郭敏怡 /航天動力技術(shù)研究院

2015 年9 月，國務(wù)院發(fā)布的《關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意見》進(jìn)一步明確指出，國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟(jì)是基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實現(xiàn)形式。國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會按照完善治理、強(qiáng)化激勵、突出主業(yè)、提高效率的總體要求，積極穩(wěn)妥推進(jìn)混合所有制改革。截至2022 年6 月，中央企業(yè)和地方國有企業(yè)所屬的混合所有制企業(yè)占比分別超過70%和54%。由于歷史原因，航天軍工集團(tuán)體制構(gòu)成復(fù)雜，研究院所事業(yè)單位與各級公司交織并存。航天軍工集團(tuán)混合所有制改革的重點在二級及以下公司，通過首次公開募股（IPO）、引入戰(zhàn)略投資者、管理技術(shù)關(guān)鍵崗位人員持股等多種方式，實現(xiàn)了股權(quán)多元化。隨著國有獨資向多層級混改的轉(zhuǎn)化，航天軍工集團(tuán)體制的復(fù)雜程度進(jìn)一步增大，軍民協(xié)同技術(shù)創(chuàng)新面臨著不同于單一國有體制下的新問題、新挑戰(zhàn)。培養(yǎng)一大批具有創(chuàng)新能力和國際競爭力的國有骨干企業(yè)是深化國有企業(yè)改革的重要目標(biāo)，技術(shù)創(chuàng)新是航天科技工業(yè)發(fā)展的核心競爭力，實現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動、核心技術(shù)賦能的關(guān)鍵是建立與新的體制相匹配的技術(shù)創(chuàng)新體系。筆者對混合所有制改革中的技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)關(guān)鍵問題進(jìn)行了研究，提出了體系建設(shè)的原則和建議。

一、混合所有制改革后的組織架構(gòu)特點

在傳統(tǒng)軍工領(lǐng)域，各類研究院所體制改革的主要方向是在國家整體事業(yè)單位改制的背景下，除小部分公益類事業(yè)單位外，總體上完成公司制改制。航天軍工集團(tuán)科研院所改制除在部分單位試點外，尚未完全鋪開。當(dāng)前混合所有制改革的重點是航天技術(shù)向民用領(lǐng)域應(yīng)用轉(zhuǎn)化發(fā)展形成的各級產(chǎn)業(yè)公司。

1.行政隸屬關(guān)系與股權(quán)關(guān)系交織

航天軍工集團(tuán)由大型科研生產(chǎn)聯(lián)合體（研究院）、專業(yè)公司和直屬單位組成，研究院下設(shè)研究所、生產(chǎn)廠和公司，其中研究院、研究所均為事業(yè)單位。隨著軍轉(zhuǎn)民、軍民協(xié)同產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，集團(tuán)公司、研究院、研究所各級分別投資設(shè)立了專業(yè)化公司，專業(yè)化公司再投資設(shè)立公司，形成多層級的以股權(quán)為紐帶的集團(tuán)型公司。混合所有制改革的重點在公司，已經(jīng)形成了不同層級的控股、參股公司，使得航天軍工集團(tuán)的體制相較于其他中央企業(yè)更加復(fù)雜。

2.行政管理與公司法人治理共存

集團(tuán)公司總部、研究院、研究所以行政隸屬為紐帶，采用行政事業(yè)管理與企業(yè)管理相結(jié)合的混合式管理模式，集團(tuán)公司的管理要求可以紅頭文件形式落實到下屬各級。根據(jù)國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會應(yīng)建盡建的要求，包括集團(tuán)公司總部在內(nèi)各級出資公司均成立董事會，明確三會及經(jīng)理層職權(quán)和議事規(guī)則，按照公司法人治理運作，成為更加獨立的市場主體，一些重大決策事項通過出資人代表表達(dá)國有股東的意見。中國航天科技集團(tuán)有限公司目前共有14 家上市公司，按照上市公司運行規(guī)則運作。

3.股權(quán)多元化帶來利益多元化

航天軍工集團(tuán)各級公司通過上市、引入金融資本、產(chǎn)業(yè)資本、員工持股等多種方式實現(xiàn)混合所有制，各方的訴求會在日常經(jīng)營中產(chǎn)生碰撞摩擦，國有股東公司希望在業(yè)務(wù)做強(qiáng)、做優(yōu)、做大的同時積極履行社會責(zé)任，金融資本希望盡早上市退出，產(chǎn)業(yè)資本希望形成戰(zhàn)略共贏，持股員工希望多分紅盡早兌現(xiàn)價值，不同的利益訴求必然對日常經(jīng)營產(chǎn)生影響。

