趙太周

雙源建工集團(tuán)成都有限公司

一、引言

全面預(yù)算管理作為一個(gè)控制系統(tǒng)和價(jià)值管理手段，在企業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用。但是在當(dāng)前大部分企業(yè)的運(yùn)用過(guò)程中，預(yù)算管理體系簡(jiǎn)單，預(yù)算僅僅聚焦在完成企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，但對(duì)資金如何才能承擔(dān)支持計(jì)劃，推動(dòng)企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)以及核心能力的提升，都沒(méi)有深刻的考量。所以通過(guò)戰(zhàn)略控制的思路與手段來(lái)建立基于目標(biāo)導(dǎo)向的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，使預(yù)算管理既能在短期內(nèi)成為有效實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的手段，又能在長(zhǎng)期上承擔(dān)起落實(shí)戰(zhàn)略、培養(yǎng)企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值的責(zé)任。

二、企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的概述

戰(zhàn)略導(dǎo)向是企業(yè)在管理過(guò)程之中的眾多導(dǎo)向之一，管理導(dǎo)向還包括以經(jīng)濟(jì)利益為目標(biāo)的財(cái)務(wù)導(dǎo)向、以社會(huì)責(zé)任為目標(biāo)的社會(huì)導(dǎo)向、以保護(hù)環(huán)境為目標(biāo)的環(huán)保導(dǎo)向等等。而戰(zhàn)略導(dǎo)向以企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略為目標(biāo)。相比于其他導(dǎo)向而言，這是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的存在與發(fā)展，在統(tǒng)籌考慮企業(yè)自身情況與外部環(huán)境的重要基礎(chǔ)上進(jìn)行的一個(gè)兼具全域性與長(zhǎng)期性的規(guī)劃。戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的成功越來(lái)越重要，沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)，就像一艘沒(méi)有舵的船，只會(huì)在原地打轉(zhuǎn)，不知駛向何處。因而若將戰(zhàn)略導(dǎo)向與存在著短視、單一的全面預(yù)算管理體系相結(jié)合，則能夠取長(zhǎng)補(bǔ)短，進(jìn)而將全面預(yù)算管理體系這把劍打磨得更加鋒利，發(fā)揮出它可以發(fā)揮的最大功效，讓企業(yè)的管理效率更上一層樓。

三、傳統(tǒng)全面預(yù)算體系的概述

全面預(yù)算體系由預(yù)算主體、預(yù)算周期、預(yù)算指標(biāo)、預(yù)算維度等要素構(gòu)成。通過(guò)如何有效地整合一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的各種組織架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)、資本、信息渠道以及各類(lèi)人才資源，從而進(jìn)一步明確一個(gè)企業(yè)的各個(gè)職能部門(mén)之間以及內(nèi)部所有相關(guān)人員之間的相互責(zé)任義務(wù)和監(jiān)督權(quán)利，以此來(lái)達(dá)到對(duì)企業(yè)的內(nèi)部管理資源進(jìn)行有效、合理配置，使企業(yè)的長(zhǎng)短期目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有機(jī)的協(xié)調(diào)，從而整合企業(yè)集團(tuán)及其各個(gè)分部的目標(biāo)，通過(guò)預(yù)算的編制、實(shí)施和修正，繼而促使企業(yè)戰(zhàn)略更好地“落地”，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保駕護(hù)航。預(yù)算管理研究的發(fā)展早期主要屬于一種以學(xué)習(xí)總結(jié)管理實(shí)踐的技術(shù)理論與管理方法理論為主線的預(yù)算管理研究階段，二戰(zhàn)結(jié)束以后，權(quán)變論與科學(xué)管理理論研究的共同發(fā)展，促使全面預(yù)算管理研究變成貫穿了現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部預(yù)算管理研究的一個(gè)核心要義，20世紀(jì)的80年代，管理學(xué)家們又開(kāi)始把經(jīng)濟(jì)代理學(xué)理論、戰(zhàn)略與管理、心理學(xué)、組織行為學(xué)研究等多種交叉的學(xué)科理論知識(shí)的綜合研究運(yùn)用推廣到了全面的預(yù)算與管理上來(lái)，大大增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的適應(yīng)力，切實(shí)保障了公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的高效運(yùn)行。

