【摘 要】 文章基于余緒纓教授“智本管理”理論和創(chuàng)新價值鏈兩個平行概念，并根據“智本培育、利益驅動、產出管理”的智本管理與創(chuàng)新價值鏈融合，以及后來拓展成的智本創(chuàng)新價值鏈三個環(huán)節(jié)（智本培育和知識資源獲取、研發(fā)創(chuàng)新及其管理、智本創(chuàng)新產出度量和管理），認為余緒纓教授的“智本管理”理論對我國智本理論研究和創(chuàng)新價值鏈管理有著重要的指導作用。

【關鍵詞】 智本管理； 創(chuàng)新培育； 研發(fā)創(chuàng)新； 創(chuàng)新產出； 創(chuàng)新價值鏈

【中圖分類號】 F234.3? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2023）08-0037-05

自黨的十八大報告提出實施創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略以來，我國學術界對知識創(chuàng)新和智本創(chuàng)造價值有關問題的研究已成為熱門話題。余緒纓教授早在2007年之前，就對智本管理的三環(huán)節(jié)“培育創(chuàng)新能力激活‘智力資源’（創(chuàng)新培育），利益驅動企業(yè)創(chuàng)新（利益驅動創(chuàng)新）、企業(yè)創(chuàng)新產出及其管理（產出管理）”的有關理論進行了較深入的研究。近年，我國企業(yè)持續(xù)加大研發(fā)創(chuàng)新投入，但企業(yè)仍面臨著創(chuàng)新投入無回報悖論“創(chuàng)新投入增長沒有看到創(chuàng)新增創(chuàng)價值”的困境，如何破解這一悖論是一個創(chuàng)新理論的難題，也是智本管理領域的難題?；谟嗑w纓教授的智本管理理論，本文擬探討余緒纓教授的“創(chuàng)新培育、利益驅動、產出管理”的智本管理與創(chuàng)新價值鏈（Hansen & Birkinshaw，2007）管理融合問題，其目的是發(fā)現(xiàn)智本驅動價值創(chuàng)造和保持智本永續(xù)地為企業(yè)創(chuàng)造價值的規(guī)律，尋求破解創(chuàng)新投入無回報悖論的方法。

一、創(chuàng)新價值鏈與智本管理的融合路徑

“智本管理”是一種以盡最大可能促進“知識創(chuàng)新”為中心任務的管理，是“人本管理”的進一步深化和提高（余緒纓，2007）?！爸潜竟芾怼币彩侵R創(chuàng)新的管理。余教授智本管理概念的提出的同年（2007年），Hansen et al.提出了創(chuàng)新價值鏈（Innovation Value Chain，IVC），認為創(chuàng)新是一個循序漸進的過程，并探索管理者行為如何促進企業(yè)產生創(chuàng)新并付諸實施。另一方面，智本驅動創(chuàng)造價值的管理是貫穿創(chuàng)新價值鏈的全過程，涉及創(chuàng)新智本培育和引進及其創(chuàng)新的投入（包括人、財、物），在傳統(tǒng)的企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新管理過程，比較注重于看得見的產出：創(chuàng)新資產（諸如新產品、新工藝、新技術、發(fā)明專利等）的形成。但對影響創(chuàng)新培育和引進的其他因素，諸如企業(yè)創(chuàng)新的管理制度、人員晉升機制、獎勵機制、創(chuàng)新智本引進和培育管理、研發(fā)創(chuàng)新管理等重視不夠，從而引發(fā)普遍困擾的研發(fā)創(chuàng)新投入悖論“創(chuàng)新投入增長沒有看到創(chuàng)新增創(chuàng)價值”。