二、混合所有制改革對技術(shù)創(chuàng)新體系的影響

企業(yè)的產(chǎn)權(quán)、組織架構(gòu)等體制決定了其運行管理機(jī)制。航天軍工集團(tuán)開展混合所有制改革，主要目的是引入發(fā)展所需的資金，推動技術(shù)成果的市場化、規(guī)?；彤a(chǎn)業(yè)化發(fā)展，前期對混合所有制改革后運行機(jī)制設(shè)計方面考慮的較少。從實際運行看，改革對軍民協(xié)同技術(shù)創(chuàng)新體系產(chǎn)生了比較大的影響，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略協(xié)同更為復(fù)雜

與單一國有產(chǎn)權(quán)下的運行機(jī)制不同，混合所有制由于利益相關(guān)方多，且都是獨立法人公司，無論是研究院與研究院之間還是研究院內(nèi)部，統(tǒng)籌難度進(jìn)一步增大，上市公司也是各自為戰(zhàn)。雖然航天工業(yè)各類專業(yè)豐富，但是在民用領(lǐng)域難以形成合力，未能出現(xiàn)類似于宇航型號的重大系統(tǒng)集成產(chǎn)品；技術(shù)、產(chǎn)品路線之間交流互通不足，研制設(shè)備存在低水平重復(fù)投入的問題。軍民技術(shù)創(chuàng)新體系二元結(jié)構(gòu)更加顯著。

2.技術(shù)創(chuàng)新投入方式面臨調(diào)整

除了各級公司自主投入外，在集團(tuán)公司、研究院和研究所3 級設(shè)立專項投入一直是軍民協(xié)同技術(shù)創(chuàng)新資金的重要來源。如果是國有獨資公司，從國有資金管理角度看技術(shù)創(chuàng)新資金投入的問題不大，但是公司混合所有制改革后，專項資金的支持出現(xiàn)了障礙。如果以增資形式投入資金，形成國有股東權(quán)益，決策流程周期長，且如果定期有項目資金需求，經(jīng)常開展增資擴(kuò)股從管理上也不可行；以合同形式投入資金，成果歸屬劃分不好界定；以傳統(tǒng)方式直接支持技術(shù)創(chuàng)新，存在外部股東搭便車的問題。航天科技集團(tuán)軍民協(xié)同技術(shù)創(chuàng)新項目已經(jīng)不再支持合資公司為主體申報，各級公司是軍民協(xié)同技術(shù)發(fā)展的主體，短期內(nèi)會對公司有一定的影響。

3.以市場化手段開展技術(shù)轉(zhuǎn)移、成果轉(zhuǎn)化

航天軍工集團(tuán)各級公司曾經(jīng)是航天技術(shù)便捷的轉(zhuǎn)化平臺，隨著公司股權(quán)多元化發(fā)展，研究院所的技術(shù)進(jìn)入公司不再像過去那樣便捷，由原來的組織內(nèi)部行為轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠啃袨?。知識產(chǎn)權(quán)經(jīng)過評估后以轉(zhuǎn)讓或者作價入股形式進(jìn)入公司，往往因為信息不對稱、利益訴求不同、評估價值異議而導(dǎo)致交易障礙增大。

4.二元體制下技術(shù)創(chuàng)新人員的發(fā)展面臨新問題

混合所有制改革的一個重要目的就是激發(fā)人的活力，這就要求開展人事制度改革，實施市場化的選人用人?；旄暮蠹夹g(shù)創(chuàng)新人員身份、職業(yè)發(fā)展通道均發(fā)生了顯著變化，由于薪酬與業(yè)績掛鉤，部分效益波動的公司技術(shù)創(chuàng)新人員出現(xiàn)了回流，勢必對公司可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生一定的影響。研究所的技術(shù)創(chuàng)新人員也對帶技術(shù)、項目進(jìn)入公司存在顧慮，軍民協(xié)同產(chǎn)業(yè)公司市場化改革越深入，事業(yè)編制的技術(shù)創(chuàng)新人員流動的顧慮越大。

5.非戰(zhàn)略武器裝備生產(chǎn)軍工企業(yè)混改產(chǎn)生鯰魚效應(yīng)

