王景坤

摘 要：戴明質(zhì)量體系中的組織視圖、人的成長(zhǎng)、十四條建議、淵博知識(shí)體系等與圖書(shū)編輯工作具有較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，運(yùn)用到實(shí)際工作中可以有效助推圖書(shū)編輯能力提升。本文構(gòu)建圖書(shū)編輯的組織視圖，用系統(tǒng)的視角反觀組織自身，發(fā)現(xiàn)部門(mén)之間的關(guān)聯(lián)和密切配合的重要意義。而在人的成長(zhǎng)方面，本文對(duì)信任和尊重與嚴(yán)苛的績(jī)效激勵(lì)兩條路徑進(jìn)行比對(duì)，構(gòu)建理想化的編輯成長(zhǎng)體系。戴明十四條建議在圖書(shū)編輯工作中可以啟發(fā)形成七種方法，為編輯工作提供新思路。而建構(gòu)淵博知識(shí)體系的四個(gè)主要支柱，即了解系統(tǒng)、了解變異、理解知識(shí)理論、理解心理學(xué)，為圖書(shū)編輯呈現(xiàn)了一種全新的思維和理解方式。

關(guān)鍵詞：戴明質(zhì)量體系 圖書(shū)編輯 組織視圖 淵博知識(shí)體系

戴明質(zhì)量體系博大而具有生命力。他將休哈特的質(zhì)量控制觀發(fā)展出著名的戴明環(huán)，并引導(dǎo)人們用這種嶄新的方式思考質(zhì)量問(wèn)題。同時(shí)，戴明強(qiáng)調(diào)管理過(guò)程中對(duì)人的信任和尊重的重要性，強(qiáng)調(diào)關(guān)注每個(gè)人在工作中的成長(zhǎng)。為了幫助美國(guó)企業(yè)走出20世紀(jì)80年代的迷茫，戴明提出了著名的十四條建議。晚年，戴明提出淵博知識(shí)體系，為質(zhì)量管理指明來(lái)路和前程。本文僅提取戴明質(zhì)量體系中幾個(gè)知識(shí)點(diǎn)，分別介紹其與圖書(shū)編輯的關(guān)聯(lián)，并試圖運(yùn)用于圖書(shū)編輯實(shí)踐，力求對(duì)未來(lái)的工作產(chǎn)生有益的啟發(fā)。

一、圖書(shū)編輯的組織視圖

與沃爾特·休哈特博士的合作對(duì)戴明一生思維方式的塑造影響深遠(yuǎn)。[1]人們將“The PDSA Cycle （Plan-Do-Study-Act）”稱為戴明環(huán)，可是戴明總是將其稱為休哈特環(huán)。這是因?yàn)樾莨卦凇顿|(zhì)量控制中的統(tǒng)計(jì)方法》中明確提出“Plan-Do-Study-Act”四個(gè)步驟組成的過(guò)程，而戴明將這一“過(guò)程”上升為循環(huán)，并謙虛地將其稱作休哈特環(huán)。

戴明提出，培養(yǎng)將組織作為一個(gè)系統(tǒng)的思考方式至關(guān)重要，正如他在系統(tǒng)流程圖中描述的，從原材料的供應(yīng)，到生產(chǎn)、檢驗(yàn)、分銷(xiāo)，隨后產(chǎn)品來(lái)到消費(fèi)者手上，接下來(lái)是循環(huán)的另外一半，即從“消費(fèi)者研究”到“重新設(shè)計(jì)”。改進(jìn)流程和產(chǎn)品，可以更低的成本提高質(zhì)量、帶動(dòng)銷(xiāo)售，進(jìn)而提供更多的工作機(jī)會(huì)，使組織獲得持續(xù)發(fā)展。[2]

參照戴明的系統(tǒng)流程圖[3]，可以構(gòu)建圖書(shū)編輯的系統(tǒng)流程圖，本文將其命名為圖書(shū)編輯的組織視圖（圖1），將圖書(shū)編輯所在的組織作為一個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析和考慮。從孤立地看圖書(shū)編輯躍升到系統(tǒng)流程的角度，將與圖書(shū)出版相關(guān)的諸多環(huán)節(jié)加入進(jìn)來(lái)，擴(kuò)展分析在圖書(shū)編輯工作中所遇到問(wèn)題的思路，發(fā)現(xiàn)各部門(mén)之間的聯(lián)系、循環(huán)和反饋，凸顯協(xié)作的價(jià)值。

