dǎo)向性作用，從多個角度綜合分析，制定與企業(yè)實際經(jīng)營活動特點相契合的預(yù)算目標(biāo)?？茖W(xué)選擇預(yù)算管理模式，并持續(xù)進行優(yōu)化與調(diào)整，充分發(fā)揮預(yù)算管理價值，助推企業(yè)發(fā)展。

第二，遵循全面性與系統(tǒng)性原則。集團企業(yè)實施全面預(yù)算管理的最終目的是確保其逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，換句話來講，戰(zhàn)略目標(biāo)其實就是預(yù)算總目標(biāo)，而各階段的預(yù)算目標(biāo)其實就是戰(zhàn)略目標(biāo)的具象化表現(xiàn)[1]。所以，為了順利完成戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)就必須健全預(yù)算管理體系，加強統(tǒng)籌管理，優(yōu)化內(nèi)部各項資源配置結(jié)構(gòu)，將戰(zhàn)略理念貫穿企業(yè)各項經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)全程管控。

第三，按照可行性與可控性原則。企業(yè)所制定的預(yù)算規(guī)劃需要具備較強的可行性，既不能太過容易實現(xiàn)，又不能太難，導(dǎo)致無法實現(xiàn)。企業(yè)需要遵循可控性原則落實預(yù)算分解，明確責(zé)任目標(biāo)，細(xì)化各責(zé)任主體的權(quán)責(zé)義務(wù)，從而保證預(yù)算工作順利推進。

二、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)中存在的問題

（一）預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略存在脫節(jié)現(xiàn)象

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代化背景下集團企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段之一，但部分集團企業(yè)的預(yù)算管理，并未充分發(fā)揮戰(zhàn)略的導(dǎo)向性作用，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)脫離企業(yè)戰(zhàn)略，二者之間存在的偏差不斷拉大。必須注意的是，戰(zhàn)略目標(biāo)并不是一成不變的，需要隨著集團企業(yè)運行發(fā)展不斷變化。對于國有企業(yè)集團而言，戰(zhàn)略規(guī)劃主要由高層管理者和專門負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的部門進行制定，各下屬分、子公司以及各職能部門都是按要求執(zhí)行，導(dǎo)致大部分基層員工對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的了解浮于表面，這是造成實際預(yù)算偏離戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素[2]。

（二）預(yù)算編制環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量有待提升

現(xiàn)階段，國有集團企業(yè)紛紛響應(yīng)政府號召，引入全面預(yù)算管理，但受傳統(tǒng)思維理念的影響和制約，全面預(yù)算管理水平低下，甚至是流于形式，嚴(yán)重制約著企業(yè)運行，對社會經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生不容忽視的消極影響。作為預(yù)算管理體系不可缺少的重要環(huán)節(jié)之一，預(yù)算編制質(zhì)量直接影響著后續(xù)預(yù)算工作開展水平和效率。但從當(dāng)前實際工作情況來看，企業(yè)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)仍舊存在較多問題，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，預(yù)算管理方法滯后，科學(xué)性較低，預(yù)算編制流程混亂；第二，并未充分利用信息技術(shù)，全面收集和整合各項信息數(shù)據(jù)，無法為預(yù)算編制工作開展提供有力的數(shù)據(jù)支持；第三，預(yù)算編制方法亟須更新和優(yōu)化，單一化特點凸顯，預(yù)算管理指標(biāo)細(xì)化不足；第四，預(yù)算目標(biāo)過于寬松，“預(yù)算松弛”等問題屢見不鮮，難以在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)發(fā)揮應(yīng)有的約束與規(guī)范作用，隨意性凸顯，預(yù)算管控趨于形式化，不利于企業(yè)實現(xiàn)利益最大化目標(biāo)。