部分地方開展非戰(zhàn)略武器裝備科研生產(chǎn)軍工企業(yè)混合所有制改革，且取得了良好的效果，通過核心骨干持股，公司經(jīng)營業(yè)績快速提升。航天軍工集團(tuán)當(dāng)前的院所運行模式成本控制弱、市場響應(yīng)較為緩慢，創(chuàng)新資源使用效率偏低，造成產(chǎn)品定價過高、產(chǎn)品交付周期過長，在武器裝備競爭性采購前顯得力不從心。先期開展改革的企業(yè)雖然還未形成主流，但長期看會刺激傳統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新體系的變革。

三、新體制下的技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)

1.完善具有航天軍工集團(tuán)特色的母子集團(tuán)架構(gòu)

從歷史中總結(jié)經(jīng)驗。國有企業(yè)混合所有制改革經(jīng)過10 多年的實踐探索已經(jīng)進(jìn)入新階段，過去一個階段存在的問題比較突出：一方面，“重混輕改”，只看中融資來的資金，忽視了機(jī)制的“改”；另一方面，混改層級低，從集團(tuán)總體組織架構(gòu)與母子集團(tuán)管控方面考慮的不足，體制的變化對機(jī)制的影響總體上研究不夠?！秶蟾母锶晷袆臃桨福?020—2022 年）》提出，國企混改應(yīng)按照完善治理、強(qiáng)化激勵、突出主業(yè)、提高效率的總體要求，堅持因地施策、因業(yè)施策、因企施策，宜獨則獨、宜控則控、宜參則參，不搞拉郎配，不搞全覆蓋，不設(shè)時間表，積極穩(wěn)妥深化混合所有制改革。后續(xù)，應(yīng)圍繞混改有度、混改有方，將混改置于以產(chǎn)權(quán)為紐帶的母子集團(tuán)的高度去開展。

與對標(biāo)企業(yè)比較研究。無論是波音公司、洛克希德·馬丁公司還是跨國集團(tuán)公司，在體制上都有一個共同的特征：通過整體上市使母公司股權(quán)多元化、子公司全資化，集團(tuán)內(nèi)部很少有合資公司，母子公司之間的知識轉(zhuǎn)移和共享形成了核心競爭優(yōu)勢，且不受體制的影響。航天軍工集團(tuán)及一大批中央企業(yè)由于歷史原因，產(chǎn)權(quán)紐帶有自身特點，集團(tuán)、研究院所均為獨資，到三、四、五級公司才實現(xiàn)股權(quán)多元化。軍工技術(shù)創(chuàng)新通過集團(tuán)、研究院所行政管理協(xié)調(diào)本身效率不高。面向市場的軍民協(xié)同業(yè)務(wù)受制于多利益方的法人主體，雖然能發(fā)揮基層積極性，發(fā)展引擎多，但是形成了各自為戰(zhàn)的小單元，集團(tuán)公司在總體上難以協(xié)調(diào)。

通過總結(jié)發(fā)展經(jīng)驗和借鑒國際軍工集團(tuán)的做法，完善具有航天軍工集團(tuán)特色的母子集團(tuán)架構(gòu)。國有企業(yè)母子集團(tuán)管控雖然已有大量研究，但對運行管控機(jī)制研究的較多，對母子集團(tuán)的體制優(yōu)化研究的較少。當(dāng)前，航天軍工集團(tuán)在母子集團(tuán)架構(gòu)及管控上有其自身特點：以除戰(zhàn)略性核心軍工業(yè)務(wù)外，實現(xiàn)非核心軍工及軍民協(xié)同業(yè)務(wù)整體上市為長期目標(biāo)，通過優(yōu)化內(nèi)部股權(quán)架構(gòu)，建立能夠促進(jìn)機(jī)制優(yōu)化的體制；以加快推進(jìn)事業(yè)單位改制，破除內(nèi)部二元結(jié)構(gòu)為中期目標(biāo)，建立完全以產(chǎn)權(quán)為紐帶的母子集團(tuán)公司；以做實、做強(qiáng)二級板塊子公司為近期目標(biāo)，建立專業(yè)化的軍民協(xié)同發(fā)展平臺。

