劉 鋒 安徽省明光市人民醫(yī)院

業(yè)財融合指的就是在開展工作的過程當(dāng)中，將財務(wù)管理和業(yè)務(wù)服務(wù)進行融合的手段。其可以使財務(wù)人員對經(jīng)營活動的具體情況進行更加深入的了解和掌握，保證財務(wù)管理工作與單位的醫(yī)療業(yè)務(wù)更加統(tǒng)一，保障單位的醫(yī)療資源分配更加合理。在國家衛(wèi)健委發(fā)布的相關(guān)政策文件中，明確了公立醫(yī)院要在堅持公益性的基礎(chǔ)上，對內(nèi)部運營中存在的問題進行解決，向精細化管理進行轉(zhuǎn)變。文件精神落到實處的最佳方法就是采用業(yè)財融合這一全新管理方式。財務(wù)管理指的是單位采取正確的措施以保障其工作正常運轉(zhuǎn)，解決運營當(dāng)中出現(xiàn)的問題。現(xiàn)階段，公立醫(yī)院的業(yè)財融合開展工作還有很長的路要走，還存在著一些較為明顯的問題。

一、公立醫(yī)院財務(wù)管理中存在的問題

(一)對業(yè)財融合的認識不到位

業(yè)財融合在公立醫(yī)院實際運營過程當(dāng)中發(fā)揮的作用是非常明顯的；但在實際運用當(dāng)中，公立醫(yī)院給予的重視卻明顯不足。業(yè)財融合目的是幫助公立醫(yī)院更加合理分配醫(yī)療資源。在公立醫(yī)院的日常運作流程當(dāng)中，業(yè)財融合有很多需要完善的地方，例如傳統(tǒng)的科室績效方案以科室收入為基礎(chǔ)，導(dǎo)致臨床科室追求高門診量、高住院人數(shù)，這與醫(yī)院整體績效評價和運營管理目標(biāo)相違背，在運營管理上缺乏全局性的考察。在實際工作中，隨著新技術(shù)、新項目的不斷發(fā)展，對于財務(wù)管理的科學(xué)性、合理性提出了更高的要求，也給業(yè)財融合實施帶來一定的困難。在公共醫(yī)療機構(gòu)管理中應(yīng)強化業(yè)財融合，才能保證公立醫(yī)院在運作當(dāng)中的規(guī)范性。在業(yè)財融合出現(xiàn)問題時，公立醫(yī)院的管理人員應(yīng)進一步強化管理手段，以輔助醫(yī)務(wù)人員進行管理工作，對業(yè)財融合的信息進行有效的捕獲，進而促進公立醫(yī)院的進一步發(fā)展。

(二)業(yè)財部門之間交流聯(lián)動積極性差

業(yè)財融合可以幫助財務(wù)管理工作深入到日常業(yè)務(wù)開展當(dāng)中，進而提升工作效率，為公立醫(yī)院的工作良好地運行開展提供幫助。但是結(jié)合實際研究可以發(fā)現(xiàn)，公立醫(yī)院各科室之間的協(xié)調(diào)溝通存在問題，因為各個科室之間所對接的病種不同，所要消耗的資源也存在差異，對于后勤的行政科室和醫(yī)輔科室的管理都是較為獨立的，業(yè)務(wù)內(nèi)容的差異也是比較明顯。再加上每個業(yè)務(wù)部門存在只需做好業(yè)務(wù)工作，無需重視財務(wù)資源的錯誤認知，對于相關(guān)經(jīng)濟行為的科學(xué)性和合理性往往沒有過多的考慮。例如臨床科室希望引進相關(guān)的醫(yī)療設(shè)備，對門診和急診的人數(shù)比較關(guān)心，對患者住院的天數(shù)等業(yè)務(wù)量指標(biāo)比較關(guān)心；而相對應(yīng)的財務(wù)管理部門則將重心主要放在了成本的合理控制、經(jīng)費的執(zhí)行和收入支出的結(jié)余反映上。因此，不同業(yè)務(wù)內(nèi)容和思維的差異，都會限制公立醫(yī)院財務(wù)管理向業(yè)財融合這一創(chuàng)新模式進行轉(zhuǎn)型，進而難以實現(xiàn)醫(yī)改所提出的關(guān)于公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)[1]。