本文基于智本管理和創(chuàng)新價值鏈理論，提出智本管理和創(chuàng)新價值鏈融合路徑，形成智本驅動創(chuàng)新創(chuàng)造價值的活動鏈（簡稱“智本創(chuàng)新價值鏈”），這一理論可為解決研發(fā)創(chuàng)新投入悖論提供理論基礎?；谥潜掘寗觾r值創(chuàng)造的視角，余緒纓的智本管理三環(huán)節(jié)“培育創(chuàng)新能力激活‘智力資源’（創(chuàng)新培育），利益驅動企業(yè)創(chuàng)新（利益驅動創(chuàng)新）、企業(yè)創(chuàng)新產出及其管理（產出管理）”，可與Hansen et al.的知識獲取、轉換、開發(fā)利用的三環(huán)節(jié)相融合（如圖1）?，F(xiàn)有文獻大多以H&B三環(huán)節(jié)為基礎進行拓展研究，從不同層面、不同環(huán)節(jié)研究了企業(yè)知識收集、獲取、創(chuàng)造并實現(xiàn)轉化的價值創(chuàng)造過程，尤其對于發(fā)展中國家（如中國）如何啟動后發(fā)趕超的戰(zhàn)略。

本文提出智本管理與創(chuàng)新價值鏈融合的智本創(chuàng)新價值鏈，此融合鏈將是智本管理的三個環(huán)節(jié)和創(chuàng)新價值鏈三環(huán)節(jié)的集成（如圖1），它對創(chuàng)新主體和相關機構，包括企業(yè)、科研機構、大學、投資機構（包括公共和私人投資）、政府、中介機構、推廣機構等提高創(chuàng)新管理和創(chuàng)新推廣都具有指導作用。下面對智本創(chuàng)新價值鏈的三個環(huán)節(jié)（創(chuàng)新培育和知識資源獲取、研發(fā)創(chuàng)新及其管理、智本創(chuàng)新產出度量和管理）進行簡要的闡述。

二、創(chuàng)新培育和知識資源獲取

（一）創(chuàng)新能力和科學悟性的培育

一是企業(yè)人員的創(chuàng)造性思維和綜合素質的培養(yǎng)。余緒纓（2004；2007b）指出，創(chuàng)新培育不僅從加強人類優(yōu)秀文明成果（文化、歷史、哲學、文學、藝術等方面的成果）的教育入手，而且要通過知識傳授、環(huán)境熏陶、實踐鍛煉等方式，使優(yōu)秀文明成果的精華滲透入人的內心世界，并使之進一步升華，逐步形成人員的綜合素質和創(chuàng)新思維能力。這樣可為企業(yè)的長期發(fā)展和提升競爭優(yōu)勢提供無窮盡的智本源泉。

二是從創(chuàng)新驅動價值創(chuàng)造的視角，培育創(chuàng)新研發(fā)團隊認知創(chuàng)新是一個復雜的過程。獲取新知識和培育創(chuàng)新的目的是為企業(yè)和社會創(chuàng)造價值。同時，讓創(chuàng)新團隊學會分類分步驟地進行漸進式創(chuàng)新。創(chuàng)新可以是對已有成果的改進，修正的創(chuàng)新可稱為改進型創(chuàng)新，另一種是發(fā)明型的專利形成，屬于發(fā)明型的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新超越原來同類的產品、方法、工藝或軟件系統(tǒng)。最高一級發(fā)明創(chuàng)新是顛覆性創(chuàng)新，這種創(chuàng)新對人類原有的活動產生翻天復的革新。

三是對一個專業(yè)人才的創(chuàng)新悟性的培育。創(chuàng)新悟性表現(xiàn)為科學悟性和人文悟性的綜合?？茖W悟性被大多數(shù)人看成是一種天賦，認為是與生俱來的感悟能力，因此被披上了一層神秘的面紗。但科學悟性在本質上也是一種科學思維方式，類似于科學直覺、科學靈感。因此，作為研發(fā)人員，首先就是要樹立創(chuàng)新系統(tǒng)性長期性的攻克思想。如同下一節(jié)提出研發(fā)創(chuàng)新是一個長期性的復雜迭代過程，需要在這個過程投入巨大的人力、物力和財力，并且要求研發(fā)人員在這個過程中必須多學習專業(yè)新知識、不迷信權威、勇于對權威提出挑戰(zhàn)，不斷進行創(chuàng)新性改進或顛覆性的創(chuàng)新嘗試，以訓練和提升研發(fā)人員的科學悟性。另一方面，研發(fā)人員還應當具有較高的人文悟性，人文悟性對創(chuàng)新具有很大的驅動作用。余緒纓（2007）指出人文悟性主要是指人格、氣質及修養(yǎng)的高情商展現(xiàn)，一個人無論從事哪一方面的工作，人文悟性高，取決于人文素質和情商的綜合。人文悟性高的人，更能提升其科學悟性及其創(chuàng)造能力，不斷取得創(chuàng)造性的豐碩成果。

