文／羅鵬 北京城建八建設發(fā)展有限責任公司 北京 102218

引言：

施工總承包項目成本控制是指施工總承包企業(yè)在施工前根據(jù)項目的實際情況設定成本控制目標，通過在施工成本預測和主動干預過程中，對影響成本的各種因素和條件進行預防和調(diào)整措施，從而保證成本控制目標順利實現(xiàn)的一種管理行為。通過合理的成本控制，施工總承包項目可以有效地控制成本支出，提高利潤，增強企業(yè)的市場適應能力和競爭力。施工總承包企業(yè)根據(jù)工程項目的實際情況，制定一套行之有效的成本控制方案和評價方法，是保證施工總承包工程能夠?qū)崿F(xiàn)成本控制目標的前提，也是有效提高工程效益的措施之一。

1.施工總承包工程成本控制概述

施工總承包項目成本控制是指施工總承包企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，進行成本核算、成本分析、成本決策、成本控制和成本后評價等一系列科學的成本管理行為的總稱。

1.1 施工總承包工程成本控制的類型

施工總承包工程成本分為直接成本和間接成本兩部分。間接成本包括人工，材料，機械設備，轉(zhuǎn)包及其它的成本；間接成本由管理和其它支出構成。從施工總承包成本組成的角度，從施工總承包的施工步驟、施工總承包的成本核算和成本產(chǎn)生的全過程出發(fā)，將施工總承包的成本控制分為前期成本控制、中期成本控制和后期成本控制三大類。施工總承包工程成本的前期控制，是指在工程成本中，根據(jù)工程成本價的需求，制定工程成本控制指標，從而實現(xiàn)工程成本的目的。并生成預警偏差成本，進行最優(yōu)決策，減少了成本的發(fā)生幾率，并預先采取了相應的預防與補救措施。施工總承包的中期成本管理，就是要根據(jù)已有的經(jīng)營成本管理指標，對工程項目進行嚴格的成本管理，并能在最短的時間內(nèi)，正確地解決成本的偏差，從而達到降低風險的目的。施工總承包的后期成本管理，是對施工完成后的成本進行多次的誤差分析，找出造成成本偏差的根源，并提出相應的補救辦法，從而達到降低損失的目的。對工程成本進行分析與核算，確定各方面的職責，并從中吸取的經(jīng)驗和教訓，并對以后的工程進行成本管理。

1.2 施工總承包工程成本控制的特點

（1）成本構成具有不可逆轉(zhuǎn)性和高風險。建筑施工總承包因其結構單一、體積龐大而無法大規(guī)模的生產(chǎn)，其成本構成的進程無法復制。（2）成本變化很大。施工項目建設工期較長，施工成本在不斷變化的市場、建材、勞動力和機械設備價格等因素的作用下，很可能會導致項目成本的變動。（3）成本組成的復雜性。施工總承包項目的成本是一個復雜的過程。與工程施工相關的一切開支均為施工總承包項目的成本。

2.施工總承包工程成本控制方法

施工總承包項目的成本控制通常是以目標成本為基礎的，施工總承包單位可以在項目的各個階段預先確定項目的投資目標，并采取多種有效的管理措施來確保項目的進度、安全和環(huán)保。以滿足品質(zhì)和其他需求為基礎，以目標成本管理為基礎的項目設定的指標。目的成本控制是指在工程成本預算和工程成本的基礎上，由工程監(jiān)理小組和相關部門進行計算，以確保工程的預計收益。以市場為基礎，以理論與實際成本相聯(lián)系的方法，從投標報價階段到工程完工，直至工程完工，取代了以往僅對制造工藝進行成本控制的常規(guī)成本會計。

3.施工總承包工程成本控制方法實踐

施工總承包企業(yè)項目成本控制，需要貫穿項目建設始終。從項目投標階段開始，直到竣工階段，均需要采取積極有效的成本控制方法。

3.1 投標階段成本控制

投標階段的成本控制是施工總承包項目成本控制的基礎階段。在收集、整理、總結基礎數(shù)據(jù)和初始成本的前提下，對項目成本指標進行分析計算，建立目標成本體系。具體來說，主要分為以下幾個方面：