(三)公立醫(yī)院信息孤島現(xiàn)象突出

隨著科學(xué)信息化的不斷進步與完善，醫(yī)院日常管理的信息化應(yīng)用水平也得到進一步提高。但是醫(yī)院的操作系統(tǒng)都具有獨立性與多系統(tǒng)兩個方面的特點，各個部門的信息系統(tǒng)都是針對自身的工作需要而進行研發(fā)建立的。而不同的部門操作系統(tǒng)也都是為適應(yīng)于本科室的操作需要而進行開發(fā)建立的，各個部門間的操作系統(tǒng)之間都沒有直接的合作關(guān)系，這就造成了各個部門之間都缺乏相應(yīng)的數(shù)據(jù)資源以完成整個操作，致使各個部門的操作系統(tǒng)之間形成一個個數(shù)據(jù)孤島。

(四)全面預(yù)算管理落實效果差

業(yè)財融合的整體計劃工作，是由醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)階層進行層層策劃的。但由于財務(wù)人員對醫(yī)院的整個長期經(jīng)營計劃工作不熟悉，不能從整體計劃層面出發(fā)，對醫(yī)療的長期發(fā)展、人員的架構(gòu)和醫(yī)院管理等各個層面進行整體的協(xié)調(diào)工作，因此預(yù)算編制在通常情況下都是根據(jù)年度以進行制定的，不屬于整個長期經(jīng)營計劃的具體計劃項目，且與實際經(jīng)營脫節(jié)。此外，財務(wù)人員對相關(guān)的行業(yè)并不熟悉，在進行計劃制定的過程當(dāng)中，不能對相關(guān)聯(lián)的行業(yè)進行全面的考察，只是按照自己上一年計劃的具體執(zhí)行狀況以及當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門的規(guī)定，而做出總體的預(yù)測，對預(yù)算表的制定沒有足夠的事實作為支撐，且內(nèi)容的制定重心都落在了核算成本上，制定的方法也是相對比較簡單的。

(五)財務(wù)管理人才的業(yè)財融合能力不足

公立醫(yī)院實施業(yè)財融合，是離不開每個科室的協(xié)助的，同樣也離不開財務(wù)工作人員的幫助和引導(dǎo)，以對業(yè)務(wù)工作進行深入的開展。但是結(jié)合實際研究可以發(fā)現(xiàn)：

第一，公立醫(yī)院的財務(wù)人員對業(yè)財融合的認知不足。因為財務(wù)工作人員的長期工作都是財務(wù)專項，對于業(yè)務(wù)工作的操作流程存在認知不足的情況，這是制約業(yè)財融合推進的重要原因之一。

第二，財務(wù)人員的日常工作普遍是比較繁忙的，其工作的重心基本都放在了相關(guān)報表的統(tǒng)計制定、核算、報銷等事項上，沒有太多的時間和精力以對醫(yī)改的相關(guān)目標(biāo)和任務(wù)進行學(xué)習(xí)，進而難以對自身的知識結(jié)構(gòu)進行及時更新，致使自身的工作理念較為落后。

第三，財務(wù)部門的權(quán)責(zé)劃分并不明確，財務(wù)管理可以給予哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供指導(dǎo)、數(shù)據(jù)的支撐和建議都是比較模糊不清的，而職責(zé)的不明確也嚴重限制了醫(yī)院業(yè)財融合的推進工作。

第四，財務(wù)人員的能力較弱，直接限制了公立醫(yī)院對業(yè)財融合的管理方式進行大范圍的落實，從而使得公立醫(yī)院的財務(wù)管理能力存在嚴重不足的情況。因此公立醫(yī)院需要針對這一問題進行積極妥善的解決，幫助財務(wù)人員的工作進行升級和轉(zhuǎn)變，并在日常開展工作當(dāng)中，對業(yè)財融合進行主動的轉(zhuǎn)變[2]。

