陶石泉

從ABC到CBA的思維轉(zhuǎn)變

做消費品企業(yè)，很重要的一點是要想透“我們給誰創(chuàng)造價值”以及價值的排序。

此前總有人問我江小白的“必殺技”是什么。我告訴他，江小白沒有所謂的必殺技，相比追求技巧，我們更多的是溯源、回到常識、尋找原點，因為我們看重事物背后最本質(zhì)的一面。在消費品行業(yè)，應(yīng)該如何抓到事物的本質(zhì)呢？答案是具備“CBA思維模型”。

在大多數(shù)企業(yè)的價值排序中，自我價值往往有意無意被放在首位，也就是過多的“to?A”。所謂“to?A”是指公司內(nèi)部體系、流程、銷量，指向的都是如何給公司和自我創(chuàng)造價值；然后，我們才會思考如何為經(jīng)銷商創(chuàng)造價值，進(jìn)入“to?B”層面；到最后，我們才會做“to?C”的工作，思考怎么幫用戶和員工創(chuàng)造價值。換句話說，大多數(shù)企業(yè)價值排序都是ABC。

回歸本質(zhì)是怎樣的？是價值創(chuàng)造的順序從ABC轉(zhuǎn)到CBA。首先要思考如何做好C端，幫用戶創(chuàng)造好價值。即使公司的業(yè)務(wù)重心在B端，也必須清醒且堅定地認(rèn)識到，驅(qū)動B端價值實現(xiàn)的源動力來自于C端。

我們必須逆向思考。只有實現(xiàn)了C端的價值，才能實現(xiàn)B端的價值，進(jìn)而實現(xiàn)我們自己的價值，也就是A端。這就是“品牌價值提升的CBA思維模型”。

消費品投資人的格局思維觀

著眼長期，拉大尺度看行業(yè)發(fā)展

如果我是投資人，需要有怎樣的格局思想？首先是拉大時間尺度看發(fā)展。我們先來看白酒行業(yè)排名第一的茅臺和排名第三的洋河的數(shù)據(jù)。

2004-2018年，茅臺的營收從30億元增長到了736億元；洋河從4億元增長到240億元。洋河2004年還沒上市，4億元的數(shù)據(jù)是我估算的，中間我又以2010年為時間節(jié)點來做分析。

拉開14年的時間尺度，從這些數(shù)據(jù)里我們看到了什么？過去14年，茅臺銷售額實際增長35倍，洋河增長60倍；再看利潤，茅臺從2004年的8.56億元，增長到2010年的53.4億元，再到2018年利潤300多億元。洋河則從2004年的千萬級增長到去年81億元，實現(xiàn)了幾百倍的增長；再看市值，2004年茅臺市值已達(dá)到百億級，現(xiàn)在茅臺的市值是13000億，增長了七八十倍，洋河因為2004年沒上市，我估計為兩三億元，現(xiàn)在洋河市值1600多億元，漲了800倍。

假如你是投資人，在2004年投中了這兩家企業(yè)，而且是重倉持有，你能確保在過去14年不會清倉退出嗎？

按照現(xiàn)實的投資邏輯，投資的某個項目一旦上漲，投資人會馬上退出，趕緊找下一個更新的模式，更亮眼的創(chuàng)業(yè)者或者企業(yè)。但如果不注重長期價值，僅僅被眼前短期價值吸引，你極有可能錯過14年后爆發(fā)式增值的茅臺和洋河。

這個案例很觸動我。我今年40歲，從大學(xué)畢業(yè)第一天開始就在這個行業(yè)。作為投資人，我這一生能把酒行業(yè)做好就知足了，沒必要二次創(chuàng)業(yè)，也沒必要分散投資。所以我對很多事情不感興趣，不做其他行業(yè)，我逼迫自己必須把足夠多精力投入到酒行業(yè)的長期價值上。

以終為始，強(qiáng)化量級思維

我們從小接受的教育乃至工作后完成的管理訓(xùn)練，讓我們潛意識里存在太多數(shù)量級思維。

什么是數(shù)量級思維？你手里有100顆芝麻，我有80顆，你比我多20顆，我倆斤斤計較，圍繞誰先達(dá)到120顆競爭，這是數(shù)量級的思維模式。如果這時有人搬出一個西瓜，數(shù)量級的事情根本不用探討，因為芝麻在西瓜面前根本不是一個量級。