3.1.1 施工總承包工程考察

施工總承包招標階段的現(xiàn)場勘察和實地勘察是招標投標之前的基本工作，主要是通過現(xiàn)場實地勘察，掌握施工總工承包的規(guī)模、類型、場地條件。根據(jù)“三通一平”情況、自然地理、社會經(jīng)濟環(huán)境、地方政府對工程建設的需求，綜合考慮開發(fā)商（也就是招標方）的經(jīng)濟實力、資金運行情況和履約能力，從而對擬投標項目進行投標定位，確定投標方向。

3.1.2 分包詢價

建設項目成本包括直接費、間接費、規(guī)費和稅費，其中的直接費是人工、材料和機械設備成本構成，是其它成本核算的基礎。作為投標過程中造價控制的重要環(huán)節(jié)，必須在投標過程中對各種類型的報價進行確認，特別是在投標過程中，要有一個明確的目標，即：投標過程中，要有一個明確的目標。

3.1.3 工程投標組價測算

依據(jù)各下游分包費用的問詢和目前的指標，以及對所中標項目的位置，對項目的價格進行了估算。一般來說，總承包招標有費率招標、模擬清單固定單價招標、固定總價招標、費用+報酬模式。在此基礎上，我們必須嚴格遵守招標文件的規(guī)定，并且要充分地顧及到因價格變動而引起的人工、材料和機械設備費上漲的危險，確保了計算費用的精確和理論上的精確。

3.1.4 目標責任成本測算及簽署

目標責任費用是指按照招標階段的總體規(guī)劃，按照招標階段的人力、材料、機械設備等市場需求，結合項目所在地的自然環(huán)境條件、社會環(huán)境條件、市場價格波動的情況，對施工總承包項目進行成本測算及預測，由項目主要管理人員對項目各項費用進行確認，形成項目的目標責任成本，為項目造價管理提供指導依據(jù)。同時，針對施工總承包成本的目標責任和需求，制定具體的績效評價體系，制定出一套行之有效的正、負兩個評價體系，提高項目經(jīng)理的主動性和項目成本管控積極性，從而保障或提高整個建筑項目的收益。

3.2 施工階段成本控制

當施工總承包企業(yè)中標之后，就進入了施工階段，施工階段的成本控制核心在于降低浪費和損失?？梢哉f，在在工程施工階段成本管理中，施工階段的成本管理是整個成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)。由于施工階段涉及到具體的施工活動，包括具體的施工工藝、施工人員分配、施工進度調(diào)整、施工計劃履行等等，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都可能導致返工或者成本增加，從而導致整個工程項目的總成本增加，這顯然是和成本管控目標相悖的。因此需要重點關注施工階段的成本控制工作，落實各項成本控制要點。在整個成本管理中，要想使整個項目的成本管理效果得到良好的實現(xiàn)，最后達到或超過原來的目標責任費用，確保項目的最終目標費用得以實現(xiàn)。

3.2.1 拆分工程目標責任成本

確定了施工總承包項目的目標責任成本后，要將其分解為具體的指標和責任費用，并在此基礎上建立了項目的內(nèi)部分項目的責任成本。以方便工程項目的目標成本管理，并從根源著手進行各種成本的管理。目標的責任費可以分為人工目標成本、物料目標成本和機械設備目標成本。專業(yè)分包成本、成本目標成本、稅金目標成本等，通過量和價拆分，實現(xiàn)成本雙向的量和價的成本管理，從而實現(xiàn)工程成本的總體管理。