（三）預(yù)算執(zhí)行管控不到位，監(jiān)督流于形式

加強預(yù)算執(zhí)行管控，提高預(yù)算執(zhí)行成效，是集團企業(yè)提升預(yù)算管理水平的必然要求。在實際執(zhí)行過程中，部分企業(yè)并未嚴(yán)格按照預(yù)算規(guī)劃執(zhí)行，隨意調(diào)整，嚴(yán)重弱化了預(yù)算規(guī)劃對預(yù)算執(zhí)行工作開展的導(dǎo)向性作用；部分企業(yè)忽視了預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的管控，無法及時識別預(yù)算執(zhí)行偏差，不能及時進行預(yù)算調(diào)整與糾改，或者企業(yè)在發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差后，并未深究造成該偏差產(chǎn)生的原因，整改滯后，進而導(dǎo)致預(yù)算實際成效與預(yù)期之間的差距不斷拉大。此外，部分企業(yè)并未依托信息技術(shù)實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的動態(tài)化監(jiān)管，且尚未根據(jù)實際情況調(diào)整和優(yōu)化監(jiān)督機制，導(dǎo)致監(jiān)督工作在開展時缺少必要的制度依據(jù)和保障，從而致使企業(yè)無法及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理各環(huán)節(jié)存在的問題，進而造成預(yù)算管理水平遠(yuǎn)低于預(yù)期，不利于企業(yè)借助全面預(yù)算管理加快現(xiàn)代化管理進程。

（四）缺少完善的預(yù)算考核機制

部分集團企業(yè)尚未建立完善的預(yù)算考核機制，且并未制定相應(yīng)的獎懲措施，員工工作態(tài)度消極，具體體現(xiàn)在以下兩個方面：一方面，在制定考核指標(biāo)時，過于側(cè)重于財務(wù)指標(biāo)，卻忽略了非財務(wù)指標(biāo)的重要性。預(yù)算考核體系亟須進一步優(yōu)化與健全，考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，無法實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行成效與員工個人績效或者是部門績效的有效銜接。部分集團企業(yè)只針對業(yè)務(wù)部門圍繞銷售收入制定考核指標(biāo)，并未針對其他各部門制定相應(yīng)的考核指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)體系的科學(xué)性與合理性下降，制約著企業(yè)發(fā)揮預(yù)算考核的激勵與約束作用。另一方面，各職能部門在預(yù)算考核工作中的參與效率低下，主要由上級管理人員從主觀層面決定各部門的績效考核結(jié)果，缺少標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化評判指標(biāo)[3]。

三、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)的有效途徑

（一）基于戰(zhàn)略導(dǎo)向優(yōu)化預(yù)算目標(biāo)

集團企業(yè)必須在充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向性作用的前提下，確定預(yù)算目標(biāo)，具體可從以下兩方面切入：一方面，企業(yè)戰(zhàn)略并不是一成不變的，隨著企業(yè)戰(zhàn)略的不斷調(diào)整與優(yōu)化，預(yù)算目標(biāo)也要隨之進行相應(yīng)的調(diào)整和改變。以A集團企業(yè)為例，A企業(yè)將調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)作為當(dāng)下經(jīng)營發(fā)展的重點內(nèi)容，由以往規(guī)模擴張性的業(yè)務(wù)發(fā)展模式逐漸向著精益式價值增長型模式轉(zhuǎn)變；以行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢為依據(jù)，加強新產(chǎn)品的研發(fā)。此時，企業(yè)在設(shè)置預(yù)算目標(biāo)時，應(yīng)更加側(cè)重于主營業(yè)務(wù)。另一方面，依托平衡計分卡，健全預(yù)算目標(biāo)體系。集團企業(yè)必須深入學(xué)習(xí)和了解平衡計分卡，明確實施要求，從財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部運營教育、學(xué)習(xí)與成長角度切入，將企業(yè)戰(zhàn)略科學(xué)分解為業(yè)務(wù)指標(biāo)管理體系。平衡計分卡的使用，不僅要求企業(yè)提高對財務(wù)指標(biāo)的重視程度，還需要加強非財務(wù)指標(biāo)的評價。

在實際管控過程中，之所以存在不足與缺陷，不外乎以下兩點原因：其一，基層員工對預(yù)算的認(rèn)識不全面；其二，重財務(wù)指標(biāo)，輕非財務(wù)指標(biāo)。在此情況下，企業(yè)可以通過平衡計分卡有效平衡各指標(biāo)之間的關(guān)系，加強戰(zhàn)略規(guī)劃流程和預(yù)算流程之間的內(nèi)在聯(lián)系與銜接，為企業(yè)落實以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理奠定基礎(chǔ)。

