白學文等＊ /中國運載火箭技術研究院

★其他作者：孫敏（中國運載火箭技術研究院），王靜麗（北京控制與電子技術研究所），常文娟（首都航天機械有限公司），喬夏君（中國運載火箭技術研究院）

目前，航天型號研制整體過程缺乏經濟約束，未能有效實現技術與經濟一體化，尤其是在部分新型號研制過程中技術方案的經濟性論證不足，且技術方案評審偏重技術可行性，對經濟性有所忽略，成本管理要素缺失或體現不足。各承研承制單位管理思路轉變難，一方面，傳統(tǒng)的“等靠要”經營管理模式還根深蒂固，型號競爭壓力和成本控制責任尚未得到逐級有效傳遞，“閉著眼拍，敞著口花，大開口要”的現象和經營理念還普遍存在，技術經濟一體化未能有效落地；另一方面，各單位作為獨立的經營活動主體，出于自身的經營考慮，無法形成全院“一盤棋”的一體化經營管控機制。同時，科研經費管理基礎偏薄弱，產品成本、價格體系尚未有效建立，面臨報價、審價、審計、經營分析等工作時，工作量大、數據的準確性和及時性很難保證，無法支撐相關工作有效深入開展。在一體化經營管控體系建立方面，中國運載火箭技術研究院需要通過構建概算報價、經費分配、財務結算、成本價格4 個方面的聯系，實現PDCA 有機循環(huán)。

一、管理現狀

研究院科研經費管理按照系統(tǒng)工程的理念開展工作，通過幾十年的不斷完善，形成相互支撐、相互約束、相對獨立的組織管理機制，建立起分層授權、逐級負責的責任體系，以及閉環(huán)管理的流程制度體系，保障了科研經費管理的科學性、規(guī)范性和有效性。

管理機制方面，院本級負責科研經費的綜合管理，型號“兩總”負責本項目科研經費的管理，各單位作為承研承制單位負責本單位科研經費的管理。在職能分工上，院本級各部門在科研經費方面形成了相互支撐、相互約束、相對獨立的管理機制做到外部與內部、計劃與執(zhí)行、項目與綜合、業(yè)務與監(jiān)督管理的相對分離。

綜合部門負責制定經費管理制度要求，監(jiān)控業(yè)務部門科研經費實施；業(yè)務部門負責對外承攬任務，與用戶簽訂合同，確立項目經營控制目標，制定任務計劃和研制配套、分配任務經費、編制年度預算和撥款計劃，并組織實施；型號辦公室負責審核本型號任務經費分配和撥款計劃任務節(jié)點完成情況，從完成任務的角度起到把關作用；財務部門負責從成本價格、財務狀況的角度審核任務經費分配和年度預算，并按撥款計劃撥付任務經費、組織項目任務的結算；審計部門對經費使用情況進行審計，從合規(guī)合法的角度起到監(jiān)督作用。

在科研經費實際實施過程中，仍然存在管理相對“真空”地帶，突出體現在型號研制技術經濟一體化尚未真正有效落地，研制項目確定與型號項目經營目標脫節(jié)；研究院與廠所一體化經營管控理念和手段還沒有形成，研究院與廠所之間還存在“籬笆墻”和天然的壁壘，一方面對于型號后續(xù)發(fā)展、競爭存在一定程度制約，另一方面與研究院形成“一盤棋”的有機經營整體還存在一定差距。因此，對標“三高”發(fā)展目標，研究院亟需深入剖析問題根源，研究并提出行之有效的解決方案。

二、矩陣式多要素耦合分析

聚焦航天型號技術經濟一體化和研究院與廠所一體化經營管控落地，按照找典型、以點帶面的研究思路，選取典型型號（國家立項、市場競標等）、典型單位（總體、生產等）等進行分析，按科研經費管理要素和業(yè)務流程2 個維度構建特征矩陣圖（見圖1），結合業(yè)務實際找出業(yè)務關聯的盲點、弱耦合點或斷點。

圖1 “三業(yè)一力”邏輯示意

經費管理要素主要包含技術管理、計劃管理、質量管理、進度管理、價格管理、配套管理、單位經營需要7 個方面；經費業(yè)務流程主要包含概算報價、經費分配、合同管理、撥款管理、結算管理、項目驗收6 個關鍵環(huán)節(jié)。

1.概算報價等市場管理方面臨機制瓶頸

研制計劃緊與經費需求耦合度弱?，F階段各大工程任務計劃需求剛性，在面臨新型號立項時，由于項目研制計劃緊、報價周期短，在項目深入論證過程中可能對研制配套和不可預見項目把握不全，導致在經費概算報價時出現缺項、漏項，給型號（項目）全壽命周期經營帶來一定潛虧風險。