四、傳統(tǒng)全面預(yù)算體系存在的問(wèn)題

傳統(tǒng)全面預(yù)算體系雖然是基于企業(yè)發(fā)展構(gòu)建的綜合性預(yù)算體系，但是從企業(yè)實(shí)際構(gòu)建、應(yīng)用的實(shí)際情況來(lái)看，其中卻表現(xiàn)出較多的不足之處，如：過(guò)于重視財(cái)務(wù)，對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略存在輕視；預(yù)算管理模式較為固定單一等。這些問(wèn)題都在很大程度上影響到企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算體系的效果和作用，進(jìn)而對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展造成不良影響，下文主要對(duì)傳統(tǒng)全面預(yù)算體系中存在的問(wèn)題展開(kāi)具體分析。

（一）過(guò)于重視財(cái)務(wù)目標(biāo)而忽視企業(yè)核心利益的實(shí)現(xiàn)

企業(yè)成立即把盈利作為目的，財(cái)務(wù)目標(biāo)最為直觀。傳統(tǒng)模式的全面預(yù)算管理只是將目標(biāo)全面的管理局限于成本的最小化和收入利益的最大化上，只關(guān)注于財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成。因而往往會(huì)導(dǎo)致長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃混亂的后果，缺少全面預(yù)算與戰(zhàn)略預(yù)算的結(jié)合，一些預(yù)算主體在實(shí)施短期計(jì)劃中往往因過(guò)度關(guān)注財(cái)務(wù)而輕視戰(zhàn)略，而偏離整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）機(jī)制較為單一僵化

傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理模式較為固定單一，主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三個(gè)部分。在預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)、核算財(cái)務(wù)結(jié)果上能夠?qū)ζ髽I(yè)起到監(jiān)督與管控的作用，但是在預(yù)算的數(shù)字背后，究竟存在怎樣的緣由，常常存在著分析不夠透徹，閉門(mén)造車(chē)的典型問(wèn)題。對(duì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、潛在的新進(jìn)入者、產(chǎn)品迭代、供應(yīng)商和客戶的“邁克·波特五力模型”的變化，難以及時(shí)反饋至企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理中，因而遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能發(fā)揮出它的最大作用。

（三）缺乏全面預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算的結(jié)合

全面預(yù)算是以權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的內(nèi)部責(zé)任單位為核心的預(yù)算制度，通過(guò)監(jiān)督、激勵(lì)和分配相結(jié)合的職能，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部治理進(jìn)行了全方位、綜合性的管理。自從20世紀(jì)20年代美國(guó)通用電氣，杜邦和通用公司創(chuàng)立了全面預(yù)算管理，這種方式迅速成為現(xiàn)代大型商業(yè)公司的常規(guī)工作流程。在我國(guó)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度日趨健全，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇，作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的一個(gè)自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)組織，企業(yè)的運(yùn)作方式也在發(fā)生變化，從“計(jì)劃”到“預(yù)算”。全面預(yù)算管理的理念與方法越來(lái)越受到企業(yè)界和企業(yè)家的重視。預(yù)算只是手段，戰(zhàn)略才是目的。預(yù)算是為戰(zhàn)略的達(dá)成而服務(wù)，所有的預(yù)算的制定必須從戰(zhàn)略出發(fā)，以確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。故而，作為戰(zhàn)略使用工具的全面預(yù)算不能僅僅用于“預(yù)算”，必須按照公司的總體運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)思想來(lái)制定和實(shí)施，否則，預(yù)算就會(huì)成為公司的短期行為，對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展不利。

五、將戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理結(jié)合起來(lái)的基本策略

面對(duì)著越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理工作有更高的要求，需要企業(yè)在制定全面預(yù)算管理制度、進(jìn)行全面預(yù)算監(jiān)督管理的過(guò)程中，將它與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，推進(jìn)和企業(yè)的有機(jī)融合，以企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展視角進(jìn)行全面預(yù)算管理工作，這樣讓企業(yè)可以得到更為健康的發(fā)展，在市場(chǎng)環(huán)境中始終保持較強(qiáng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

（一）利用平衡計(jì)分卡把計(jì)劃控制與全面計(jì)劃控制連接起來(lái)

為了進(jìn)行戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理的有機(jī)統(tǒng)一，必須把戰(zhàn)略管理與整體預(yù)算管理有機(jī)地聯(lián)系在一起。