二、基于業(yè)財融合的公立醫(yī)院財務(wù)管理轉(zhuǎn)型必要性

首先，可以提升公立醫(yī)院的效益。公立醫(yī)院也需要對成本進行節(jié)約，同時在改革管理的過程當(dāng)中，也需要對財政壓力進行降低。所以公立醫(yī)院就需要在財務(wù)管理中運用業(yè)財融合，以對各環(huán)節(jié)的成本費用和相關(guān)的風(fēng)險信息進行反映，在正確獲悉業(yè)務(wù)信息的基礎(chǔ)之上，以提高醫(yī)院的效益。

其次，可以為公立醫(yī)院的基層工作提供保障。公立醫(yī)院的財務(wù)管理工作是離不開基層發(fā)展的支持的，因此財務(wù)的管理人員需要樹立正確的意識，對基層的工作進行深入了解，以防止財務(wù)管理與實際相分離的情況出現(xiàn)。財務(wù)管理人員可以為相關(guān)的業(yè)務(wù)活動提供支持，在基層業(yè)務(wù)開展的過程當(dāng)中給予積極的幫助，增加互相的了解，以保障公立醫(yī)院的基層工作順利地推進。

最后，可以提升公立醫(yī)院的風(fēng)險防范和財務(wù)控制能力。公立醫(yī)院的運營規(guī)模是需要依靠業(yè)務(wù)的開展進行不斷擴充的，其伴隨著越來越多的風(fēng)險，因此需要財務(wù)部門對公立醫(yī)院的經(jīng)營活動進行全面且細致的了解，對運營工作進行監(jiān)控管理，以規(guī)避風(fēng)險的出現(xiàn)。

三、基于業(yè)財融合的公立醫(yī)院財務(wù)管理轉(zhuǎn)型策略

(一)提升對業(yè)財融合的認識水平

業(yè)財融合對于公立醫(yī)院而言，是一項非常必要的工作內(nèi)容。公立醫(yī)院的所有工作人員要提升對業(yè)財融合的認識，明確其對于公立醫(yī)院的重要作用。

首先，可以提升公立醫(yī)院的效益。公立醫(yī)院雖然本質(zhì)上并不追求利潤的最大化，但是隨著市場競爭的日益激烈，公立醫(yī)院也需要對成本進行節(jié)約；在改革管理的過程當(dāng)中，同時也需要對財政壓力進行降低。所以公立醫(yī)院要重視在財務(wù)管理中運用業(yè)財融合，對各環(huán)節(jié)的成本費用和相關(guān)的風(fēng)險信息進行反映，在對業(yè)務(wù)信息正確獲悉的基礎(chǔ)之上，以提高醫(yī)院的效益。

其次，可以為公立醫(yī)院的醫(yī)療業(yè)務(wù)發(fā)展提供保障。公立醫(yī)院的財務(wù)管理工作離不開醫(yī)療業(yè)務(wù)發(fā)展的支持，因此財務(wù)的管理人員需要主動樹立正確的意識，對醫(yī)院醫(yī)療工作進行深入了解，防止財務(wù)管理與實際相分離的情況出現(xiàn)。同時，財務(wù)管理人員要認識到，其可以對相關(guān)的業(yè)務(wù)活動提供支持，在醫(yī)療業(yè)務(wù)開展的過程當(dāng)中給予積極的幫助，增加互相的了解，才能更好地促進業(yè)財融合，進而保障公立醫(yī)院的醫(yī)療工作順利推進[3]。

最后，可以提升風(fēng)險防范和財務(wù)控制。財務(wù)部門需要意識到公立醫(yī)院的運營規(guī)模是依靠業(yè)務(wù)的開展以不斷擴充的，且伴隨的風(fēng)險越來越多。因此財務(wù)部門要重視業(yè)財融合的重要性，對公立醫(yī)院的經(jīng)營活動進行全面且細致的了解，對運營工作進行監(jiān)控管理，進而規(guī)避風(fēng)險。

(二)搭建業(yè)務(wù)與財務(wù)部門溝通共享信息平臺

公立醫(yī)院需要對信息孤島進行全面的整合，打通不同部門之間的信息系統(tǒng)，增加公立醫(yī)院對于信息化建設(shè)的資金投入，構(gòu)建一體化的系統(tǒng)運營管理信息操作平臺，以最大程度地實現(xiàn)公立醫(yī)院的信息共享。