二、理想化的編輯成長(zhǎng)體系

戴明的研究和理念的推廣，自始至終強(qiáng)調(diào)信任和尊重，認(rèn)為每個(gè)人都應(yīng)該在工作過(guò)程中獲得成長(zhǎng)，用自發(fā)主動(dòng)的工作更迭被動(dòng)的激勵(lì)。他描述了理想化的組織體系：?jiǎn)T工的學(xué)習(xí)過(guò)程獲得了知曉和理解—被賦予適合其能力的工作—沉浸其中、建設(shè)性地工作—探索改進(jìn)和創(chuàng)新—達(dá)到自主的喜悅—以工作質(zhì)量為榮—利己利人—每個(gè)人都行動(dòng)起來(lái)—組織持久高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。而被動(dòng)的激勵(lì)則往往表現(xiàn)為：建立嚴(yán)苛的績(jī)效考核制度—出現(xiàn)一線質(zhì)量問(wèn)題（變異）—苛責(zé)基層人員—失去理解和支持—恐懼—產(chǎn)生對(duì)立關(guān)系—失去工作積極性—組織渙散。戴明把理想化的組織體系形象地比作交響樂(lè)隊(duì)美妙的演奏，管理者要如交響樂(lè)隊(duì)指揮，工作團(tuán)隊(duì)成員要如交響樂(lè)隊(duì)員般合作無(wú)間，相互支持。[4]而被動(dòng)的激勵(lì)往往導(dǎo)致強(qiáng)調(diào)短期利益，頻頻跳槽，忽視不明確不可知的數(shù)據(jù)，等等。二者對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)，理想化的組織體系可以帶來(lái)持久的發(fā)展。

理想化的組織體系能夠成就理想化的圖書(shū)編輯成長(zhǎng)體系。戴明提出：“所有變異，包含自愿工人之間產(chǎn)出紅珠數(shù)量的差異，以及每位工人每日產(chǎn)出紅珠數(shù)量的變異，都完全來(lái)自過(guò)程本身。”年輕的圖書(shū)出版工作者走出校門(mén)進(jìn)入社門(mén)，對(duì)讀書(shū)—做書(shū)比較了解和認(rèn)同，大多屬于戴明在實(shí)驗(yàn)中指出的“自愿工作者”，同時(shí)他們的工作通常離不開(kāi)“學(xué)習(xí)的過(guò)程”，學(xué)習(xí)過(guò)程獲得“知曉和理解”，進(jìn)而被賦予“適合能力的工作”，通常會(huì)“沉浸其中”，開(kāi)展建設(shè)性的工作。因此，從組織體系過(guò)程本身尋找“變異”產(chǎn)生的原因和解決方案，構(gòu)建理想化的編輯成長(zhǎng)體系，實(shí)驗(yàn)證明，對(duì)組織持續(xù)發(fā)展而言是更高效的。

三、十四條建議對(duì)圖書(shū)編輯的啟發(fā)

到了20世紀(jì)80年代，由于日本的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的嚴(yán)重沖擊，戴明再次向美國(guó)企業(yè)宣講自己的質(zhì)量體系，再次帶領(lǐng)美國(guó)企業(yè)走出迷茫。戴明提出了十分中肯的十四條建議（表1）。80年代，美國(guó)大約有3000家公司成功嘗試戴明的質(zhì)量體系，跨越了三個(gè)階段：從“質(zhì)量是檢驗(yàn)出來(lái)的”到“質(zhì)量是控制出來(lái)的”最終走向質(zhì)量是用最有效的管理方式與員工密切配合出來(lái)的。[5]

戴明的建議對(duì)圖書(shū)編輯的啟發(fā)，可以概括為以下七個(gè)方法。

第一，樹(shù)立長(zhǎng)期目標(biāo)。戴明的第一條建議中指出“樹(shù)立改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的長(zhǎng)期目標(biāo)以使企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力”，圖書(shū)質(zhì)量同樣需要一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)，需要將其融入企業(yè)文化，變成圖書(shū)編輯的思考和工作重心。

第二，面對(duì)新技術(shù)的浸入，果斷變革。隨著科技的迅猛發(fā)展，我們需要將機(jī)器帶來(lái)的挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為錘煉自身技能的機(jī)遇和強(qiáng)大動(dòng)力，果斷吸納新技術(shù)，為我們的事業(yè)造福。過(guò)去的校對(duì)機(jī)器人，現(xiàn)在的質(zhì)檢機(jī)器人，未來(lái)還會(huì)有具備其他本領(lǐng)的機(jī)器人加入進(jìn)來(lái)輔助人腦開(kāi)展工作，在這個(gè)過(guò)程中人腦起到的始終是指導(dǎo)和決定性的作用，因此面對(duì)新技術(shù)的浸入，應(yīng)該打消疑慮，果斷變革。

