房芳

在國家經(jīng)濟轉型升級的大背景下，企業(yè)競爭日益激烈，傳統(tǒng)的企業(yè)財務管理格局正在被打破，財務會計逐漸向管理會計轉型，將財務和業(yè)務進行有機融合，成為企業(yè)應對激烈的市場競爭、提升競爭力的重要途徑。本文首先闡述了業(yè)財融合應用的背景、意義；其次以建筑施工企業(yè)為例，簡要通過傳統(tǒng)財務視角和業(yè)財融合視角的對比分析，探究如何有效地開展應用業(yè)財融合，做到資源的合理有效配置，提升企業(yè)的精細化管理水平，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化；最后對目前企業(yè)業(yè)財融合轉型中存在的問題進行原因分析，并提出有針對性的建議。

一、業(yè)財融合的背景

（一）精細化數(shù)據(jù)的需求增加

隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，特別是中國經(jīng)濟進入了全面轉型期，企業(yè)的經(jīng)營模式發(fā)生了改變，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及管理根據(jù)市場的變化也發(fā)生了較大調(diào)整，這些都對企業(yè)財務管理者提出了新的要求。企業(yè)經(jīng)營壓力越來越大，管理者越來越希望可以獲得能夠幫助他們做經(jīng)營決策的數(shù)據(jù)。財務數(shù)據(jù)雖然來源于業(yè)務本身，但呈現(xiàn)出的結果是抽象的、籠統(tǒng)粗放的，不足以幫助我們經(jīng)營者和管理者做出具體的業(yè)務決策，這樣就存在了一個需求，需要更精細化的數(shù)據(jù)，需要將財務數(shù)據(jù)與業(yè)務實際操作連接起來。

（二）業(yè)務部門和財務部門的目標一致

財務部是完成各種交易的記錄，對內(nèi)對外報告經(jīng)營成果，在公司戰(zhàn)略目標的基礎上為業(yè)務提供資源，給業(yè)務部門和公司的決策提供各種支持，在風險可控的情況下，完成公司的財務目標。業(yè)務部門如市場部的對象主要是市場營銷活動，幫助企業(yè)實現(xiàn)營銷目標。業(yè)務和財務的關注對象、日常的活動方式、交付的具體結果均不同。但在實務中，業(yè)務和財務的目標是一致的，大目標都是企業(yè)和股東的價值最大化，小目標也是一致的，比如所有部門都肩負著公司的三大財務指標，也就是收入、利潤或利潤率、現(xiàn)金流，只是不同部門的權重根據(jù)相關性原則會有所不同，比如銷售和市場部門收入指標的權重較高，而財務部門利潤和現(xiàn)金流權重較高。

（三）業(yè)務部門和財務部門都處于企業(yè)的同一個價值鏈或者業(yè)務流程中

比如企業(yè)年度預算、季度和月度的預測流程、從訂單發(fā)生到銷售的收款流程、從采購申請到貨款支付的采購流程、與成本結算有關的生產(chǎn)流程等，每一個業(yè)務流程的操作對財務和業(yè)務部門都是有影響的，都會引起業(yè)務和財務人員的關注和重視。

（四）信息化技術的有力支持

隨著信息化技術的蓬勃發(fā)展，我們可以利用更高端、更智能化的技術來幫我們解決一些龐大的工作量、操作繁瑣的現(xiàn)實問題。

二、業(yè)財融合的意義

業(yè)財融合，簡單地說就是要將日常的經(jīng)營業(yè)務與財務管理結合在一起，通過對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的價值分析與管理控制來實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式下，業(yè)務和財務是獨立分開的管理模式，管理效能低下，很難滿足現(xiàn)階段激烈競爭市場的具體要求。隨著我國企業(yè)管理水平的不斷提高，各企業(yè)需要通過一系列高新技術實現(xiàn)財務的轉型，提升企業(yè)的精細化管理水平，通過業(yè)財融合的方式能夠有效消除企業(yè)的信息不對稱的問題，提升企業(yè)有效獲取信息的能力。關于業(yè)財融合的意義主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）為企業(yè)價值的最大化奠定基礎