（二）外購和引進創(chuàng)新

智本靠技術人員個人的不斷學習和參與企業(yè)的各種創(chuàng)新活動積累形成，而且是通過一個漫長的時間創(chuàng)建的。因此，企業(yè)不可能創(chuàng)建自己所有的所需專利，即使在美國或其他發(fā)達國家，企業(yè)的發(fā)明專利有部分也是外購的，通過外購可產生一個促使本企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新的進度，或者通過虛擬組織與原發(fā)明者合作可發(fā)明其他有關專利，這些外購或合作產生的專利可能都是基于同樣的智本基礎。另一種外購的非專利的管理解決方案，也是一種智本的引進。如向咨詢商購買咨詢性的解決方案（如業(yè)務流程的再造、業(yè)務管控數(shù)字化轉型的設計），諸如，華為1998年開始流程管理創(chuàng)新引進，第一期就支付4 800萬美元（折合人民幣4億多元）購買IBM為華為作流程再造的咨詢（流程管理設計）。這種提供管理類的智本咨詢服務，其所有權沒有全部轉移給購買者，反而通過對購買企業(yè)的咨詢可能又得到更多有用的管理類智本而且可在經營上獲得成功，諸如華為購買IBM咨詢的成功。這種轉讓是與商品、證券化資產和其他有形資產的轉讓完全不一樣的。

（三）跨組織的智本協(xié)同利用和好想法的集成

超越企業(yè)邊界洞察新商機和獲取新知識——跨邊界包括客戶、最終用戶、競爭對手、大學、獨立企業(yè)家、投資者、發(fā)明家、科學家、供應商和公司外部的其他行業(yè)人。但許多企業(yè)創(chuàng)新培育不重視這方面的工作，導致錯失良好的機會，無法形成創(chuàng)新驅動盈利能力和生產率提升。例如，20世紀80年代風靡一時的日本索尼在開發(fā)新產品（如隨身聽）有著令人印象深刻的記憶，但它在創(chuàng)新方法上越來越狹隘，其新產品受到影響。由于與外界的互動不夠，索尼工程師所謂的“顛覆性創(chuàng)新”無法在企業(yè)中實現(xiàn)，結果取而代之是索尼開發(fā)了許多沒有顛覆性創(chuàng)新的產品，而且是市場不需要的產品，造成索尼走向失敗。

產生新穎的創(chuàng)新想法的另一個被忽視的關鍵集成法：將來自不同部門的新見解和新建議集成在一起，并與開發(fā)新產品和業(yè)務的項目相比較和對照。而且，很多高科技企業(yè)建立了創(chuàng)新偵察員，專門搜尋眾多的渠道諸如技術出版物、專利數(shù)據庫、學術研討會、產品展覽會、行業(yè)研討會和上市公司報告等，以獲得企業(yè)所需的創(chuàng)新有關的信息。這是創(chuàng)新培育的一種好方法。然而，這種組合并不容易實現(xiàn)，因為大多數(shù)公司的結構將業(yè)務部門和智能部門彼此分離，跨部門的人員無法分享不同部門和外部搜索到的好想法。很多高科技企業(yè)為了改進這方面的不足，投入了不少資金來改善各部門無法協(xié)同產生創(chuàng)新的商業(yè)模式和創(chuàng)新的產品及其服務。

從上面的分析可以發(fā)現(xiàn)，在創(chuàng)新能力和科學悟性的培育、外購和自主創(chuàng)建、跨組織協(xié)同利用和好想法集成的過程中，智本的外購和自創(chuàng)僅僅是一個方面，有些研究將外購和自主創(chuàng)建視為創(chuàng)新的唯一智本來源，將其他的來源看成替代和潛在互補性的。本文更強調上面的三大活動的綜合，而且提倡跨企業(yè)跨組織的協(xié)同培育創(chuàng)新：諸如從專利供應商或外部咨詢顧問經常購買所需的知識產品（包括專利和解決方案）；與競爭對手、上下游企業(yè)建立橫向聯(lián)合培育產業(yè)共享的創(chuàng)新資產；與大學或其他有關研究中心委托合作聯(lián)合攻克課題和培育急需人才，等等。