第三，讓質(zhì)量理念貫穿圖書(shū)生產(chǎn)每一環(huán)。戴明的第三條建議中指出“不要將質(zhì)量依賴于檢驗(yàn)”，檢驗(yàn)出來(lái)的不是質(zhì)量，而是變異，只有采用系統(tǒng)的行動(dòng)才能將質(zhì)量問(wèn)題改善，例如，物品被盜，不是增加安防措施，這樣只能轉(zhuǎn)嫁問(wèn)題，而是用系統(tǒng)的眼光去分析，改善深層次的社會(huì)治安問(wèn)題。[8]“非頭痛醫(yī)頭”的方法看似把問(wèn)題復(fù)雜化，實(shí)際上是從根本上解決了問(wèn)題，面對(duì)圖書(shū)質(zhì)量長(zhǎng)期改善的問(wèn)題同樣不能完全采用短平快的方法。戴明進(jìn)而提出解決問(wèn)題的方法，“通過(guò)從一開(kāi)始就使質(zhì)量成為產(chǎn)品的組成部分，從而消除大量檢驗(yàn)的必要性”，將“圖書(shū)質(zhì)量”看作一個(gè)模塊，在圖書(shū)生產(chǎn)的起始處便將其配置其中，隨后的每一個(gè)環(huán)節(jié)“質(zhì)量”都成了產(chǎn)品的一部分。

第四，消除恐懼，有效工作?！翱謶帧笔且环N負(fù)面情緒，編輯如果抱著圖書(shū)做不好會(huì)受到批評(píng)和懲罰的恐懼心理工作，那么這樣的工作不是戴明希望的“有效的工作”。“每個(gè)人”都能消除內(nèi)心的恐懼，把工作視為生命的綻放，有獲得感，才可以為組織有效地工作。

第五，協(xié)作。由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部不斷分化出分管不同領(lǐng)域的部門(mén)，工作人員也逐漸由多面手，變成某一細(xì)分領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)能手。圖書(shū)出版工作也隨之發(fā)生變化，一個(gè)項(xiàng)目的工作環(huán)節(jié)增多，參與項(xiàng)目的人員增多，這樣就使協(xié)作的重要性凸顯出來(lái)。成功出版一部高質(zhì)量的圖書(shū)，需要多部門(mén)的協(xié)作，體現(xiàn)了戴明提出的“打破部門(mén)間的壁壘”，只有編輯部、校對(duì)部、質(zhì)檢部、發(fā)行部等相互配合，不計(jì)較部門(mén)得失，甘于奉獻(xiàn)，才能使工作成果達(dá)到最優(yōu)。“盡力而為仍不夠”，“努力的方向必須一致”[9]。

第六，弱化嚴(yán)苛的績(jī)效和懲罰壓力。戴明在《轉(zhuǎn)危為安》中描述：它（嚴(yán)苛的績(jī)效和懲罰）助長(zhǎng)人們注重短期利益，放棄長(zhǎng)期計(jì)劃，鼓勵(lì)相互為敵和勾心斗角；它讓員工相互惡言相向、傾軋、孤立、自卑。[10]如今企業(yè)面對(duì)比較大的經(jīng)營(yíng)壓力，盲目消除“數(shù)字目標(biāo)”很不現(xiàn)實(shí)，不具有可操作性，而從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，改善系統(tǒng)、改進(jìn)流程，優(yōu)化圖書(shū)質(zhì)量體系是必由之路。[11]

第七，質(zhì)量為榮。引導(dǎo)圖書(shū)編輯以編輯工作質(zhì)量為榮，以追求制作高質(zhì)量圖書(shū)為職業(yè)生涯的榮光。對(duì)員工而言“質(zhì)量的意義是：工作績(jī)效令自己滿意，并能以其工作技藝為榮”[12]；而企業(yè)需要“消除那些不能讓員工以其工作質(zhì)量為榮的障礙”[13]。出版社的品牌獲得市場(chǎng)認(rèn)可，出版的圖書(shū)獲得讀者好評(píng)，也是因?yàn)楸至烁哔|(zhì)量發(fā)展的原則。

四、構(gòu)建圖書(shū)編輯的淵博知識(shí)體系

在戴明晚年，常被問(wèn)及十四條建議從何處來(lái)，又將前往何處，因此他提出淵博知識(shí)體系，其有四個(gè)主要支柱：了解系統(tǒng)、了解變異、理解知識(shí)理論、理解心理學(xué)。[14]