眾所周知，企業(yè)的終極目標是實現(xiàn)價值的最大化。業(yè)財融合實現(xiàn)了信息共享，財務管理者可以從戰(zhàn)略的角度對財務數(shù)據(jù)進行分析，對相關風險進行評估，動態(tài)實時地對業(yè)務進行監(jiān)管和反饋，真正做到事前、事中、事后的全流程管控分析，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

（二）實現(xiàn)企業(yè)精細化管理，為管理者提供決策信息

業(yè)財融合的實現(xiàn)完成了財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)的共享，將不同部門反饋的信息在系統(tǒng)內(nèi)進行分析整合，形成共享數(shù)據(jù)，促進企業(yè)實現(xiàn)精細化管理，將業(yè)務和財務流程有機結合，為企業(yè)管理者決策提供有效依據(jù)。

三、建筑企業(yè)業(yè)財融合的應用

建筑企業(yè)屬于項目型的企業(yè)，其運營圍繞項目而展開，通過承建各種項目，創(chuàng)造價值使得企業(yè)整體獲利，最終實現(xiàn)大的戰(zhàn)略目標。下面就某一項目從立項到最終結算階段，從傳統(tǒng)財務視角和業(yè)財融合視角對項目價值創(chuàng)造過程進行比較分析，探究建筑企業(yè)如何應用業(yè)財融合規(guī)避風險、做到更加高效地創(chuàng)造企業(yè)價值。

（一）傳統(tǒng)財務視角

在項目立項時期，業(yè)務部門不重視項目預算，財務部門無法獲取真實數(shù)據(jù)，只是根據(jù)業(yè)務部門提供的簡略數(shù)據(jù)信息做出粗略的項目預算表。在項目招投標時期，財務部門根據(jù)業(yè)務部門所提供的招標文件要求準備并且支付投標保證金。在合同簽訂時期，財務部門主要關注合同的付款比例約定、付款方式約定，信用賬期和質(zhì)保金收回等事項。在項目施工時期，財務部門通過分包商結算資料、供應商開具發(fā)票金額確認項目成本，進而通過建造合同完工百分比等方法估算完工進度，確認項目收入，忽視了項目實際完工進度、成本發(fā)生數(shù)和甲方結算值。在項目完工時，財務部門所做的只是根據(jù)合同規(guī)定及發(fā)票申請單來開具發(fā)票并確認收入。在項目完成后的最終結算時，財務部門根據(jù)甲方最終結算值確認項目收入和利潤，沒有對項目預算數(shù)和最終結算數(shù)進行比對分析，沒有研究產(chǎn)生差距的原因，無法為下一次的項目管理形成有效的指導。

（二）業(yè)財融合視角

在業(yè)財融合視角下，在項目立項時期，財務部門可以和業(yè)務部門一起合作，做好項目成本預算，提前準備投標保證金；在項目投標時，財務部門通過增加投標保證金的支付審批流程，完成對項目基本情況的審核、降低投標保證金支付后的回收風險；并且選擇有利于項目資金周轉的投標保證金支付方式。在合同簽訂時期，財務部門提前根據(jù)項目情況制定一套詳細的預算情況說明書，提前對項目各項成本費用、利潤、稅負等進行預估，考慮項目成本是否合理，項目能否為企業(yè)帶來足夠經(jīng)濟利益；提前查詢客戶信用資質(zhì)、資金情況，若存在墊資開工情況，考慮企業(yè)現(xiàn)有資金能否保證項目的正常運行；積極參與合同談判，考慮項目合理成本，盡可能獲得有利的收款條件、收款方式，在早期完成較高的收款比例等等。在項目施工時期，財務部門通過定期與業(yè)務人員溝通，獲取項目的真實完工進度，了解項目的真實成本發(fā)生額，了解項目是否存在成本不合理現(xiàn)象；獲取甲方結算單后與財務確認收入對比分析，了解成本是否出現(xiàn)超支；通過結算收入與收款數(shù)對比分析，了解進度款支付情況，提前對項目收款情況進行風險預估；通過定期資金收支情況分析，做好項目的資金預測管理。在項目完工時，財務部門核算各類成本是否都已入賬，檢查發(fā)票是否開具完備；取得項目驗收報告；督促甲方完成最終結算。在項目最終結算時，財務將實際確認的收入、成本及利潤等數(shù)據(jù)與項目預算表逐項比對，找出實際發(fā)生和預算的差異，與業(yè)務人員一起分析差異背后的原因。在項目完工結算后，積極參與工程款清欠；根據(jù)項目收款情況，制定收款計劃，積極參與清收工程款。