三、研發(fā)創(chuàng)新及其管理

近年，我國很多企業(yè)都加大技術研發(fā)投入，然而，許多企業(yè)都面臨著研發(fā)投入的悖論問題“研發(fā)投入增長沒有看到創(chuàng)新增創(chuàng)價值”，如何破解這一悖論是一個創(chuàng)新理論的難題，也是研發(fā)投入及其管理的難題。研發(fā)創(chuàng)新的管理面臨的三大難題：

（一）智本資源配置優(yōu)化：研發(fā)部門的資源重組和優(yōu)化

研發(fā)部門是企業(yè)創(chuàng)新的重要基地，擁有企業(yè)的技術創(chuàng)新人才資源，前面提出創(chuàng)新培育和知識獲取的創(chuàng)新悟性培育模式，充分發(fā)揮研發(fā)人員的創(chuàng)造能力是提高企業(yè)創(chuàng)造價值的核心，正如一些觀點主張激活智本資源來更有效地創(chuàng)造價值，是智力資源的最經濟有效的開發(fā)和利用，也就是將研發(fā)人員資源的配置優(yōu)化。

智本配置優(yōu)化重要舉措之一：建立以資源共享（包括高端人才跨項目協(xié)同攻關）為核心的管理制度。以研發(fā)項目為紐帶，凝聚研發(fā)隊伍，充分利用企業(yè)內部人員和外聘專家相結合，集中優(yōu)勢創(chuàng)新力量攻克研發(fā)難題，提高技術創(chuàng)新資源使用效率，同時激活企業(yè)內部和外部的智本資源。

智本配置優(yōu)化重要舉措之二：激活內部研發(fā)人員的流動機制，充分利用企業(yè)外部的資源。高科技企業(yè)的研發(fā)部門都有幾百人甚至幾千人，應進一步深化人事分配制度改革，真正建立基于創(chuàng)新能力的開放、流動、競爭、擇優(yōu)的晉升機制；真正實現(xiàn)人盡其才、才盡其用和多貢獻多獎勵的激勵機制；鼓勵與專業(yè)對應的高校建立協(xié)同攻關的項目和團隊，充分利用高?；A研究的優(yōu)勢驅動企業(yè)創(chuàng)新項目的快速進展。

智本配置優(yōu)化重要舉措之三：通過發(fā)明型、改進型和其他三類研發(fā)進行資源配置優(yōu)化。不同的企業(yè)對三類研發(fā)的投入比例不同，分類投入的配置優(yōu)化目標是根據企業(yè)發(fā)展目標來制定發(fā)明和改進型以及其他的創(chuàng)新投入，并強調與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。發(fā)明型研發(fā)創(chuàng)新可對應發(fā)明專利數(shù)量及其有關專有技術，這種創(chuàng)新投入著眼于長期發(fā)展，研發(fā)周期長、受益慢，許多規(guī)模不大的企業(yè)在這方面投入較少。然而，改進型創(chuàng)新投入居中，主要為保持產品顧客需求，經常性改進產品設計，拓展現(xiàn)有生產線，屬于改進型的研發(fā)，這種研發(fā)收效快，通常形成實用新型或外觀設計專利等。很多企業(yè)在這類研發(fā)投入的人員較多和研發(fā)投入占比高。另外，其他研發(fā)創(chuàng)新是一類比較令人關注的創(chuàng)新，這類業(yè)務對一般企業(yè)來說比較少，研發(fā)投入也少，對資源配置優(yōu)化影響比較小。

（二）研發(fā)創(chuàng)新流程化管理

根據上述創(chuàng)新投入的資源配置優(yōu)化需要以及企業(yè)對研發(fā)創(chuàng)新管理的經驗，將研發(fā)創(chuàng)新管理的子環(huán)節(jié)的流程化管理描述成如下四步：