3.2.2 確定消耗量限額

將項目的責任成本分解完成后，需要根據(jù)項目單位的標準對項目費用進行消耗限額，并以消耗定額指標來管理各個分項人工、材料、機械。特別是對于人工、物料和設備等各項費用的變動，必須要明確原因，對于不合理的變動，需要及時予以糾偏。從而確保物料消耗合理，設備配置合理，各項費用控制均符合成本管控要求，以此降低各項無謂的消耗和浪費，從而全面提升成本管控目標。

3.2.3 合同先行，量價分離

所有的下游項目都要按照招標定價，先簽訂合同，然后進入市場，確保合同的下游報價清楚，工程量核算的規(guī)則清楚，確保了總承包的收益和分包支出的平衡。

3.2.4 合理優(yōu)化施工圖紙

在設計審查的過程中，根據(jù)工程和地方的需求，對工程設計進行了合理的調(diào)整，并制定了相應的工程設計。在降低資源消耗、節(jié)省建設費用、提高工程總收益的前提下，可以有效地改善工程建設的質(zhì)量和工期。施工期間，施工隊伍要嚴格遵守施工總承包和驗收后的施工計劃，加強施工質(zhì)量，進度，安全監(jiān)管，防止二次修補、過度搶工等導致的施工費用增加，從而降低無效施工成本。

3.2.5 推廣高新科技產(chǎn)品

通過主動運用智能化的信息技術，有效地改善了項目的建設和管理，從而有效地提高了項目的造價。建筑總包項目進入市場后，按照各建筑公司的特征，大力發(fā)展鋁合金模板、智能爬架、建筑裝配式等高技術的應用。智能工地系統(tǒng)，智能機器人等，降低了建筑材料的損耗，降低了建筑的造價。運用智能化的信息技術，促進智能化的信息系統(tǒng)的使用，從而提高工作的工作效能和精確性，全面實施精確控制的成本管理。

3.2.6 及時準確申報工程款

有效運用資本，減少發(fā)包費用。強化工程施工圖紙，工程聯(lián)絡單，技術聯(lián)絡單。收集、整理、歸檔項目簽證及其他有關資料，并按收集到的資料，進行二次報價和簽證索賠，確保總承包收益和下游費用的均衡和合理的利潤。

3.3 竣工階段成本控制

竣工階段成本管理是項目成本管理的最后一步，也是項目成本管理成效的考核，而完工后的成本管理不僅關系到項目的成本管理能否取得良好的效益，而且對于今后的項目建設和后期的成本管理具有重要意義。

（1）對建筑項目的各種費用進行清點。在施工總承包完成后，需要對其成本進行清點核算，包括人工成本、材料成本、設備成本和周轉(zhuǎn)材料成本。專業(yè)分包費用，措施費用，管理費用和其它成本費用，并對場地內(nèi)的物料和裝備進行清點，計算剩余殘值。通過對以上各項費用的預付款資料的統(tǒng)計，根據(jù)工程的具體情況，對各個子項的費用進行深度的挖掘，以防止成本的遺漏。將實際費用與目標責任成本進行比較，針對成本差異大的項目進行分析，如果是由于不是總承包造成的成本增長，那么按照工程的具體狀況進行相應的調(diào)節(jié)，以確保工程項目的合理收益。

（2）收集和整理施工總承包竣工資料，編制、上報和核對。項目施工總承包費用清點完畢后，依據(jù)所搜集的竣工圖紙、技術聯(lián)系單、設計變更單等資料。設計審查記錄，竣工報告，簽證單。施工方案、政府指導性文件和其它有關材料，根據(jù)工程造價的實際發(fā)生，完成工程的最終決算。按照施工或施工方委托的第三方的委托，在履行合同約定、保證事實的基礎上，主動與施工總承包進行最后的結算，確保項目的利益。