通過對比分析發(fā)現(xiàn)，施工企業(yè)應用業(yè)財融合對財務部門提出了更嚴格的要求，要求積極與業(yè)務人員溝通；融入到項目每個運營階段中，站在企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃角度，參與合同管理、預算管理、經(jīng)營分析，結算收款等，真正做到事前預測、事中管控、事后評價總結；通過對業(yè)務所反映的財務數(shù)據(jù)分析，把一切風險控制在源頭上、項目管理過程中。建筑企業(yè)業(yè)財融合轉型，將財務風險管控深入到業(yè)務全過程，增強了財務人員管理能力，提升了企業(yè)的精細化管理水平，提高了企業(yè)的價值創(chuàng)造，保障了建筑企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

四、業(yè)財融合轉型存在的問題、原因分析及建議

（一）業(yè)財融合意識薄弱

許多企業(yè)對業(yè)財融合管理模式?jīng)]有一個準確的認識，將財務管理和業(yè)務管理看作兩個獨立的事項，財務部門與業(yè)務部門在日常經(jīng)營管理過程中缺乏溝通、各司其職，嚴重影響了企業(yè)業(yè)財融合的開展。企業(yè)可通過建立相互融合的企業(yè)文化來強化業(yè)財融合意識，通過文化的建立與宣傳，讓全體員工了解業(yè)財融合的應用必要性和具體實施辦法，促進各部門緊密聯(lián)系，相互學習。

（二）缺乏業(yè)財融合機制

業(yè)財融合是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的趨勢，是時代快速發(fā)展的產(chǎn)物，它的應用對企業(yè)提出了新的要求，企業(yè)想要在內(nèi)部進行優(yōu)化改革、完成財務轉型，需要配套的機制作為保障，確保員工主動參與，積極合作。比如：完善實施機制、考核機制、激勵機制。企業(yè)可以針對具體項目設立具體的轉型實施辦法，在事后構建考評激勵機制。另外，也可以構建監(jiān)督體系，對業(yè)財融合實施情況進行合理評價，加強對相關人員的約束。

（三）缺乏復合型人才

傳統(tǒng)管理模式，業(yè)務和財務均局限于各自范圍內(nèi)的工作，就財務而言，缺乏對具體業(yè)務的了解，出具的分析報告著重于賬面數(shù)據(jù)的羅列，不能挖掘出財務數(shù)據(jù)背后真正的經(jīng)濟實質(zhì)，不能為管理者提供可供決策使用的精細化數(shù)據(jù)，在業(yè)財融合的背景下，企業(yè)財務要在保障業(yè)務正常運行前提下，通過對財務數(shù)據(jù)進行合理分析，促使業(yè)務很好地規(guī)避財務風險，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟價值。具體要求如下：

1.財務人員需要主動融入到業(yè)務經(jīng)營中，融入業(yè)務首先應該從組織架構上做出改變。財務人員應屬于業(yè)務經(jīng)營團隊的一員，將分析后的信息化作武器，指導業(yè)務人員在商場上奪關闖隘。傳統(tǒng)的組織架構按角色分配，未來的組織架構按業(yè)務團隊來分配，每個人員在團隊中都扮演了重要角色。