（二）加強預(yù)算編制

1．優(yōu)化預(yù)算管理組織

第一，針對全面預(yù)算管理，制定一套與時俱進的規(guī)章制度，確保各項工作在開展時有章可循、有據(jù)可依。集團企業(yè)應(yīng)以以往陳舊的預(yù)算管理制度為依據(jù)，結(jié)合國家新出臺的政策條例、行業(yè)環(huán)境、企業(yè)實際發(fā)展需求，針對性地更新內(nèi)容抑或是補充內(nèi)容，在內(nèi)部建立動態(tài)化調(diào)整機制。在規(guī)章制度中明確劃分和固定各預(yù)算組織機構(gòu)的權(quán)責(zé)義務(wù)，梳理和優(yōu)化預(yù)算編制流程、預(yù)算審核流程和批準(zhǔn)執(zhí)行流程，制定詳細(xì)的工作方案，并提前制定風(fēng)險應(yīng)對預(yù)案，為預(yù)算工作統(tǒng)籌協(xié)調(diào)開展奠定基礎(chǔ)。

第二，完善預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)（見圖1）。

圖1 全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

第三，適當(dāng)放權(quán)。隨著深化改革進程的持續(xù)推進，集團企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)得到了進一步的優(yōu)化與調(diào)整，但直至現(xiàn)在，仍舊有部分企業(yè)選擇適用高度集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，即由集團總部的管理層負(fù)責(zé)決策制定工作，這種模式的沿用，能夠有效保證各下屬分、子公司與集團企業(yè)的總目標(biāo)保持一致，但也存在不可忽視的劣勢。各下屬分、子公司并未及時將有關(guān)信息匯總上交至企業(yè)管理層，導(dǎo)致其在決策時由于缺少沖刺的數(shù)據(jù)依據(jù)，導(dǎo)致決策的科學(xué)性下降[4]?；蛘呤鞘堋吧蟼飨逻_(dá)”這一模式的影響和制約，導(dǎo)致決策的時效性較低。集團企業(yè)應(yīng)適當(dāng)放權(quán)，在一定范圍內(nèi)給予各下屬分、子公司自主決策能力，以便于其能夠順應(yīng)外部環(huán)境變化，科學(xué)決策。

第四，下級組織應(yīng)充分履行職責(zé)義務(wù)，保持溝通渠道順暢。為了提高信息傳遞的時效性與準(zhǔn)確性，集團企業(yè)必須在同部門上下級之間搭建一個沒有阻力的信息傳遞通道。各分、子公司需要在預(yù)算活動中充分發(fā)揮主觀能動性，加強自查自糾，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算活動各環(huán)節(jié)存在的問題。同時，建立并持續(xù)優(yōu)化預(yù)算反饋機制，定期整合預(yù)算活動各環(huán)節(jié)存在的問題、分析與處理結(jié)果等，及時將異常變動提交至上級管理人員，并提出具有建設(shè)性的工作建議。

2．優(yōu)化預(yù)算編制過程

一方面，集團企業(yè)應(yīng)選擇兩種及以上的預(yù)算編制方法合理編制預(yù)算規(guī)劃，比如零基預(yù)算、增量預(yù)算、彈性預(yù)算等等，組合使用，為企業(yè)提高預(yù)算規(guī)劃的可行性奠定基礎(chǔ)。另一方面，集團企業(yè)應(yīng)完善預(yù)算編制范圍，依托信息技術(shù)全面搜集和整合各項信息數(shù)據(jù)，以制定與企業(yè)實際發(fā)展需求相契合的預(yù)算規(guī)劃。

（三）強化預(yù)算執(zhí)行管控

在以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系中，預(yù)算執(zhí)行效率直接影響著集團企業(yè)的整體管理水平。所以，企業(yè)需要立足整體，加強溝通機制建設(shè)，實現(xiàn)內(nèi)部溝通渠道暢通的同時，完善監(jiān)管渠道，提高“上傳下達(dá)”的時效性，強化各部門之間的協(xié)作溝通，相互配合、相互協(xié)調(diào)，共同助力企業(yè)實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