（3）對總承包項目進行成本后評價，并對運營責任進行最后的考核和落實。針對總承包項目成本盤點結果和總承包結算，進行了成本后評價，針對超出目標責任成本、超出總包結算收益的項目，進行了重點剖析，明確責任單位，并依據(jù)目標責任成本和責任協(xié)議的規(guī)定，給予相應的責任單位和相應的經(jīng)濟懲罰。針對發(fā)生費用余額的項目進行了分析和歸納，并鼓勵有關人員進行獎勵。對建設總承包的總體運營效益進行評估，并根據(jù)合同的規(guī)定和最后的費用控制評價，實施正、負兩方面的獎勵。匯總項目運營費用和成本管理的體會，編制一份書面的報告，對今后的項目進行管理，項目成本后評估操作流程如圖1所示。

圖1 項目竣工成本后評估操作流程圖

4.施工總承包工程成本控制方法實施效果分析

施工總承包企業(yè)成本管控任務復雜，牽涉到前期管理、中期管理和后期評估幾個階段，每個階段，都應該嚴格按照要求，做好成本細分，采取積極的應對措施。同時在成本后評估之后，需要對成本偏差進行著重分析，并采取有效的糾偏措施，從而全面提升施工總承包企業(yè)的成本管控效果，提升施工總承包企業(yè)的經(jīng)濟效益。

4.1 產(chǎn)生成本偏差原因分析

在完成了施工和結算工作后，需要對整個工程進行成本后評價，并對人員、材料、設備進行分析。分析各種不同的成本，如管理費用、規(guī)費、稅金等與預定的成本差異，分析各種偏差的大小，影響成本的范圍，分析和歸類成本控制中的偏差原因。根據(jù)造成費用偏差的原因，可以分為由客觀因素引起的費用偏移（也就是客觀的外在因素）和由施工總承包企業(yè)和項目自身的因素引起的偏差。

4.2 相關措施的完善

在完成了項目的結算后，通過分析施工總承包項目的目標成本和實際成本之間的差異，通過數(shù)據(jù)對比和邏輯分析等方法，歸納歸納出各種影響因子，并將分析得出的結論進行歸納和總結，最后將其整理成報告文檔，以供公司的內(nèi)部數(shù)據(jù)加以陳列和保存，從而為以后的建設項目提供參考。針對積極的偏差（即節(jié)省成本的偏差），應當著重歸納和總結，并在公司內(nèi)部進行培訓和宣貫，從而在同樣的施工環(huán)境和社會環(huán)境背景下，進一步提高施工總承包公司的成本管理和管理能力，從而提高施工總承包公司的總體利潤。針對負面的偏差（也就是導致費用的損失或費用的增長），可以將其分類匯總，并將其列為建筑總承包公司的典型案例，在公司內(nèi)部進行通報、講解，合理避免以后的施工總承包工程類似風險的出現(xiàn)，降低資源浪費，節(jié)省建設成本。與此同時，施工總承包單位應不斷總結提煉各總承包的成本管理的經(jīng)驗與教訓，逐步完善和提高施工總承包企業(yè)的費用指標和目標責任費用，以較高的企業(yè)指標和目標責任費用控制施工總承包工程各項費用消耗量，不斷完善各項成本控制體系，進而提升施工總承包企業(yè)的整體競爭力。

結語：

綜上所述，從理論上說，施工總承包成本管理是一個有著深刻的研究價值和實際應用價值的問題，在成本大幅上漲和競爭日趨激烈的情況下，如何進行成本管理就顯得尤為重要。施工總承包的成本管理工作應當從投標的前期籌備、竣工結算、質(zhì)保期滿，貫穿于全過程，是影響施工總承包工程最后運營效果的重要因素。施工總承包單位在投標、施工、竣工三個階段分別制訂成本控制與控制，不僅要從投標測算成本、目標責任成本、竣工后評估成本三個方面進行控制，還要從人工、材料、機械臺班指標，施工方案合理性，保證施工質(zhì)量、進度、安全達到合同要求，施工間接成本指標，過程資料收集管控，稅費成本和管理效率等具體項目逐一落實成本管控，減少有效費用，運用信息技術，有效地提高了成本控制工作的有效性，從而確保了控制費用的目的，通過改善建筑總包項目的純收入，使其在價格上的競爭優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)的持續(xù)發(fā)展。