我們要做的不是去擁有更多的芝麻，而應(yīng)該設(shè)法去擁有和芝麻有本質(zhì)區(qū)別的西瓜，去尋找可以發(fā)生量級變化的“體感”。

創(chuàng)業(yè)初期都很難，雖然企業(yè)小，但五臟俱全，需要操心的地方和大企業(yè)一樣多。隨著企業(yè)量級的變化，人才和資金的量級也會發(fā)生變化，管理反而輕松起來。

關(guān)于量級思維，我有以下幾點思考：

第一，無論是投資人還是企業(yè)創(chuàng)始人，達(dá)到量級后才能找到替用者。創(chuàng)業(yè)初期，只有幾個人，什么都得自己來，包括司機(jī)和前臺。突破了量級且吸引到大量人才，搭建了團(tuán)隊，找到了替用者，就不用事必躬親。

第二，少即是多。這里的“少”意味著精準(zhǔn)、明確；“多”意味著高效、質(zhì)變。做決策時不是要追求數(shù)量多，應(yīng)該聚焦真正重要的、能產(chǎn)生量級變化的決策。做對了決策，反而容易產(chǎn)生一個大的量級變化。

第三，決策量級的一大變量是心態(tài)，心態(tài)一定程度上可以決定事態(tài)。只要我們心里著急，手上做的事都可能很急。比如你心態(tài)上為銷量著急，很可能做出加速砸錢、多做廣告的營銷決策。

外界說江小白老做促銷，這其實是對我們的誤判，我們基本不做促銷。大家會覺得，投資人不是要銷量嗎？那么今年多促銷，銷量就可以增長50%了。這個銷量是沒有意義的。用低價吸引C端消費者只能證明促銷產(chǎn)生了購買，品牌效果完全沒有顯現(xiàn)，這樣的C端消費者粘性是不夠的。

品牌如果想做出價值，一定要投入大量時間。我個人認(rèn)為，消費品行業(yè)的很多基金周期太短，粘性太弱。比如在服裝、運動品、餐飲、連鎖咖啡等消費品行業(yè)，如果把時間尺度拉大到15年甚至30年，從長期著眼，很多細(xì)分品類里也可能出現(xiàn)茅臺一樣的企業(yè)。雖然可能沒那么強(qiáng)大，但時間尺度拉大后，風(fēng)景會完全不一樣。當(dāng)然，我不做投資，我只是從創(chuàng)始人角度考慮。

第四，CEO腦中的財務(wù)報表和CFO的不一致。茅臺和洋河的數(shù)據(jù)報表，財務(wù)總監(jiān)看到肯定會說“這樣做報表不行，2004-2018年，整整14年，你的橫軸就3個時間節(jié)點，顆粒度太粗。你應(yīng)該以每年為單位分14個節(jié)點?！?/p>

過細(xì)的顆粒度，會影響經(jīng)營者的長期決策。我們肯定要看關(guān)鍵數(shù)據(jù)，要控制現(xiàn)金流，但不應(yīng)該過分在乎短期銷售額和利潤。

我的習(xí)慣是以3年為周期關(guān)注報表。投資人會擔(dān)心我們這個月銷量比上個月跌了，我其實不在乎，而且我認(rèn)為不應(yīng)該太在乎。只要不是連續(xù)3個月、6個月往下掉都沒問題。

在個別時間段，短期波動不是很重要，我們要做的是做好驅(qū)動長期價值的要素，想明白自己要的到底是什么，要以終為始。

飛機(jī)起跑曲線，探尋高效引擎

大家經(jīng)常講“不忘初心”，出發(fā)點、情懷、勇氣這類初心確實都得留著，但是在花錢、考慮問題、配置資源、搭建組織等量級問題上說不忘初心是錯的。

在這些問題上，我們應(yīng)該以終為始，先看10年后企業(yè)的樣子，再考慮如何通過配置人才等資源形成核心競爭力。

黑蟻資本投資江小白的時候，我們恰恰處于量級增長的拐點前，我覺得投得非常好，因為企業(yè)發(fā)展確實是有周期的。

我發(fā)明了一個消費品品牌的增長模型圖，叫“飛機(jī)起跑曲線”。

飛機(jī)起跑時，需要在地上助跑很長一段距離，助跑的過程發(fā)動機(jī)開到最大，但是并沒有高度，只有到達(dá)拐點才會陡然上升。完成整個起飛過程不是一蹴而就的，而是需要一個很長的助跑過程。