公立醫(yī)院構(gòu)建業(yè)務(wù)和財務(wù)信息共享平臺，一方面可以降低相關(guān)數(shù)據(jù)信息的重復(fù)錄入，以實現(xiàn)最大程度的節(jié)約資源目標(biāo)；另一方面，可以實現(xiàn)不同部門之間的信息交流溝通，而信息的交流溝通是業(yè)財融合的發(fā)展基礎(chǔ)。因此公立醫(yī)院需要對業(yè)務(wù)、財務(wù)的規(guī)范流程和制度進行重新設(shè)計，以為財務(wù)人員對經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的控制提供支持，通過這些數(shù)據(jù)以為決策提供幫助。同時，管理階層可以及時地對不同部門、不同項目的數(shù)據(jù)信息進行獲取，以及時了解醫(yī)院的經(jīng)營情況，為后期的決策提供更加具體的幫助，最大程度地規(guī)避事后控制滯后情況的出現(xiàn)。

(三)完善部門崗位績效考核制度

公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)以自身的未來發(fā)展規(guī)劃和建設(shè)方向為基礎(chǔ)，對考核評價體系進行構(gòu)建和完善；以業(yè)財融合為基礎(chǔ)，構(gòu)建科學(xué)合理的考核體系，利用平衡計分卡以對績效工作進行考核，并不斷完善考核評價體系。

公立醫(yī)院應(yīng)以本院的實際情況為基礎(chǔ)，構(gòu)建績效溝通和反饋機制，設(shè)立專門的績效考核崗位?？冃Э己说闹匾獌?nèi)容之一就是績效溝通，績效溝通也應(yīng)當(dāng)貫徹在績效考核的全過程，以對工作人員的積極性進行充分調(diào)動，幫助工作人員認識到自身工作中存在的問題，幫助其進行針對性的解決，以最大程度地提升其工作的效率。公立醫(yī)院可以通過設(shè)置專門的崗位，將不同部門和科室進行串聯(lián)，在實現(xiàn)信息資源共享的同時，保障醫(yī)院的管理階層對不同部門的工作狀態(tài)進行了解和掌握。

公立醫(yī)院的行政后勤部門在醫(yī)院管理當(dāng)中的作用是不言而喻的，所以，公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)對行政后勤部門的績效考核制度進行構(gòu)建和完善，以提升該部門人員的工作熱情。

(四)提升財務(wù)管理隊伍整體專業(yè)素質(zhì)

公立醫(yī)院還需要針對當(dāng)前形勢，著重培養(yǎng)能力高、綜合素質(zhì)高、社會責(zé)任感強的復(fù)合型人才，同時加強對公立醫(yī)院中現(xiàn)有的財務(wù)管理人才以及有關(guān)人員的專業(yè)知識水平和思想品德方面的培訓(xùn)。業(yè)財融合也要求財務(wù)管理的人員必須對行業(yè)的有關(guān)規(guī)范和要求有一定了解，適應(yīng)并掌握行業(yè)的有關(guān)要求；同時也對當(dāng)前財務(wù)管理人員的整體水平和專業(yè)素質(zhì)都有一個較高的要求標(biāo)準(zhǔn)。

另外，公立醫(yī)院也必須注重對復(fù)合型人才的培養(yǎng)，以為公立醫(yī)院的人才隊伍中注入更多的新鮮血液，由此也可以提高公立醫(yī)院工作者隊伍的綜合素質(zhì)，并確保他們擁有較前沿的知識技術(shù)和學(xué)術(shù)水平。同時醫(yī)院應(yīng)當(dāng)從實際需求出發(fā)，對人才隊伍的職業(yè)思想道德和個人專業(yè)能力等各方面進行定期的培訓(xùn)，在每次培訓(xùn)之后對其培訓(xùn)結(jié)果進行考察，結(jié)合考核的指標(biāo)反饋以給予相應(yīng)的獎勵和懲罰措施，以此來最大程度地激發(fā)工作人員的工作熱情和積極性。