平衡計(jì)分卡是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四大層面上，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解轉(zhuǎn)換為具體的、互相制衡的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并由此實(shí)現(xiàn)有效績(jī)效管理及促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算管理。這是一種綜合的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，既要重視財(cái)務(wù)績(jī)效的評(píng)估，又要重視非財(cái)務(wù)表現(xiàn)的評(píng)估，以便在各個(gè)生命周期的各個(gè)階段，根據(jù)市場(chǎng)的外部環(huán)境和公司所采用的策略，為各個(gè)方面制定合適的評(píng)估指標(biāo)，并給予不同的權(quán)重。在此基礎(chǔ)上建立起了彼此聯(lián)系，并互相促進(jìn)的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四大層面的因果關(guān)系，將這些因素結(jié)合在一起，就能推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，而戰(zhàn)略目標(biāo)又可以與平衡計(jì)分卡的四大要素相對(duì)應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的整合效應(yīng)。因此，各責(zé)任主體與整體企業(yè)之間的戰(zhàn)略目標(biāo)和策略之間的動(dòng)態(tài)聯(lián)系，形成一種彈性的機(jī)制，使企業(yè)把自己的戰(zhàn)略具體化為一系列可操作的管理手段，同時(shí)也是企業(yè)的自我管理和管理。它的運(yùn)作涉及人力、物力、資金三個(gè)方面的相互影響，從而使其在特定的環(huán)境下，資金流、物流和人力資源的有效分配具有客觀規(guī)律。

策略是指導(dǎo)，預(yù)測(cè)是支撐和經(jīng)營(yíng)手段，而平衡計(jì)分卡則是將二者聯(lián)系起來(lái)的橋梁。構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理系統(tǒng)，必須以企業(yè)的戰(zhàn)略管理和日常經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的方式構(gòu)建起一套科學(xué)、完備的預(yù)算制度體系，再根據(jù)“平衡計(jì)分卡”的戰(zhàn)略對(duì)預(yù)算進(jìn)行分解，將預(yù)算分解成不同的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核，實(shí)現(xiàn)公司的各種資源的最優(yōu)分配，確保公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，從而在不斷激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中長(zhǎng)久立于不敗之地。