第一，堅持預(yù)算先行原則。預(yù)算，是集團企業(yè)開展各項經(jīng)營活動的起點。從原則上來講，只有提前進行了預(yù)算，才允許支出。預(yù)算內(nèi)的各項支出，必須嚴(yán)格按照授權(quán)審批流程執(zhí)行，基于實際狀況，在控制的前提下進行支出，有效杜絕虛列支出或者是代為列支現(xiàn)象[5]。針對難以預(yù)見的重大事項，超出預(yù)算范圍或者是超出預(yù)算金額，為了保證業(yè)務(wù)活動開展，企業(yè)就需要在預(yù)算外進行例外支出，在確保完成預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上，需按照預(yù)算追加流程提交預(yù)算申請，在申請中詳細(xì)敘述追加預(yù)算的原因以及依據(jù)。

第二，健全預(yù)算分析機制。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立健全預(yù)算分析機制，是集團企業(yè)系統(tǒng)化掌握預(yù)算管理情況、及時改進預(yù)算執(zhí)行偏差以及優(yōu)化責(zé)任劃分的有效手段和依據(jù)。

第三，加強預(yù)算監(jiān)督。各業(yè)務(wù)部門需要在預(yù)算執(zhí)行過程中履行監(jiān)督職能。集團企業(yè)需要實現(xiàn)對預(yù)算管理的全過程監(jiān)督與管控，即做好事前控制、事中控制與事后控制，從預(yù)算支出的發(fā)起部門著手加強管控與監(jiān)督，從而有效避免超預(yù)算支出、無預(yù)算支出、不合規(guī)事項支出。同時，設(shè)立獨立的預(yù)算監(jiān)督小組，定期或不定期地審查各責(zé)任主體的預(yù)算執(zhí)行效果，為企業(yè)提高預(yù)算水平提供依據(jù)。

（四）建立健全預(yù)算考核機制

第一，完善考核指標(biāo)體系。其一，集團企業(yè)必須充分發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向性作用，從財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程這四個維度著手，搭建完善的考核指標(biāo)體系，以確保企業(yè)能夠通過考核結(jié)果了解實際預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)管控制成效。其二，以企業(yè)性質(zhì)為依據(jù)，合理計算和確定各維度指標(biāo)的考核權(quán)重。

第二，引入三級遞進指標(biāo)考核，即底線、期望與頂線目標(biāo)。其一，底線目標(biāo)，即實現(xiàn)集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最低標(biāo)準(zhǔn)。以守住底線為目標(biāo)展開經(jīng)營管理活動，不利于集團企業(yè)發(fā)展和前進，也不利于管理人員充分發(fā)揮個人能力，實現(xiàn)自我價值。所以，在設(shè)置底線目標(biāo)的基礎(chǔ)上，集團企業(yè)必須設(shè)置期望目標(biāo)。其二，期望目標(biāo)，集團企業(yè)必須遵循“二八原則”制定期望目標(biāo)，以更好地激勵和調(diào)動員工工作熱情。其三，頂線目標(biāo)。頂線目標(biāo)對管理者的個人能力與綜合素養(yǎng)提出了更高的要求與挑戰(zhàn)，對能力高的人而言，頂線目標(biāo)只是其展示個人能力體現(xiàn)個人魅力的一個平臺，是企業(yè)選拔高精尖人才的重要依據(jù)。

第三，健全考核機制，完善獎懲措施。以實際工作情況為依據(jù)，合理制定預(yù)算考核機制，并持續(xù)進行優(yōu)化與調(diào)整，為考核工作開展提供依據(jù)和保障。制定與考核機制相匹配的獎懲措施，以考核結(jié)果為依據(jù)落實獎懲措施，降低人為主觀意識的影響，有獎有罰，調(diào)動員工工作積極性[6]。

四、結(jié)束語

綜上所述，基于戰(zhàn)略導(dǎo)向加強全面預(yù)算管理體系建設(shè)，對新時代背景下的集團企業(yè)發(fā)展而言有著極其重要的現(xiàn)實意義與價值，集團企業(yè)必須積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的預(yù)算管理理念，加強體系建設(shè)，在確保其向著現(xiàn)代化方向發(fā)展的同時，進一步優(yōu)化內(nèi)部管理體系，增強競爭實力，確保其健康運行。目前，集團企業(yè)在構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系時仍舊面臨較多問題，主要體現(xiàn)在預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督、預(yù)算考核這四個層面。針對這種問題，集團企業(yè)必須以積極探索應(yīng)對措施，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向探索解決和應(yīng)對這四個層面問題的措施和手段，確保企業(yè)順應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展形勢實現(xiàn)更好更快發(fā)展。