步驟一：研發(fā)戰(zhàn)略的智本創(chuàng)造價值的目標確定。研發(fā)項目和新產品戰(zhàn)略由集團總裁組織制定，集團公司工程技術中心、子公司研發(fā)中心配合制定研發(fā)項目和新產品戰(zhàn)略。實施周期：基礎性研發(fā)每三年制定一次，產品性研發(fā)每一年制定一次；研發(fā)項目和新產品戰(zhàn)略管理：研發(fā)戰(zhàn)略管理權在總經理，執(zhí)行權在集團公司工程技術中心。

步驟二：創(chuàng)新積累的研發(fā)項目規(guī)劃，由集團公司工程技術中心組織制定，子公司研發(fā)管理部配合；研發(fā)項目規(guī)劃每年制定一次，同時建立研發(fā)項目庫。研發(fā)項目規(guī)劃管理，根據研發(fā)戰(zhàn)略、營銷規(guī)劃中產品設計要求，由子公司研發(fā)管理部提出研發(fā)年度項目計劃，報集團公司工程技術中心審批，討論通過后由子公司研發(fā)管理部負責實施，并進行項目可行性研究等。

步驟三：創(chuàng)新研發(fā)項目實施方案，由集團公司工程技術中心組織實施，研發(fā)項目可行性研究實行定期、不定期研發(fā)項目可行性研究管理。根據研發(fā)項目規(guī)劃要求，在實施研發(fā)項目之前，由營銷經理組織市場可行性分析，集團公司工程技術中心提出研發(fā)項目的技術可行性研究報告。

步驟四：研發(fā)項目跟蹤管理，由集團公司工程技術中心實施。研發(fā)項目立項實行定期、不定期研發(fā)項目立項管理：集團公司工程技術中心負責組織研發(fā)項目立項評審工作，集團公司領導參與具體的評審工作。項目評審通過后，參與項目可行性研究小組的主管負責辦理項目標準化手續(xù)，領取項目立項編號等。

除了上述4個關鍵步驟外，研發(fā)創(chuàng)新管理是智本創(chuàng)新價值鏈是一個復雜的迭代循環(huán)過程，而且企業(yè)應該根據企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要加大技術創(chuàng)新投入和新產品研發(fā)力度，優(yōu)化產品開發(fā)流程體系和質量控制體系，提高自主研發(fā)能力，增強公司內生增長動力；加強研發(fā)基礎平臺建設，不斷夯實基礎業(yè)務服務能力，提升公司創(chuàng)新驅動價值創(chuàng)新在行業(yè)中的核心競爭力。

四、智本創(chuàng)新產出度量和管理

智本創(chuàng)新產出是創(chuàng)新價值鏈的價值展現(xiàn)環(huán)節(jié)，對產出客觀地、系統(tǒng)地評價在智本創(chuàng)新價值鏈中至關重要。智本創(chuàng)新價值鏈有眾多創(chuàng)新業(yè)務流程，每一創(chuàng)新業(yè)務都在為企業(yè)創(chuàng)造價值做貢獻，如何度量這些貢獻，如何引導研發(fā)人員為企業(yè)多做貢獻是本節(jié)探討的主要問題。

（一）智本貢獻的度量和評價

智本貢獻可表現(xiàn)為“以他們的聰明才智為企業(yè)的生產經營進行的各種形式的創(chuàng)新，為企業(yè)保持和發(fā)展競爭優(yōu)勢所作的貢獻（產出），即所取得的效益”（余緒纓，2007）。目前，這種貢獻效益，一般借助于管理會計的責任人績效報告（責任人平衡計分卡）進行度量而且局限于框定的某責任單位，然而，很多貢獻是無法直接度量的，還有一些貢獻是跨職能部門和工作團隊共同完成的，這些要準確反映到績效報告中是一件非常難的事。這種難題的解決也是企業(yè)在績效管理數(shù)字化轉型中必須考慮的問題。因此，人的智本貢獻的度量和評價，可基于余緒纓的智本管理思想，考慮本文所提及的軟指標因素和跨部門協(xié)同因素，與傳統(tǒng)的績效報告指標融合，構建數(shù)字化的智本貢獻度量報告。