因此，公立醫(yī)院要重視組建本醫(yī)院的復(fù)合型人才隊伍，團隊當(dāng)中不僅要有專業(yè)知識過關(guān)的臨床工作人員，還要有具備先進財務(wù)管理專業(yè)理念的工作人員。隊伍之間的成員可以根據(jù)工作的特點進行取長補短，不斷地豐富自身的知識，在互幫互助的過程當(dāng)中實現(xiàn)共同進步。

(五)高效落實全面預(yù)算管理

在財務(wù)部門的幫助下，業(yè)務(wù)部門可以從具體任務(wù)出發(fā)，對預(yù)算表做出合理的調(diào)整。財務(wù)部門機構(gòu)在進行業(yè)務(wù)部門的編制預(yù)算與指導(dǎo)服務(wù)工作的整個流程當(dāng)中，財務(wù)管理機構(gòu)也能夠?qū)ω攧?wù)的性質(zhì)有更充分的認識與掌握；同時對管理財務(wù)的手段加以改進，以及對管理服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)加以提高，從而保證財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理工作二者的協(xié)調(diào)互動，并保持宗旨一致[4]。

此外，公立醫(yī)院應(yīng)將各個機構(gòu)內(nèi)部的所有業(yè)務(wù)管理工作都列入了計劃指導(dǎo)當(dāng)中，財務(wù)管理機構(gòu)也就能夠從這個流程當(dāng)中，對整個財務(wù)資金流轉(zhuǎn)過程的更多方面有更進一步的認識；同時，對業(yè)務(wù)部門工作流程進行規(guī)范和完善，提供數(shù)據(jù)信息的幫助，并根據(jù)實際情況以進行科學(xué)合理的靈活性調(diào)整，在發(fā)現(xiàn)問題之后，可以及時地進行修改，對各項業(yè)務(wù)活動的財務(wù)風(fēng)險進行合理的控制。

(六)構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化一體化財務(wù)業(yè)務(wù)工作流程

基于業(yè)財融合的公立醫(yī)院進行財務(wù)轉(zhuǎn)型的過程當(dāng)中，必須要構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化、一體化財務(wù)業(yè)務(wù)工作流程。而要實現(xiàn)財務(wù)計劃管理，就需要公立醫(yī)院做好以下工作內(nèi)容：第一，對整個財務(wù)過程進行重新設(shè)置和整合，并根據(jù)相應(yīng)的政策規(guī)定和財務(wù)協(xié)議，以對流程重新進行整合；第二，對會計科目進行重新界定，以憑證的制作要求和方法為依據(jù)，對憑證的設(shè)計模板進行重新制定；第三，對醫(yī)院所有流程業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行深度的研究，對醫(yī)院所有數(shù)據(jù)資料按照編寫好的模板進行融合關(guān)聯(lián)，從而可以進行醫(yī)院數(shù)據(jù)自動形成記賬單據(jù)；第四，對關(guān)聯(lián)查詢系統(tǒng)使了基礎(chǔ)性的技術(shù)支持，對醫(yī)院會計憑證進行各種流程的雙向式關(guān)聯(lián)查詢。從而最大限度地實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、一體化的財務(wù)業(yè)務(wù)操作程序，以即時動態(tài)發(fā)布系統(tǒng)，并以此為保證，可以針對各種行業(yè)的變化以及政府有關(guān)法規(guī)政策的變化，對醫(yī)院財務(wù)一體化的操作系統(tǒng)進行調(diào)整，使得工作流程可以在公立醫(yī)院的信息系統(tǒng)當(dāng)中以最短的時間進行科學(xué)合理的反饋。

四、結(jié)語

綜上所述，業(yè)財融合可以幫助公立醫(yī)院更好地對風(fēng)險進行控制，對其財務(wù)管理的能力進行持續(xù)增強，創(chuàng)新財務(wù)管理體系，從根本上提升公立醫(yī)院的核心競爭力。業(yè)財融合還可以幫助公立醫(yī)院針對性地減少資源的消耗，提升公立醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益，持續(xù)地促進公立醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展。