著名的消費品品牌紅牛、王老吉，10年前做得都不大。紅牛的發(fā)展歷程特別符合我這個模型。紅牛用了8年時間將銷售額從0元做到10億元，從10億元做到100億元也用了8年，但從100億元到200億元，僅僅用了兩年時間。

實際上，消費品企業(yè)早期區(qū)別不大，沒必要對消費品公司早期的快速發(fā)展抱太大希望，尤其很傳統(tǒng)的酒企，電商能力不是很強(qiáng)，酒得一瓶一瓶釀造，還得一瓶一瓶賣。

籌備全國化量級，江小白花了整整5年時間。前期我們克制住欲望，主攻重慶市場，做一個地方小品牌，也是在川渝市場驗證模型，只能達(dá)到以億為單位的量級。我們是從2017年才開始布局全國化的，實現(xiàn)全國化量級，江小白只花了一年半。

企業(yè)發(fā)展的初始階段一定要慢，一旦達(dá)到量級變化的臨界點，就得快。黑蟻資本剛好是在江小白實現(xiàn)全國化之前投資的，是拐點來臨的前夜，是馬上要到達(dá)量級變化的時候。飛機(jī)在跑道上起跑時馬力要開到最大，這是在積蓄動能，為起飛做準(zhǔn)備。

在企業(yè)起跑期關(guān)注銷量和利潤沒有意義。如果我是消費品投資人，早期看重的是他的團(tuán)隊、價值觀和品牌基因，看這個企業(yè)的發(fā)動機(jī)效能是否夠用？是否有能力達(dá)到起飛的臨界點？如果能達(dá)到，投資多少都不太重要；達(dá)不到那個點，不該起飛的時候起飛了，即使短期數(shù)據(jù)好看也沒用。

黑蟻資本很幸運，猜中了江小白的拐點，實話說我都沒有猜準(zhǔn)。當(dāng)然能不能猜準(zhǔn)，不是最重要的，如果把時間尺度拉大，拐點早一年或晚一年沒有特別大的區(qū)別。但如果我們太著急，老盼望那個拐點快點到來，甚至拐點不來就立刻放棄，這也不對。

經(jīng)營者是現(xiàn)實主義與理想主義的扭曲體

創(chuàng)始人要平衡兩樣?xùn)|西：

首先是理性和感性的平衡。創(chuàng)始人一方面要研究報表、模型、方法論等理性的東西，另一方面還得研究品牌精神、核心訴求、消費者定位等感性的東西，時刻都在極度理性和極度感性之間來回游走。

其次是快和慢的平衡。在量級層面的決策中，創(chuàng)始人必須保持心態(tài)極度平靜，同時每天落地執(zhí)行相關(guān)事宜又必須加快步伐、提高效率。

創(chuàng)始人就這樣在一快一慢、理性感性之間不停拉扯和扭曲。如果我還能在這個行業(yè)干15年，首先得確保自己不變成“精神分裂者”。

如何確保自己不變成“精神分裂者”呢？

企業(yè)發(fā)展分三層：宏觀愿景、中間理性和微觀感性，只有中間層是理性的。中間層指的是戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、方法論、組織、KPI所有這一套基因的東西，甚至包括財務(wù)。

中間層肯定要保持理性，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)還得打開格局往上走，去觸碰天花板，因此就有了上層使命、價值觀、愿景這類感性的東西。

同時往微觀層面看，做品牌需要很好的美學(xué)、藝術(shù)、文學(xué)修養(yǎng)，真正好的消費品是能給用戶帶來美感、情感和溫度的，這也屬于感性層面。

從這個層面看我們的產(chǎn)品，酒是什么？是情緒飲料，是陪伴。酒的價值既有物化的價值，也有其他附加值。釀造高品質(zhì)的美酒是我們的核心競爭力，同時創(chuàng)造一個能帶給消費者溫暖與情感的品牌也是我們的核心競爭力，二者缺一不可。這就是江小白的品牌價值，這就是我們創(chuàng)造的價值。