2.財務人員要掌握管理會計技能。傳統(tǒng)的財務會計主要關注企業(yè)整體的財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流情況，考慮更多的是資產(chǎn)有沒有被低估、負債有沒有被高估、成本費用、利潤是否真實等，至于企業(yè)是否合理配置所有資源，并不是他們的關注重點。其實單純的數(shù)字和報表信息對于公司決策管理者沒有什么價值，財務分析的工作不能停留在將財務數(shù)據(jù)照搬報告的模板上。所以，我們要在掌握管理會計知識的基礎上，成為具有商業(yè)敏感度高、邏輯分析能力強、溝通能力優(yōu)秀的人員，要掌握從偌大數(shù)據(jù)庫中迅速捕捉到業(yè)務信息，進而挑選出可為決策者所用的信息。我們不能只擔任數(shù)據(jù)的搬運工，我們應該成為數(shù)據(jù)的信息轉化員。財務人員要成為業(yè)務人員的助手，要幫助決策者從財務數(shù)據(jù)中提煉出有價值的信息，基于數(shù)據(jù)的分析和預測，轉化為對企業(yè)決策有價值的建議。

3.財務人員除了要有過硬的專業(yè)素質(zhì)，還要有良好的溝通技能和獨立判斷的決策能力。財務管理工作本身是一項專業(yè)性很強的工作，專業(yè)性越強，知識面越會受到限制，要由核算型財務向價值型財務轉型，參與經(jīng)營決策，從而適應當前管理會計的潮流趨勢。

（四）財務組織架構面臨轉型

業(yè)財融合是一種從簡單的記賬監(jiān)督向價值創(chuàng)造轉化的財務管理辦法，要想實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)財融合，使財務管理者真正成為決策信息的掌控者，戰(zhàn)略管理的規(guī)劃者，必須促使傳統(tǒng)的財務轉向戰(zhàn)略財務、共享財務和業(yè)務財務，加強企業(yè)的內(nèi)部信息溝通。業(yè)財融合視角下企業(yè)的組織架構可分為三個部分，具體如下圖所示：

財務組織架構轉型圖

第一部分為戰(zhàn)略財務。下設預算規(guī)劃、風險管控和業(yè)績評價等部門。預算規(guī)劃部門指按照企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，開展全面預算的管理工作；風險管控部門主要負責經(jīng)營風險與財務風險的識別、預警與防范工作；業(yè)績考核部門主要是按照戰(zhàn)略規(guī)劃及預算管理的要求，對企業(yè)運營情況開展分析評價、業(yè)績考核等工作。

第二部分為共享財務。由共享服務部構成，主要負責數(shù)據(jù)量大、但具有重復處理特征的標準化財務作業(yè)，如：對公司的應收應付、總賬、資產(chǎn)、稅務等方面的賬務處理。

第三部分為業(yè)務財務。為了更好地服務企業(yè)的業(yè)務發(fā)展，實現(xiàn)業(yè)財融合，財務會專門成立業(yè)務財務部來支持業(yè)務工作，根據(jù)企業(yè)性質(zhì)的不同，業(yè)務財務會下設項目財務、研發(fā)財務、稅務財務、價格財務等分項來專門服務于業(yè)務。

結語：

本文通過對施工企業(yè)項目管理業(yè)財融合運用的理論探討，得出業(yè)財融合可以幫助企業(yè)管理者獲得精細化數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)財務管理完成轉型，幫助企業(yè)完成精細化管理，促使企業(yè)提升競爭力。業(yè)財融合的實現(xiàn)依賴于企業(yè)財務人才培養(yǎng)、財務組織架構、信息化技術等多方面的變革，目前企業(yè)想要實現(xiàn)真正的業(yè)財融合并不容易，隨著新型人工智能技術的發(fā)展、全員業(yè)財融合管理意識的增強、現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善，企業(yè)運用業(yè)財融合的模式將更加成熟，從而有效控制企業(yè)經(jīng)營風險，提高企業(yè)管理水平。