2.統(tǒng)籌履行社會責(zé)任和經(jīng)濟(jì)發(fā)展責(zé)任

技術(shù)創(chuàng)新是大國競爭的核心領(lǐng)域，基礎(chǔ)研究是整個科技體系的源頭，是創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的原動力。航天軍工集團(tuán)是中央企業(yè)科技創(chuàng)新的排頭兵，更應(yīng)該勇挑重?fù)?dān)，努力找準(zhǔn)加強(qiáng)基礎(chǔ)研究和應(yīng)用基礎(chǔ)研究的方法路徑?；A(chǔ)研究周期長、不確定性大，資本的逐利性就是尋求穩(wěn)定、高效、低風(fēng)險的短期回報，對生命周期更長且具有極大不確定性的基礎(chǔ)科學(xué)研究缺乏興趣。隨著混合所有制改革的推進(jìn)，外部資本與利益相關(guān)方的增多，以及對經(jīng)濟(jì)保持平穩(wěn)較快增長的考核壓力，在技術(shù)創(chuàng)新方向上會產(chǎn)生疑惑與矛盾，應(yīng)該統(tǒng)籌好履行社會責(zé)任和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的平衡。

以集團(tuán)、研究院為投入主體開展基礎(chǔ)研究?；A(chǔ)研究戰(zhàn)略性強(qiáng)，對軍工集團(tuán)總體發(fā)展意義重大，應(yīng)以高層級為投入和組織管理主體實施，三級及以下公司以應(yīng)用為目標(biāo)、以主業(yè)發(fā)展為目標(biāo)開展技術(shù)創(chuàng)新。2022 年7 月，航天科技集團(tuán)成立了中國航天科技創(chuàng)新研究院，體現(xiàn)了在更高層級開展基礎(chǔ)研究的決策部署。

以技術(shù)創(chuàng)新人才為核心配置資源。通過“同行評議”機(jī)制，統(tǒng)籌集團(tuán)內(nèi)部頂尖技術(shù)人才，配齊配強(qiáng)基礎(chǔ)條件，鼓勵頂尖技術(shù)人才申報承擔(dān)國家重大基礎(chǔ)專項；鼓勵博士等高學(xué)歷人才除了在崗開展本職工程應(yīng)用研究外，與學(xué)校、科研院所保持聯(lián)系，持續(xù)開展專業(yè)基礎(chǔ)研究。航天軍工集團(tuán)加強(qiáng)基礎(chǔ)研究的路徑不在于經(jīng)費投入多少，而是多出人才。出人才重在優(yōu)化內(nèi)部機(jī)制，避免只注重資本、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的短視行為。

3.構(gòu)建高層級實體化的創(chuàng)新平臺

集團(tuán)型企業(yè)科研創(chuàng)新平臺的建設(shè)，一方面重視技術(shù)專業(yè)的劃分以及總體與分系統(tǒng)的聯(lián)系，另一方面以技術(shù)成熟度為主線，從基礎(chǔ)研究、預(yù)先研究、工程化、批生產(chǎn)等技術(shù)階段進(jìn)行分解。由于對技術(shù)創(chuàng)新體制架構(gòu)關(guān)注不足，導(dǎo)致看似完整的平臺難以形成協(xié)同。航天軍工集團(tuán)的總部、研究院在當(dāng)前創(chuàng)新體系下為技術(shù)創(chuàng)新項目管理層，主要是行政管理，直到三級及以下公司才是項目的實施層，管理的鏈條長，技術(shù)創(chuàng)新資源過于下沉。集團(tuán)、研究院在創(chuàng)新中的角色是贊助者，投入部分引導(dǎo)資金。隨著混合所有制改革的推進(jìn)，這部分引導(dǎo)資金也沒有投入渠道，需要構(gòu)建高層級實體化的創(chuàng)新平臺。在操作層面，以二級單位為重點，打造院級軍民協(xié)同的創(chuàng)新平臺，將研究院的角色由贊助者變成實施者，在研究院層面統(tǒng)籌資源，縮短管理鏈條，推進(jìn)重大系統(tǒng)創(chuàng)新。項目在三級及下單位實施往往在技術(shù)、資源、定位等方面具有一定局限性，通過將項目上升，使項目的資金投入得到保障，資源得到進(jìn)一步拓展，投入渠道明確，知識產(chǎn)權(quán)歸屬明晰，為后續(xù)產(chǎn)業(yè)化、進(jìn)一步融資奠定了基礎(chǔ)。研究院層面項目孵化器的作用也得以顯現(xiàn)。

4.高效的技術(shù)創(chuàng)新項目管理

武器裝備競爭性采購對傳統(tǒng)軍工技術(shù)創(chuàng)新效率提出了更高要求，軍民協(xié)同業(yè)務(wù)面臨完全市場化競爭，需要技術(shù)的快速迭代。通過混合所有制改革轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，高效的技術(shù)創(chuàng)新項目管理是其中的關(guān)鍵。