單位與研究院“一盤棋”經營耦合度弱。一是產品的目標成本尚未作為技術方案的約束，缺乏成本意識，技術狀態(tài)管控難，尚未建立基于目標成本的有效管控手段，技術經濟一體化流于形式。二是型號、單位的市場意識參差不齊，研究院對型號、單位沒有價格相關的考核點，型號、單位市場壓力和動力不足，市場壓力沒有得到有效傳遞，研究院、型號、單位之間利益不趨同。

2.經費分配與技術狀態(tài)變化、質量問題處理尚未形成固化有效機制

技術狀態(tài)變化和質量問題歸零與經費耦合度弱。在型號研制實際執(zhí)行過程中，由于技術狀態(tài)未吃透、質量問題處理等因素，帶來部分新增研制項目或產品配套，此部分經費可能在前期項目立項時未納入配套，沒有爭取到相應經費支持，在對內分配經費時難為“無米之炊”。

3.計劃完成與付款節(jié)點關聯性不強

撥款與任務完成掛鉤耦合度弱。目前，雖然研究院大力推行合同制付款，但是受行政管理手段、單位指標實現等因素影響，部分存在任務尚未完成的情況下已對相關單位實施經費撥付，導致計劃完成與合同付款節(jié)點關聯性不強，合同制約手段沒有得到充分體現，經濟杠桿應用效果不明顯，計劃考核結果和目的沒有真正落到實處。

4.項目審計完工驗收成果沒有得到充分應用

項目審計驗收結果與產品價格制定耦合度弱。面對常態(tài)化的審計新形勢、新版國家經費管理要求等因素，業(yè)務部門、財務部門、審計部門和主要承研承制單位沒有形成有效聯動。同時，審計結果沒有與相關單位產品定價聯動起來，沒有形成良性循環(huán)機制。

三、思考與建議

為進一步推進技術經濟一體化和一體化經營管控水平，一方面需要提升從設計源頭控制成本的能力，強化型號成本的源頭管控，合理確定技術方案，充分考慮產品成本；另一方面，院本級業(yè)務管理部門與各單位深度融合，面向用戶、面向市場實行一體化經營，實現“端到端”的扁平化經營管理模式，采用穿透式管理，實現研究院對軍品經費和經營指標統(tǒng)籌策劃與實施。

1.面向成本和效率，推進目標價格限價設計和產品降本增效工作

建立技術經濟一體化評審機制，將技術經濟性評審嵌入型號研制流程，成立技術經濟管理委員會，負責型號的立項、轉段等研制階段的技術經濟性評審和型號項目后評價工作，杜絕技術、經濟“兩張皮”現象。

圍繞產品研制中設計、生產、試驗、采購、外協和綜合管理等各類業(yè)務要素，以保質量、提產能、降成本、擴利潤為目標，制定降本增效實施方案，鼓勵降本增效，與單位構建利益共同體，產品定價與外部價格聯動，重點解決直接成本高、生產效率低、過程浪費多等問題，推動降本增效工作全面實施落地。

2.面向管理和技術，推進本級實體化建設，抓要素聯動、抓精細管理

制定一體化經營管控方案，建立3 個管理要素（計劃、經費、質量）和4 類工作流（訂單流、業(yè)務流、資金流、指標流）耦合聯動的經營管理模式，計劃和質量執(zhí)行結果直接影響單位到款，賦予型號經費抓手，讓計劃和質量管理更切實有效；全面規(guī)范業(yè)務流和管理要素中各節(jié)點的經費管理，利用好經濟杠桿，落實一體化經營管控，以精細化的經費管理促進高效率任務完成和領域高質量發(fā)展。

閉合管理要素。以本級實體為組織平臺，閉合型號市場、計劃、經費、質量、型號實施等核心管理要素，高質量實現保成功、保交付，形成最大合力，實現研究院、廠所2 級共贏，高效益實現航天強國和國防建設。

3.面向人員和審計，暢通職業(yè)通道，強化結果導向

構建直面市場和用戶的專業(yè)化、職業(yè)化的管理團隊，在市場開發(fā)、計劃落實、財務核算的基礎上，有針對性地加強研究院、廠所2 級經營管理隊伍建設和經營管理人才職業(yè)培訓，培養(yǎng)一支懂經營、會經營的管理專家團隊，逐步打造職業(yè)經理人任職序列，形成全院“一盤棋”的統(tǒng)一化經營支撐團隊機構，從而全面提升研究院、廠所2 級經營管理水平，實現一體化經營管控落地。

面對科研項目管理中出現的新情況、新問題，以及內外部審計日益嚴峻的形勢，積極轉變觀念，建立科研經費例行審查機制，將審計壓力轉化為業(yè)務提升的動力，通過業(yè)務、財務、審計等多部門聯動，加強科研經費使用的監(jiān)督和檢查，持續(xù)提升科研項目經費管理的精細化和財務核算的規(guī)范化水平，確保審計問題整改閉環(huán)。