平衡計(jì)分卡運(yùn)用的成功例子，可參考沃爾沃汽車(chē)有限公司的經(jīng)驗(yàn)：

沃爾沃汽車(chē)在1993年因與雷諾汽車(chē)公司的并購(gòu)計(jì)劃而被撤銷(xiāo)，整個(gè)沃爾沃汽車(chē)集團(tuán)也經(jīng)歷了巨大的變革：首先集團(tuán)將最主要的時(shí)間和資源花費(fèi)在了明確沃爾沃汽車(chē)集團(tuán)對(duì)所有公司的發(fā)展遠(yuǎn)景和策略上。1995年年初沃爾沃汽車(chē)公司VCC提出了新遠(yuǎn)景——“成為世界上最理想、最成功的專(zhuān)業(yè)汽車(chē)品牌”。根據(jù)該愿景，該企業(yè)的每一個(gè)部門(mén)都提出和明確了詳細(xì)的策略。這種戰(zhàn)略是基于行動(dòng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部得到實(shí)施。而在制定策略時(shí)，該公司的管理人員認(rèn)識(shí)到，該公司自身的預(yù)算和規(guī)劃系統(tǒng)不能做出可靠的預(yù)測(cè)。在技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)中成為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，管理控制系統(tǒng)并沒(méi)有恰當(dāng)?shù)墓烙?jì)。企業(yè)迫切需要一種可以模仿真實(shí)狀況和對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)境變化迅速做出響應(yīng)的柔性管理控制工具。因?yàn)樯鲜鲈?，企業(yè)開(kāi)始引進(jìn)所謂“新的規(guī)劃流程”。新的規(guī)劃流程是一項(xiàng)匯報(bào)與控制，在此期間，企業(yè)每年至少要做四個(gè)長(zhǎng)期與短期的預(yù)測(cè)，并將重點(diǎn)放在目標(biāo)和目前的業(yè)務(wù)規(guī)劃上。新的規(guī)劃流程并不是著重于預(yù)算的設(shè)計(jì)，它會(huì)傳遞一個(gè)訊息，就是“不必做預(yù)算”。根據(jù)管理需求，預(yù)算是一種每年一度的慣例，它妨礙了有效的運(yùn)營(yíng)。通過(guò)新的規(guī)劃流程，沃爾沃希望將注意力從細(xì)節(jié)轉(zhuǎn)移到具體的目標(biāo)上。沃爾沃相信，決策的制定應(yīng)當(dāng)盡量貼近消費(fèi)者。這就需要建立起一套能夠提前發(fā)出警告的管理和控制系統(tǒng)，當(dāng)實(shí)際情況出現(xiàn)偏差時(shí)，企業(yè)必須做出正確的決定和行為，以達(dá)到既定的目標(biāo)。沃爾沃的管理控制是一項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)，它是用圖表形式在計(jì)分卡片上顯示的?？?jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有關(guān)聯(lián)性和可衡量性，并且應(yīng)當(dāng)包括貨幣或非貨幣的參數(shù)。并且，無(wú)論是從短期還是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，他們都與財(cái)務(wù)表現(xiàn)或資金利用有著直接或間接的關(guān)系。每個(gè)績(jī)效指標(biāo)都有對(duì)應(yīng)的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)置流程應(yīng)當(dāng)從明確的部門(mén)最佳狀態(tài)開(kāi)始。通常，這一步是在商業(yè)開(kāi)發(fā)和策略闡述的過(guò)程中進(jìn)行的。下一步就是將行業(yè)導(dǎo)向理想狀況的定義。把核心元素指數(shù)轉(zhuǎn)化為可衡量的目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以實(shí)現(xiàn)的，容易理解的，可以分解為次級(jí)的，并且能夠在公司的各個(gè)部門(mén)中使用。為完成每一項(xiàng)目標(biāo)都設(shè)置一個(gè)截止日期，這樣就可以對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)程做出短期或長(zhǎng)期的預(yù)期。每季度進(jìn)行一次長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)，每月一次的短期預(yù)測(cè)。長(zhǎng)遠(yuǎn)的預(yù)期是指今后兩年，其中包含了最近兩年的5年。通過(guò)這樣的方式，我們可以提醒公司的管理人員對(duì)即將到來(lái)的改變和采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)戰(zhàn)略。一年中的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是持續(xù)地對(duì)每個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行持續(xù)的預(yù)測(cè)和控制。VCC執(zhí)行情況匯報(bào)包含了VCC公司各個(gè)分部的匯報(bào)。根據(jù)績(jī)效指標(biāo)體系，可以使用平衡計(jì)分卡對(duì)各個(gè)部分加以監(jiān)控，而這種指標(biāo)通常是由VCC的質(zhì)量管理部門(mén)預(yù)先確定的。除了分?jǐn)?shù)卡外，還對(duì)趨勢(shì)、差異和值得注意的事情做出評(píng)價(jià)，如果有什么不同，請(qǐng)給出一份行動(dòng)方案。這樣的報(bào)告不但要以書(shū)面形式進(jìn)行，還應(yīng)在每月召開(kāi)的例會(huì)上向首席執(zhí)行官或首席財(cái)務(wù)官進(jìn)行口頭匯報(bào)。透過(guò)在VCC的工作表現(xiàn)，沃爾沃的管理層能夠知道很多重要績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成，包含了：收益、客戶滿意度、生產(chǎn)效率、資金支持、降低成本并且運(yùn)作資金。按照沃爾沃的原則，上述特征也可能造成業(yè)績(jī)報(bào)表和年度預(yù)算之間的差異。但有一種擴(kuò)大了的目標(biāo)設(shè)置流程，其中，短期和長(zhǎng)期的目標(biāo)始終不變，而現(xiàn)實(shí)中的目標(biāo)往往會(huì)根據(jù)現(xiàn)實(shí)狀況的變化來(lái)調(diào)整。沃爾沃通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的平衡計(jì)分卡，有效地提升了企業(yè)的組織效能。