針對不同項目實施差異化的項目管理?；A(chǔ)研究按照項目課題制管理，賦予項目負(fù)責(zé)人在技術(shù)方向、路徑等方面的自主權(quán)，實施成果同行評價機(jī)制。應(yīng)用研究按照項目管理制度，重大項目的項目管理與技術(shù)開發(fā)負(fù)責(zé)人相分離，按照確定的目標(biāo)、預(yù)算實施。

以客戶需求為導(dǎo)向，精準(zhǔn)定義產(chǎn)品。當(dāng)前軍民協(xié)同項目中，長期缺乏產(chǎn)品經(jīng)理的角色，即將客戶的需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的目標(biāo)，導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新的成功率偏低，比如未能深入理解需求，滿足了表面需求而帶來新問題，或者性能滿足要求但成本偏高，客戶不接受。逐步培養(yǎng)專業(yè)化的產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊，搭好客戶與內(nèi)部團(tuán)隊的橋梁，避免技術(shù)人員在不完全了解市場情況下提出項目帶來的風(fēng)險。

以實現(xiàn)市場價值為終結(jié)，而非實現(xiàn)性能指標(biāo)。企業(yè)從事技術(shù)創(chuàng)新以實現(xiàn)價值創(chuàng)造為根本，技術(shù)人員以開發(fā)具有市場競爭力的產(chǎn)品而贏得尊重。梳理技術(shù)創(chuàng)新價值導(dǎo)向，引導(dǎo)各級創(chuàng)新人員關(guān)注技術(shù)的市場成功。

成本管理貫穿項目始終。當(dāng)前項目管理比較重視項目本身的成本費用，進(jìn)行預(yù)算評審和決算審計，但對開發(fā)的技術(shù)和產(chǎn)品的成本關(guān)注不足，航天軍工企業(yè)大多數(shù)軍民協(xié)同產(chǎn)品最終失敗的原因就在于成本太高。在項目設(shè)計階段就應(yīng)深入分析各類成本及市場價格策略，與行業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行對比，包括競品降價帶來的風(fēng)險。

5.完善激勵機(jī)制

國家針對科研院所人員成果轉(zhuǎn)化出臺了一系列政策，尤其是通過股權(quán)混改方式對技術(shù)創(chuàng)新人員進(jìn)行激勵，政策雖多，但在航天軍工領(lǐng)域?qū)嵤┑牟⒉欢?，主要是由于軍工技術(shù)往往需要針對民用市場二次開發(fā)，直接轉(zhuǎn)化較難。另外，公司上市畢竟是少數(shù)，公司不上市股權(quán)激勵效果不顯著。建立完善軍民協(xié)同的技術(shù)創(chuàng)新激勵機(jī)制對技術(shù)創(chuàng)新具有十分重要的作用，通過行政職務(wù)晉升是目前軍民協(xié)同技術(shù)創(chuàng)新人員發(fā)展的主要通道，但是行政職務(wù)畢竟有限，通過技術(shù)創(chuàng)新職級體系建設(shè)能夠打通非行政化的發(fā)展通道。

劃定職級，明確晉級標(biāo)準(zhǔn)。通過在企業(yè)內(nèi)部劃定一定數(shù)量技術(shù)職級（10 ～ 15 級），初始評價兼顧學(xué)歷、資歷和技術(shù)能力，此后晉級以業(yè)績和貢獻(xiàn)為主，標(biāo)準(zhǔn)公開透明，每年一次評定，以貢獻(xiàn)論英雄，職級可升可降。

明確職級待遇。技術(shù)領(lǐng)頭人的待遇比照行政負(fù)責(zé)人，激勵技術(shù)創(chuàng)新人員心無旁騖搞創(chuàng)新，暢通技術(shù)創(chuàng)新人員發(fā)展的通道。

混合所有制改革是我國國有企業(yè)體制層面的重大改革，在改革的實踐探索中，航天軍工集團(tuán)的創(chuàng)新體系管理機(jī)制也必然遇到一些新的變化，需要深入研究、主動適應(yīng)，必要時還需要對體制的變革進(jìn)行優(yōu)化，使得體制機(jī)制協(xié)調(diào)優(yōu)化，通過技術(shù)創(chuàng)新支撐航天產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，為加快建設(shè)航天科技強(qiáng)國、實現(xiàn)高水平科技自立自強(qiáng)提供強(qiáng)大的支撐。