傅元略（2002）提出了智本創(chuàng)造價值的財務度量指標。關于智本（智力資本）理論的研究成果不少，但想沿用傳統(tǒng)的會計方法對企業(yè)智本（與智力資本（簡稱智本）對應，下面用智本來表達智本或智力資本）進行度量仍然是一個未解決的難題。然而，企業(yè)智本所創(chuàng)造的貢獻（價值）卻完整地反映在企業(yè)損益表的納稅付息前利潤（EBIT）中怎樣利用EBIT和有關財務指標來間接度量企業(yè)的智本，不管什么樣智本所產生的效益貢獻最終都會反映到企業(yè)的利潤上，這種貢獻可用下列的財務指標來衡量和評價（傅元略，2002）。

智本的效益貢獻率r＝（EBIT/Z）-r0

智本的效益貢獻價值=r×Z

智本的效益貢獻增長率G=（本期智本的效益貢獻價值/上期智本的效益貢獻值）-1；G的增長率也可以考慮取3年或5年的（幾何）平均增長率。

上述公式中，Z表示企業(yè)會計賬面總資產；EBIT表示納稅付息前的利潤；r0表示市場（或行業(yè)平均）資產利潤率（EBIT/Z），或是評價用的資產利潤率目標值。

在r0取同行的平均水平時，財務指標效益貢獻率（r）有三種情況：①r>0，意味著企業(yè)智本對企業(yè)效益貢獻比同行平均水平好，說明該企業(yè)在某些智本方面具有一定的優(yōu)勢，其鑒別法可用下面的基本指標評價法來確定；②r<0，意味著企業(yè)智本對企業(yè)效益貢獻比同行平均水平差，表明被評價企業(yè)存在著某些薄弱和不產生效益的智本，高層管理者希望能夠鑒別出哪些智本需要再投資，哪些只要在管理制度上改進就可產生更大的效益，這需要對智本效益貢獻作綜合的研究；③r=0，意味著企業(yè)智本對企業(yè)效益貢獻處于同行平均水平，表明被評價企業(yè)在某些智本需要加強管理或增加投資才能發(fā)揮優(yōu)勢。

假定r0是財務資本最低要求的報酬率目標值，上述的財務度量指標從財務的綜合度量角度來看可以度量智本對企業(yè)效益的貢獻。另一方面，在比較有效資本（股票）市場的條件下，通過企業(yè)IPO和二級市場股票價值，結合上述的智本貢獻度量方法可衡量企業(yè)智本的價值。

（二）建立與創(chuàng)新貢獻相匹配的激勵機制

一是根據創(chuàng)新項目的優(yōu)先性配置資源（即人力、資金以及有關設備和辦公用房的投入）。創(chuàng)新的創(chuàng)造價值較高者應該是資源分配中首先保障的。若有足夠的資源，優(yōu)先創(chuàng)新項目應給予足夠的研發(fā)資金；若資源稀缺的，優(yōu)先創(chuàng)新項目應按一定的比例分批次投入，以保障優(yōu)先創(chuàng)新項目能夠順利開展研發(fā)創(chuàng)新。

分配資源時，應該將重心放在對于獲得首席執(zhí)行官所選擇的價值活動中，以及在公司的智力資本管理過程中，需求頻率最高的活動上。

企業(yè)合作界面管理能力不同于組織內部的管理能力，也不同于基于市場的交易管理以及業(yè)務雙邊關系的管理。企業(yè)應從戰(zhàn)略視角對合作界面進行有效治理，借助合作界面的硬件要素（信息交流機制和合作激勵機制）和軟件要素（合作文化和人際信任）對合作界面的演變加以控制和影響。在開放式創(chuàng)新情境下，企業(yè)需要具備卓越的合作界面管理能力，當企業(yè)開放式創(chuàng)新項目愈多，跨越時間愈長，合作界面管理經驗就會愈加豐富，越能從以往合作經歷中吸取經驗和教訓，更有可能實現(xiàn)開放式創(chuàng)新的戰(zhàn)略目標。

二是對創(chuàng)新團隊個人的激勵制度。公司將繼續(xù)加強人才隊伍建設，完善崗位職責、考核激勵、培訓等人力資源管理體系建設，制定科學、合理的薪酬政策，吸引、招募和留住優(yōu)秀人才，激發(fā)全員工作熱情，充分調動全員主觀能動性，從人力資源出效益。員工持股計劃的實施，將有利于完善公司激勵制度，增強員工的凝聚力和公司的軟實力，吸引行業(yè)內外優(yōu)秀人才，充分調動員工工作的積極性和創(chuàng)造性，從而建立公司與員工的利益共享機制，提升公司治理水平，促使員工自身發(fā)展與公司長遠規(guī)劃保持一致，全力推動公司在新時期戰(zhàn)略轉型目標的實現(xiàn)。