（二）在組織中形成動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略適應(yīng)機(jī)制

利用平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略與預(yù)算連接起來(lái)之后，應(yīng)在組織日常經(jīng)營(yíng)之中，引入組織的戰(zhàn)略地圖，形成動(dòng)態(tài)的適應(yīng)機(jī)制，在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變動(dòng)之后，各機(jī)構(gòu)根據(jù)變動(dòng)的內(nèi)容，分別制定自己責(zé)任內(nèi)部的相應(yīng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略形成后立馬將組織的各個(gè)部門(mén)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)起來(lái)，讓組織永遠(yuǎn)處于一個(gè)靈活適應(yīng)的狀態(tài)。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容，就是在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，選擇和制定符合企業(yè)目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，就是要在變化的環(huán)境中不斷地獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、不斷地在競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利。在發(fā)展的進(jìn)程中，企業(yè)要想把已有的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就要建立起對(duì)現(xiàn)有的策略實(shí)施、控制和評(píng)價(jià)過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)的管理。企業(yè)要想在企業(yè)的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理中取得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須對(duì)影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素進(jìn)行分析，從而建立起動(dòng)態(tài)的管理模型。因此，要求企業(yè)在組織管理結(jié)構(gòu)上做出優(yōu)化、調(diào)整，從企業(yè)戰(zhàn)略制定、實(shí)施以及評(píng)價(jià)調(diào)整全過(guò)程入手完善組織架構(gòu)，明確相關(guān)工作人員的工作職責(zé)，并在此過(guò)程中確定戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算考評(píng)之間的關(guān)系，將二者有效聯(lián)系在一起，讓企業(yè)全面預(yù)算管理能夠更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略管理以及企業(yè)發(fā)展，讓企業(yè)得以更加健康的發(fā)展。

（三）構(gòu)建以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)槟繕?biāo)建立預(yù)算考評(píng)指標(biāo)與獎(jiǎng)懲機(jī)制

建立動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略適應(yīng)制度以后，要適時(shí)對(duì)全面預(yù)算的實(shí)施開(kāi)展績(jī)效考核，并形成相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。

預(yù)算的考核并不只是對(duì)預(yù)算的總結(jié)，同時(shí)也可以通過(guò)考核來(lái)及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，矯正計(jì)劃實(shí)施中的錯(cuò)誤，促使各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)、專(zhuān)注目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)績(jī)效，從而對(duì)今后的預(yù)算編制形成信息反饋?？?jī)效考核的關(guān)鍵還在于考核指標(biāo)體系的建立，績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：對(duì)重要績(jī)效指標(biāo)的全面考核、定期評(píng)估、對(duì)目標(biāo)要有代表性的衡量、對(duì)考核指標(biāo)體系適時(shí)變更等。在戰(zhàn)略導(dǎo)向下，指標(biāo)體系的編制內(nèi)容不但要包括主要財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要包括其他重要指標(biāo)，包括新商品的開(kāi)發(fā)、質(zhì)量、人力資源成本等。同時(shí)不但要制定企業(yè)內(nèi)部的考核指標(biāo)體系，還要對(duì)企業(yè)外部考核指標(biāo)體系安排相應(yīng)的權(quán)重，如供應(yīng)商權(quán)、配送效率、市場(chǎng)份額、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較等。各集團(tuán)公司必須以國(guó)務(wù)院辦公廳頒布的《中央企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施細(xì)則》為參照，來(lái)建立科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系。按照企業(yè)的特點(diǎn)、不同的部門(mén)、不同的職位的員工來(lái)制定差異化的獎(jiǎng)勵(lì)和約束激勵(lì)機(jī)制，以考核為基礎(chǔ)對(duì)人才實(shí)行激勵(lì)機(jī)制，來(lái)實(shí)現(xiàn)組織總體效能的提升。在建立激勵(lì)機(jī)制中，應(yīng)重視長(zhǎng)時(shí)間激勵(lì)機(jī)制和短時(shí)獎(jiǎng)賞的結(jié)合，重視物力獎(jiǎng)賞和精力勉勵(lì)的共同融合，并通過(guò)多樣化的獎(jiǎng)賞手段，以適應(yīng)對(duì)各類(lèi)型人員的激勵(lì)機(jī)制需要，在員工盡力并能夠圓滿完成工作后，通過(guò)表?yè)P(yáng)和嘉獎(jiǎng)可以對(duì)員工行為加以引導(dǎo)，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)措施可以調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，并在對(duì)在員工不能努力完成工作后，通過(guò)相應(yīng)的處罰措施對(duì)員工的行為加以限制。賞罰分明，才能達(dá)到激勵(lì)制度的最優(yōu)效果。

六、結(jié)語(yǔ)

戰(zhàn)略導(dǎo)向的整體預(yù)算管理把宏觀和微觀、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)和短期經(jīng)營(yíng)、整體和局部相結(jié)合。構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系是企業(yè)順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的要求，也是提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。通過(guò)對(duì)整體預(yù)算系統(tǒng)進(jìn)行戰(zhàn)略定位，使企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃和預(yù)算不再獨(dú)立運(yùn)行，而是相互補(bǔ)充。因此，當(dāng)前企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)全面預(yù)算體系存在的問(wèn)題，以此促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。