第一，了解系統(tǒng)。系統(tǒng)是“一組相互依賴的組成部分，通過(guò)共同運(yùn)作達(dá)成該系統(tǒng)的宗旨”，“宗旨”必須引領(lǐng)每個(gè)人取得更好的生活，而且系統(tǒng)內(nèi)的每一個(gè)人都必須明確宗旨。系統(tǒng)關(guān)乎組織的發(fā)展。組織的持續(xù)發(fā)展，需要系統(tǒng)中各部門(mén)之間的密切配合，將最好的貢獻(xiàn)給系統(tǒng)，反之，部門(mén)之間的競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的是組織的破壞。了解圖書(shū)編輯系統(tǒng)可以產(chǎn)生系統(tǒng)動(dòng)力。每個(gè)編輯明確自身在圖書(shū)質(zhì)量體系中的位置，明確自身的職責(zé)，明確自身的工作如何與他人密切配合，隨后產(chǎn)生源源不斷的組織動(dòng)力：努力、用心工作，明確把工作做好的價(jià)值，獲得工作中的喜樂(lè)。[15]

第二，了解變異。對(duì)于變異，戴明做出了形象的介紹：對(duì)于冰，人們有比較深刻的認(rèn)識(shí)；對(duì)于水，人們知之甚少。[16]系統(tǒng)是動(dòng)態(tài)變化的，無(wú)法了解自身，在圖書(shū)質(zhì)量體系中工作的編輯，固然知道自己在做什么，卻不知道如何才能做得更好，需要管理者了解各種力量的互動(dòng)，加以幫助和引導(dǎo)，從而減少變異，使出版社的圖書(shū)生產(chǎn)獲得高質(zhì)量發(fā)展。

第三，理解知識(shí)理論。知識(shí)理論有助于人們了解管理就是預(yù)測(cè)，而理性的預(yù)測(cè)依賴于知識(shí)的建構(gòu)?？偨Y(jié)在圖書(shū)編輯實(shí)踐中獲得的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步升華為理論，進(jìn)而學(xué)習(xí)并提出疑問(wèn)，打開(kāi)“進(jìn)入世界之窗”，才能不斷生產(chǎn)出具有較高社會(huì)價(jià)值、受到市場(chǎng)認(rèn)可的高質(zhì)量圖書(shū)。戴明同時(shí)提醒人們，信息不是知識(shí)，它沒(méi)有時(shí)間的積淀，只有建立在理論上的知識(shí)才能對(duì)工作產(chǎn)生幫助。[17]

第四，理解心理學(xué)。戴明仍然是從每個(gè)人獲得最好的發(fā)展的角度展開(kāi)討論。他認(rèn)為心理學(xué)有利于人們了解人與人和人與環(huán)境之間的互動(dòng)；每個(gè)人的學(xué)習(xí)方式和學(xué)習(xí)速度的差異；人類(lèi)與生俱來(lái)的被尊重的需要；以及學(xué)習(xí)——這個(gè)人類(lèi)自出生就表現(xiàn)出來(lái)的自然傾向。致力于提高圖書(shū)編輯質(zhì)量的管理者最重要的任務(wù)是傾聽(tīng)員工的心聲，了解每個(gè)員工心目中最重要的事（是組織的認(rèn)可、工作成果的發(fā)表、進(jìn)修，還是彈性的工作時(shí)間），從而以內(nèi)在動(dòng)機(jī)取代低效率的外在動(dòng)機(jī)。[18]

五、結(jié)語(yǔ)

戴明的質(zhì)量體系用組織視圖宏觀的視野，提出珍貴的十四條建議，又由對(duì)建議的詳述引發(fā)了淵博知識(shí)體系的構(gòu)建和思考，娓娓道來(lái)一個(gè)事實(shí)：質(zhì)量不是在生產(chǎn)線上產(chǎn)生的，單純追求技術(shù)層面的質(zhì)量是不夠的，“只有管理方法才能讓質(zhì)量落實(shí)”。

戴明的學(xué)生謝爾肯·巴赫用“透過(guò)工藝之樂(lè)，達(dá)到自主之喜”總結(jié)老師的理念，認(rèn)為老師“以挽救美國(guó)經(jīng)濟(jì)為己任，老而彌堅(jiān)”。戴明已經(jīng)離我們遠(yuǎn)去，而他的美好愿望——“希望世界變得更加美好，個(gè)人可以全面發(fā)展并樂(lè)于工作，組織有效地生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)而沒(méi)有浪費(fèi)”，將被永遠(yuǎn)追求和實(shí)踐。[19]

（作者單位系科學(xué)出版社）