在對公司的相對優(yōu)勢和其對創(chuàng)造價值和獲得價值的相對需求進行評價之后，如果要分配和再分配資源，應該保證實現(xiàn)公司戰(zhàn)略重要的活動有充分的資金或者具有比其他活動更豐富的資金。

（三）建立智本創(chuàng)新價值鏈管理制度

建立繼續(xù)創(chuàng)新的過程必須考慮公司CFO怎樣能夠更透徹地了解智力資本和公司價值之間的聯(lián)系，即哪些智力資本管理活動與其公司價值聯(lián)系最密切，以及哪些活動值得管理者額外關注。下面分兩個方面闡述。

1.智本創(chuàng)新價值鏈管理制度化

建立健全智本管理和創(chuàng)新價值鏈管理的制度（包括前述的三個環(huán)節(jié)管理規(guī)范），也包括事前控制、過程控制、事后控制三種規(guī)范形式組成的總體控制規(guī)范。尤其是，強調智本驅動創(chuàng)新的活動需要與企業(yè)戰(zhàn)略目標、人才隊伍資源和創(chuàng)新投入的財力物力資源安排相結合，制定智本創(chuàng)新投入和產出短期（年度）計劃和長期計劃（5年計劃），而且要列出一個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在創(chuàng)新研發(fā)的目標以及通過自創(chuàng)或外購創(chuàng)新產品或創(chuàng)新工藝來實現(xiàn)創(chuàng)新驅動價值創(chuàng)造的目標，這種計劃每年都要做，而且長期一般都是做成滾動計劃（保持對未來5年的計劃）。這是智本創(chuàng)新價值鏈管理制度化不可或缺的管控和計劃制度。

2.制度化應體現(xiàn)柔與剛兼容

智本創(chuàng)新價值鏈管理過程更多涉及到如余緒纓（2007）提出的“以人為本”的柔性管理，可進一步向“智本管理”轉變，并且強調“智本管理”是一種以盡最大可能促進知識創(chuàng)新為中心任務的管理，是“人本管理”的進一步深化和提高。因此制度化的柔與剛兼容是對傳統(tǒng)的管理制度大多數(shù)停留在剛性方面的改進，并且強調從制度設計到執(zhí)行整個過程是否真正體現(xiàn)出了柔與剛兼容。這是因為智本在創(chuàng)造價值過程所發(fā)揮的作用和形成的貢獻是無法通過簡單幾個指標就可計算出來，而是需要各業(yè)務流程的創(chuàng)造價值的柔性指標來體現(xiàn)的。然而，目前我國大部分企業(yè)這方面的柔性指標還在探索中，大多數(shù)企業(yè)還沒有一個剛性指標和柔性指標如何搭配的剛柔相容的度量體系。這是學術界正在研究的重要問題。

五、結語

本文從創(chuàng)新價值鏈的三個環(huán)節(jié)進行探討，發(fā)現(xiàn)了余緒纓教授的智本管理理論的三環(huán)節(jié)“智本培育、利益驅動、產出管理”可以拓展到并拓展成本文智本創(chuàng)新價值鏈的三個環(huán)節(jié)（智本培育和知識資源獲取、研發(fā)創(chuàng)新及其管理、智本創(chuàng)新產出度量和管理），而且發(fā)現(xiàn)了余緒纓的“智本管理”理論對我國智本理論研究有著重要的指導作用。另一重要的目的是，本文謹為紀念余緒纓教授百年誕辰而作，將余緒纓教授的“大智慧”和“大視野”的智本管理哲學思想進一步拓展研究和弘揚；尤其是，在我國在創(chuàng)新立國的大戰(zhàn)略環(huán)境下，本文主張應用余緒纓教授的智本管理理論來指導企業(yè)和科研單位的創(chuàng)新價值鏈管理，以此來紀念余緒纓教授對管理學術的貢獻。

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